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活用郎教授理论
活用郎教授理论:
高效整合旅游产业链,敬请教授指点!
郎教授:
您好!
听过两次您的讲座,但更多的是在论坛浏览您的文章和视频,吸收了很多新思维,谢谢您对我的帮助,我曾在麦肯锡从业,和您非常注重数据分析一样,麦肯锡的风格也是以事实为基础,用逻辑化的结构和数据证明有价值的观点,我是湖南张家界人,07年从深圳返回家乡后进入旅游业,此次制造业和金融危机也使我在制造业的投资血本无归,我也没有埋怨国家和政府,没了就没了,重新开始吧,目前我进入旅游业,也做了大量数据分析,但我没有受过系统的经济学和MBA训练,所以思维有很多漏洞,请您毫不留情的指出我的漏洞,请帮助我认识自己,我发表在“张家界政府公众论坛”
整合旅游产业链,该出手时就出手,政府会动手?
推进世界旅游精品建设,没有区域性旅游集团,不能不说是一种悲哀!
!
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我的观点:
1、组建旅游集团才能高效整合产业链
2、整合产业链才有未来博弈的筹码
3、整合产业链才能保证利益最大化
4、整合产业链才能确保市场健康增长
5、整合产业链才能保护各方正常权益
-前言-
世界经济全球化,市场竞争日益惨烈,国际资本虎视眈眈,在饮料、啤酒、化妆品、部分农产品、食用油、零售、重工等诸多行业,国际资本正逐步蚕食民族产业,例如:
2000年达能集团收购乐百氏,势力逐步渗入娃哈哈、蒙牛、益力、光明等多个民族品牌,01年金龙鱼由外资嘉里粮油控股,03年法国欧莱雅收购小护士,吉列控制南孚电池72%的股权,柯达收购乐凯胶卷部分股份,05年美国凯雷集团收购徐工集团未获成功,06年法国SEB获得苏泊尔控股权,双汇集团被美国高盛收购,07年达能与娃哈哈、光明因并购问题公开决裂,08年强生完成对大宝的收购,可口可乐拟收购汇源果汁等等,这一切表明:
产业链的战争时代已经来临,外资收购民族品牌决不是简单的将其收归旗下,而是为了将制造业融入他的整个产业链,通过对产业链的高效整合,控制整个行业,最大限度的挤压中下游、榨取利润,列出这些数据,不是为了讨论保护民族品牌这个课题,而是用数据说明未来的趋势:
谁能控制并高效整合产业链,谁就拥有行业的话语权,有话语权才有未来,旅游业的趋势也不例外,日益激烈的市场竞争,旅游企业对价格、渠道为主导的商业模式的争夺,必将更加血腥惨烈,异常严峻的竞争环境摆在我们面前,旅行社作为旅游产品的分销商如何应对?
如何整合产业链的各种资源?
首先有3个问题,需要一起思考:
1、为什么地接旅行社小、散、弱?
-抗风险能力差
2、为什么旅运司机会联营提价?
-投资回报率低
3、为什么线路价格一路血拼?
-被迫低价竞争
本文分五部分:
一、旅游产业链分析
二、行业先行者分析
三、张家界现状分析
四、个人看法和建议
五、总结和问题树
一、旅游产业链分析
2007年,我国旅游业全年共接待入境游客1.3亿人次,实现外汇收入419亿美元,分别比上年增长5.5%和23.5%;国内旅游人数16.10亿人次,收入7770亿元人民币,分别比上年增长15.5%和24.7%;中国公民出境人数超过4000万人次,比上年增长18.6%;旅游业总收入10957亿元人民币。
毫无疑问,中国是旅游客源大国,更是国内旅游市场稳步增长的旅游大国,作为旅游大国,应该有相匹配的大型旅游集团,但我们的行业现状?
根据国家旅游局2007年旅行社年检公报,全国旅行社共18943家,其中:
国际旅行社1797家,国内旅行社17146家。
国际社占全国旅行社总量的9.49%,资产占全国总量超过60%,旅游业务营业收入占全国总量超过60%,而国内旅行社数量占全国旅行社总量的90.51%,是国际旅行社的9.5倍,资产仅占全国总量的36%,旅游业务营业收入占全国总量的37%。
以上数据不列出来,大家凭感觉也能得出:
国际社相对国内社来说是较大企业,而占全国旅行社多数的国内社大多为中小企业。
这些旅行社实力小、行业集中度低、经营效益不佳,呈现出多、散、弱的局面,特别是下游的地接社(如张家界),部门层层承包,规模小得不能再小。
中小旅行社的经营现状
1、经营能力弱,没有品牌优势,竞争中相互杀价,利润越来越薄(发团就像卖白菜)
2、内部管理能力差,没有核心竞争力,留不住人,人才流失率高
3、市场覆盖面窄,抵御风险能力不足,经不起波动(如非典和地震)
4、发展资金不足,无法进一步扩张,融资能力几乎没有
旅游产业链分析:
一个商业生态链,必定有上游和下游,在旅游业竞争白热化的今天,掌握稳定的客源才有话语权,故而客源就成为兵家必争的上游资源(由大旅游集团和新兴势力如携程掌控),中间方则由众多中小旅行社组成,毫无疑问下游则是嗷嗷待乳的旅游目的地(由地接社、导游、司机、景区、酒店等多方组成),旅游目的地数量多、开发雷同、同质化严重,而上游的游客资源却有限,竞争态势一目了然,占上游则得制高点,可俯瞰一切。
旅行社的经营实际上就是衔接上游客户(游客)和下游资源(旅游目的地)的中介,旅行社作为产品“分销商”,就是旅游产业链的“资源整合者”,如何掌控上游客户信息、如何整合下游的资源(如景区、酒店、交通等)是旅行社的关键成功因素。
作为旅游环节的掌控者,旅行社在整合上下游资源时,实质是帮助旅游产业制定产品和渠道策略。
请看旅游产业链分析图:
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2008-11-322:
06
二、行业先行者分析
国内企业
1、海航旅业控股有限公司
2002年,海南旅游集团成立,幸运国旅成立;2005年,金鹿航空、金鹿公务航空加入海南旅游集团;2006年,吉旅集团、活力幻像、思福租赁加入海南旅游集团;2007-08年海南旅业集团更名为海航旅业控股(集团)有限公司;祥鹏航空、吉高报刊加入海南旅游集团;西部航空成立并加入海南旅游集团;海航酒店集团(在大的旅游目的地开设酒店)和大新华快运加入海航旅业。
请看海航旅业集团的产业链,从上游客源资源的掌控,到下游的航空、酒店、旅运资源、汽车租赁等实行的一系列并购,表明一点:
产业链的高效整合才能赢得未来的话语权。
2、中青旅控股有限公司
请看中青旅下属部分企业:
中青旅旅游服务分公司(实际是旅运公司)、桂林帝苑酒店有限公司、乌镇旅游开发有限公司、山水酒店投资管理有限公司,2007年,中青旅成为奥运官方接待商,迅速将国家4A级旅游景区乌镇收归旗下,成为首家控股旅游景区的上市旅游公司,同年中青旅还开起了自己的山水连锁酒店;
从中青旅的产业链整合,显而易见:
中青旅在手中掌握大量客源资源后,已经开始了对下游酒店及景区的整合,有客源心不慌,下游景区和酒店的盈利就有了保证。
3、携程旅行网
一边是庞大的会员群体,一边是从酒店和航空公司获取更低的折扣,这就是携程的商业模式,1999年携程成立,几年时间成长为中国最大的在线旅行服务公司,因为掌握庞大的客源,2002年携程联手首都旅游国际酒店集团共同投资组建了如家酒店集团,推出了自己的酒店品牌“如家快捷”,近几年发展迅猛,携程借助巨大的客源平台发力整合下游资源。
国外成功企业
4、英国的汤姆森假日公司,购进航空公司和酒店,确保充足正常的资源供应;宇宙假日公司与君主航空公司(一家包机公司)进行联合经营;许多大型旅游社在国外重要的旅游地都拥有或经营酒店,确保自己的话语权。
成功企业的运行轨迹:
有效集聚客户资源.提供优质满意的服务.深化与客户的联系——运用IT技术,处理“需求个性化与经营规模化”的矛盾——按掌控旅游价值链的规律,“抓两头,带中间”——最终确立“大规模经营的垄断竞争地位”。
国际顶尖旅行社大多通过全力以赴控制价值链上游客户信息,有效集聚客户,扩大经营规模,再顺势整合下游资源,开发更多产品以覆盖更广的客户群体,从而确立核心优势。
(引自行业分析报告)
张家界的旅游集团会出现?
何时能建立经营的垄断竞争地位?
三、张家界旅游业现状分析
看完产业链的分析,大家可能已经明白,地接社为什么要杀价竞争,导游和司机为什么要靠人头费维生,旅游团队为什么要加点、进购物店。
万事万物定有因果:
因为我们处于旅游产业链的最下游、最低端,上游的大鳄手持客源这一利器,肆意压榨下游地接社,拖欠地接社团款,最大限度的榨取利润,上游大鳄对地接社的政策是——有油地多榨油、没油地榨骨头、没骨头地榨尸,这就是真实的旅游产业环境,商业社会只有一个法则:
以大欺小、以强凌弱、弱肉强食、优胜劣汰。
旅游业的现状和中国制造业又是多么的相像,制造业已经进入全面的产业链战争时代,请允许我引用一段郎咸平教授的描述:
外资透过掌控全球产业链,轻而易举地对中国厂商展开价格屠杀,让中国制造恶性循环。
如何挑起价格屠杀呢?
比如玩具业,美国前三大进口商透过历史上不断的并购,如今基本上垄断了市场的全部订单。
假设说其中最大的美泰手中有一亿张单,那么美泰怎么主导价格屠杀呢?
第一年美泰给A厂五千万订单,给B三千万,给C两千万,给大家很好的利润,鼓励大家好好干,来年还会加订单。
到第二年,美泰给B四千万订单,给C三千万,只留给A三千万;这时候A肯定不敢有什么怨言,而且甚至会表示愿意压低报价,要不然还有两千万产能吃不饱呀!
为什么A愿意报低价?
因为代工业有个严重的问题,就是扩产容易,但扩产都是一次性固定投入,扩产之后的维护成本会逼着代工厂不敢减产,因为签单的时候外商只给一个边际的毛利率,根本不考虑你有多高的固定成本。
而实际上,真正的好戏还要等到第三年,按照我们代工厂的惯性思维,B会扩产到四千万产能,C扩产到三千万,而A因为我前面指出的代工业的固有问题,还会维持五千万的产能。
现在美泰可以跟三家摊牌:
现在你们的产能总共一亿两千万,而我手中只有一亿的订单,我只需要你们中的任意两家就够了,有一家今年可能要出局。
然后引入网上同时报价的办法(这正是现在的做法),让三家在短时间内同时独立报价。
结果一目了然,很有可能B和C开出的价格仅有成本价,而A甚至报出一个低于另外两家成本的价格,因为不开工就只能亏钱,而开工还能少亏一点。
在这种产业分工格局下,中国代工厂只能忍气吞声,任打任骂。
这个例子看完,大家也许会明白,原来旅游业也进入了产业链的战争时代,地接社的位置就是代工厂,没有自己的品牌,没有自己的渠道,没有抗风险能力,地接社为了争取组团社的客源,不得不杀价竞争,不得不忍受欠款,不得不年年讨账,不得不向导游、司机转嫁风险,这就是一场没有硝烟的产业战争。
正因为我们是任人宰割的羔羊,导游、司机、酒店、购物店等众多旅游从业者才会感觉到生存环境的恶劣,为了下游这微薄的利润,大家打得头破血流、不亦乐乎,很容易看出:
地接社杀价竞争、收取导游人头、大巴车联营提价这些现象,都是因为我们没有话语权所致(我们也曾有过话语权,那是旅游刚起步的时候,张家界刚串红,很多人慕名而来,报价好惬意,赚钱特轻松,数钱手抽筋,赚得笑哈哈,可是旅游一旦产业化,一切就完全改变了)。
四、个人看法和建议
1、难道我们一直想过人为刀俎,我为鱼肉,任人宰割的日子?
2、难道我们不想为未来可能到来的商业博弈赢得必要的筹码?
3、难道我们不想改变现状,自力更生,掌握主动权、话语权?
只有透彻分析优势、劣势,才能自知,我们的优势有:
1、垄断性的自然资源,世界级的自然景观——差异化竞争的需要
2、旅运资源的优势(大巴车的数量保证)——运力保证
3、地接社的发展积累了一定的专业人才(导游和管理人才)——人才保证
4、张家界已形成的知名度(在全国有一定影响力)——推广的基础
5、张家界已有的酒店及配套硬件设施——资源整合的基础
我们的劣势有:
1、市场门槛低,地接社多小散,抗风险能力弱
2、地接社受上游压榨,杀价竞争,生存环境差
3、少有旅行社自建渠道,无法将产品直达消费者
4、大巴车数量超过市场容量,市场萎缩难以生存
5、旅行社企业化程度不高,难以形成标准化服务
6、张家界没有统一的品牌整合传播,影响力有限
我的建议:
由政府出面组建区域旅游集团,高效整合各种资源,如中小旅行社、大巴车、酒店、导游等,组建团队用企业化的管理规范市场,建立服务标准,提高旅游服务水平,吸引并留住人才,提升企业竞争力,站在政府的高度开拓市场,自建渠道推广品牌,尽最大可能集聚客源,掌握产业主动权,为未来到来的商业博弈赢得有利的筹码。
(政府是否应干预市场?
很多朋友认为政府干预就是破坏市场经济、就是垄断和倒退,我来告诉你:
旅游市场和中国制造业的现状一样,就是一个以大欺小、以强欺弱的不公平市场,在这里没有规则可言,大旅行社仗着手中客源恶意拖欠地接社团款,这是法制化?
大旅行社仗着雄厚的资金实力低价竞争,这是公平环境?
资本可以践踏一切市场秩序,地接社只能被不断宰割、压榨,不要相信资本主义不干预市场,资本主义就是国家垄断下的市场经济,此次危机:
欧美金融机构的国有化浪潮还不能说明?
什么是市场,一定是由政府多年细心呵护,慢慢构建才能逐步形成,市场是政府一手培育出来的,我们的政府不培育不干预,旅游业只能听人摆布、沦为附庸,还谈何推进世界旅游精品建设?
)
政府组建区域性旅游集团的优势非常明显:
1、对外品牌宣传的统一和权威性(以政府的名义开展营销让人信服)
2、整合资源的政策优势(掌握客源后再向下整合,实现各方双赢)
3、资源集中在企业层面上的投入(地区营销广告及渠道建设资金的保证)
4、集团企业的融资优势(消除中小旅行社融资和抗风险能力差的劣势)
5、高效管理和吸纳人才的优势(前提是真正做到高效的企业化运作)
6、统一规划、统一管理,避免重复建设,优化协调区域旅游环境
朋友们定会质疑:
我们又不是中大型城市,有组建旅游集团的必要吗?
我们也没有北京、上海、深圳、海南的政策和资金优势,即使组建了也壮大不了,不可能和首旅、携程、青旅等等比拼,这种小打小闹有什么意义和前途?
我认为,重要的不是企业规模,而是竞争力的强弱,如今的企业竞争已经不是单单产品和团队的竞争,而是上升到企业掌控的产业生态链之间的竞争,说白了就是自己掌握命运,不沦为他人的附庸。
组建区域性旅游集团,才能集中资源和力量推广旅游品牌、自建渠道掌握客源,才能将利益最大化,才能保证旅游业的健康发展,也才有能力保证导游、大巴车的正常权益,才有可能稳定市场,以目前的态势发展下去,张家界永远都是别人砧板上的一块肉,想怎么剁就怎么剁,想健康发展只有一条路——自力更生,艰苦创业,掌握话语权。
世界从来就没有救世主,要创造幸福,全靠我们自己。
五、总结和问题树
我只是旅游产业链中的一个链条,以前只是站在局部的点和面来思考目前的乱局,所以很难得出有价值的观点,但今天我是站在旅游产业的高度去思考问题、期望未来,希望我的分析是有意义的,至少我看到了产业的核心,但目前政府的体制和现实环境,又有诸多制肘。
古语云:
自古不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域,在当前经济困境下,不未雨绸缪,将来会面临更加险恶的环境,我真心希望张家界旅游自成一派,独步江湖。
旅游发展问题树
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2008-11-322:
06
附录:
什么是产业链的高效整合?
关键是高效2字,以下引自郎咸平《产业链阴谋》
面对重重危机,中国企业的出路在哪里呢?
我想透过一个简单例子------世界知名的服装品牌西班牙的ZARA,系统地说明这一问题。
ZARA的成功简单的讲就在于整条产业链6+1的高效整合。
而我国服装制造业有没有6+1的部门呢?
基本上都有,但大多数分属于不同的企业,更重要的是缺乏“高效”的整合。
什么叫做高效整合,简单的讲,我国服装业者走完整条6+1的流程需要180天,而ZARA走完整个流程只需要12天,也就是他们整条产业链的整合速度是我国服装业者的15倍。
这种高效整合意义重大,因为这是节省成本最有效管道,举例而言,一件衣服库存12天的成本比库存180天的成本起码节省了90%以上的成本。
而ZARA85%的生产都在欧洲,当然,由于ZARA大部分的销售都在欧洲,因此在欧洲生产可以提高速度。
但是读者可能会问我,他们在欧洲生产劳动成本不是很高吗?
如果读者还记得我前面谈的TCL和明基想利用中国廉价劳动力和国外品牌走出去的失败战略吗?
由于劳动成本只占了整条产业链的2.5%,而这正是ZARA选择在欧洲生产的原因,因为劳动成本在整条产业链中不重要。
而真正能节省成本的方式就在于产业链的高效整合,这是我提出现代意义的成本控制新思维。
ZARA怎么做产业链的高效整合呢?
我想简单谈一谈6+1的几个环节,包括仓储运输,终端零售和产品设计。
首先谈谈仓储运输。
ZARA为了加快运输的速度,他们在物流基地挖了200公里的地下隧道,用高压空气运输,速度奇快无比。
此外,为了加快运输速度,他们用飞机而不是轮船从西班牙将成品运送到上海或香港,虽然飞机运费很高,但是高效整合更重要,成本会更低。
再谈一下终端零售。
ZARA有意的减少需求量最大的中号衣服,故意弄成供不应求。
因为他们发现当妇女同胞想买中号衣服而买不到的时候,他们心中那种极度的挫败感让他们下礼拜又来了。
这样不但加快了周转率,同时吸引了更多的顾客。
此外,ZARA的产品设计的思维也是一绝。
他们首先放弃了自主创新的思维,而代之以“市场的快速反应”。
我对这点特别推崇,因为要想到放弃大家都认同的自主创新思维,就是一个最创新的思维。
那么他们怎么做市场的快速反应者呢?
我举个例子,为什么妇女同胞总认为衣橱里少了一件衣服,肯定是她们不知道自己到底需要什么类型的衣服,如果她们知道的话,他们就会去买了,因此衣橱就不会缺少一件衣服了。
如果消费者自己都不知道自己需要什么衣服,企业搞自主创新的产品能讨好这些消费者吗?
显然不行。
因此,什么才是最好的策略呢?
那就是做市场的快速反应者,怎么做呢?
首先想一想,能卖掉的衣服肯定是消费者喜欢的衣服,假设100件衣服前天卖了12件,昨天卖了6件,今天卖了7件,他们就根据这三天卖掉衣服的共性设计衣服,根据趋势变化稍作修改,而不要创新。
这样不但大幅缩减了产品设计的速度,而且可以在市场需求还没变化之前迅速推回市场抓住市场脉动。
他们几天可以推回市场呢?
12天,这么短的时间当然可以抓住市场脉动。
但是12天的速度就是产业链高效整合的结果,如果我们的速度是180天的话就根本不可能当市场的快速反应者。
我想总结一下我的观点,ZARA透过产业链的高效整合大幅压缩成本,而同时透过高效整合作市场的快速反应者,因此他们的衣服总是最新潮,最受市场喜爱,虽然品质不一定很好,但是这年头谁还一辈子穿同样的衣服呢?
因此品质没那么重要了。
ZARA的产业链高效整合思维应该对我们的企业非常有启发,因为这才是我们企业的未来战略出路。
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