管理新奥集团采购控制程序doc.docx

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管理新奥集团采购控制程序doc

新奥集团采购控制程序

（试行）

1总则

1.1目的

为规范采购管理，理顺采购流程，明晰集团公司和各成员企业在采购过程中的接口关系和权责范围，实现有效控制，保证集团生产经营的正常进行，特制定本程序。

1.2适用范围

本程序适用于集团公司及各成员企业所有物资的采购。

1.3基本原则

采购活动须遵循下列原则：

（1）集权和分权相结合原则。

集团公司各职能部门和各成员企业根据相应的权限进行审核或审批。

原则上，各职能部门和各成员企业根据审批后的月度综合采购计划及资金使用计划进行采购，集团公司规定集中控制物资的审核、审批权限归集团公司相关部门及相应领导。

（2）归口管理原则。

所有物资采购计划审核、批准及实施，以及采购实施情况的考核监督，相关报表的报送，集团公司都必须有相应的管理部门。

（3）决策、控制与实施相分离原则。

采购活动的管理分为决策层、管理控制层和实施层，原则上，三个层次须相互分离。

（4）结合实际、稳步推进原则。

原则上，集团公司对A类生产物资、构成固定资产的生产设备、非生产类物资以及集团公司指定的部分物资实行统一审批或集中控制；操作过程中部分物资可根据实际情况，将采购控制层与实施层合一。

（5）相互监督、制约原则。

集团公司相关职能部门对各成员企业采购活动进行监督考核；各成员企业有权对因集团公司相关职能部门控制不力、实施不当所造成的经济损失及相关问题提出批评和建议。

（6）计划外及非生产类物资采购控制从严的原则。

2管理体制

2.1体制架构

集团采购管理实行分层、分级控制的管理体制。

集团公司及各成员企业主要领导按照各自权限行使采购决策权；集团公司相关职能部门及成员企业内部分管部门和领导按照各自职责行使采购审核、控制及监督权；集团公司负责统购的相关部门及各成员企业供应部门行使实施权。

2.2控制方式

集团公司和各成员企业通过计划管理、价格管理、合同管理、技术质量管理等对采购活动进行监督控制。

2.3决策层职责

2.3.1集团公司总裁采购核决权限：

（1）总金额在10万元（含）以上的计划外非生产类物资采购决策权；

（2）事关集团整体形象的CI类方案决策权；

（3）单台金额在20万元以上机动车辆的采购决策权；

（4）总裁认为需要集中控制的其它物资采购决策权；

（5）所有物资采购的最终裁决权。

2.3.2集团公司总经理采购核决权限：

（1）单台金额在20万元以下机动车辆采购的决策权；

（2）集团公司和各成员企业月度资金使用计划审批权；

（3）总金额在2-10万元之间的计划外非生产类物资采购的审批权；

（4）总金额在5万元（含）以上的计划外生产类物资的审批权；

（5）总金额在5万元（含）以上的生产经营用各类设备审批权；

（6）集团公司总经理认为需要控制的其他物资采购决策权。

2.3.3集团公司副总经理、三总师采购核决权限：

（1）专业副总经理及三总师负责审批集团公司及各成员企业非生产类物资月度综合采购计划，以及总金额在1-2万元之间的非生产类物资采购；

（2）总经济师负责审批需要集中控制的A类物资月度采购计划及总金额在2-5万元（不含5万元）之间的计划外需集中控制的A类物资的采购；

（3）行业副总经理负责审查计划内生产类物资的采购，审批计划外总金额在2-5万元（不含5万元）之间的非集中控制的其它生产类物资（以下简称其它生产类物资）的采购；

（4）总工程师负责总金额在2-5万元（不含5万元）之间的生产用各类设备的审批；

（5）总会计师负责月度资金使用计划拨付进度的审核；

（6）首席律师负责重要采购合同及所有招标合同的审核。

2.3.4各成员企业总经理采购核决权限：

（1）生产类物资采购计划的审批权；

（2）其它生产类物资供应商选择的决策权；

（3）负责单台价值在2000元以下、总金额在10000元以下的计划外非生产类物资采购审批；

（4）负责总金额在2万元以下的计划外其它生产类物资采购审批。

2.4管理控制层职责

2.4.1集团公司职能部门管理职责

2.4.1.1经济发展部管理职责

（1）负责有关物资供需信息、价格动态、政策动态等信息搜集、整理、分析工作，并负责物资管理信息沟通及物资管理经验交流工作，为成员企业提供相关的服务；

（2）参与或组织各成员企业A类生产物资的供应商调查、认证、招标、价格审定及合同签订等项工作；

（3）负责集中控制的A类物资月度采购计划的审核；

（4）根据适时、适量、适价、适质的原则对各成员企业月度物资采购计划和采购月报进行汇总，对各成员企业库存量、物资品种、价格进行监督控制，对各成员企业月度采购计划实际执行情况进行考核管理；

（5）组织进行重要采购合同及招标合同的评审。

2.4.1.2经济发展部（信息中心）管理职责

（1）负责集团计算机、打印机、网络设备、绘图仪、扫描仪、软件系统及计算机耗材等物资采购计划的汇总、审核工作；

（2）负责组织集团计算机、打印机、网络设备、绘图仪、扫描仪、软件系统的供应商调查、认证及采购工作；

（3）负责信息工程项目的考察、认证和筹建工作；

（4）负责集团公司计算机耗材的采购工作；

（5）负责各成员企业计划内的计算机设备及耗材的监督控制，以及计算机设备的资产管理工作。

2.4.1.3技术质量部管理职责

（1）负责组织进行A类生产物资验收标准的编制工作；

（2）负责进行设备供求信息的搜集、整理、分析及反馈工作；

（3）参与A类生产物资的供应商调查、资格认证、招标等工作；

（4）负责集团生产经营用设备采购计划汇总审核工作；

（5）负责组织进行设备供应商调查认证及设备验收工作。

2.4.1.4集团办公室管理职责

（1）负责除计算机设备及耗材以外的办公类物资采购限额控制及台帐汇总工作；负责对其中单件价值超过2000元的办公类物资采购的审核工作；

（2）负责通讯类物资采购的审核及归口管理工作；

（3）负责对体现集团整体形象的CI类物资的统一设计、采购和归口管理工作；

（4）负责集团公司年度报刊杂志的订阅工作；

（5）负责集团公司办公用品类物资采购工作；

（6）负责集团公司劳保用品、福利用品、礼品的购买和发放以及对各成员企业劳保用品的额度和购买进行监督控制。

2.4.1.5安全保卫部门管理职责

（1）负责廊坊地区安全保卫类物资的审核及采购；

（2）负责各外埠成员企业安全保卫类物资配置需求的审核；

（3）负责安全保卫类物资的归口管理工作。

2.4.1.6工会管理职责

负责书籍归口管理工作。

2.4.1.7财务部管理职责

（1）根据集团公司和各成员企业月度采购计划，汇总和编制集团月度资金使用计划；

（2）负责对采购付款进度的审核工作。

2.4.2各成员企业内部采购控制层管理职责由各企业根据集团公司所规定的管理职责范围制定，报经济发展部备案。

2.5实施层职责

实施层基本职责是负责编制申报相关物资需求计划，执行采购任务，编制采购报表及计划外物资采购的报批和采购工作。

2.5.1集团公司执行采购的职能部门及职责见2.4.1。

2.5.2运输公司职责

（1）负责车辆的统一采购管理工作；

（2）负责廊坊地区车用油料的采购管理工作。

2.5.3各成员企业实施层职责

（1）供应部门负责生产类物资的采购工作；

（2）非生产类物资的采购由行政事务部门进行采购或委托供应部门代为办理；

（3）技术质量部门负责制订物资验收标准，参与设备采购，负责生产类物资和设备验收及质量信息反馈工作。

3生产类物资（不包括设备）采购控制程序

3.1生产类物资（不包括设备）供应商认证程序

3.1.1搜集、整理、分析相关信息，确定候选供应商。

3.1.1.1经济发展部在技术质量部门和各成员企业的配合下进行需要集中控制的A类物资信息收集、整理、分析工作，确定候选供应商；各成员企业供应部及相关部门负责其它生产类物资的信息收集、整理、分析工作，确定生产管理好、质量可靠、信誉好的厂家作为候选供应商，并报经济发展部备案。

3.1.2开展供应商调查，确定合格供应商。

3.1.2.1经济发展部负责向供应商提出集中控制的A类物资采购标准；其它生产类物资由各成员企业提出采购标准，并请供应商提供少量的样品和初步报价。

3.1.2.2根据样品性能、质量及初步报价，经济发展部确定集中控制的A类物资待调查供应商；各成员企业供应部确定其它生产类物资待调查供应商。

3.1.2.3集中控制的A类物资供应商调查由经济发展部会同技术质量部门、使用单位的供应部门联合进行；其它生产类物资供应商调查由各成员企业视其必要性，由供应部门组织相关部门进行。

调查事项包括厂家的管理水平、技术力量、工艺设备、质量管理、计量等级、生产现场、产品质量、企业信誉、销售服务、包装运输、供货能力等。

调查完毕，集中控制的A类物资由经济发展部填写《供应商调查分析报告》并存档；其它生产类物资由各成员企业供应部门填写《供应商调查分析报告》并存档。

3.1.2.4供应商调查完毕，由使用单位对样品进行试验，试验过程包括样品测试及试用，并出具《试验报告》，合格后方确定为合格供应商，技术质量部门拥有否决权。

3.1.2.5根据供应商调查分析报告及样品试验报告结果，按照供应商选择标准，确定合格供应商（每类物资至少确定2个供应商，特殊物资除外）。

合格供应商确定后，集中控制的A类物资由经济发展部填写《合格供应商汇总表》，其它生产类物资由使用单位的供应部门填写《合格供应商汇总表》，审批后报经济发展部备案。

3.1.2.6每年由经济发展部、技术质量部门、各成员企业供应部门及相关部门就相应物资分别进行一次供应商调查，调查完毕后，分别填写《供应商复查表》。

3.1.2.7实行招标采购的物资详见《新奥集团招标管理办法》。

3.1.3合同评审

所有A类生产物资、形成固定资产的物资采购须签订采购合同，合同评审按《新奥集团合同管理办法》执行。

3.2生产类物资（不含设备）采购控制

3.2.1计划控制

3.2.1.1每月3日前，各成员企业将本月物资采购计划、采购月报及期末库存报表报送经济发展部，由经济发展部进行审核，并将意见于两日内反馈给各成员企业。

经济发展部根据各成员企业的采购月报和期末库存对各成员企业采购计划的执行情况进行分析，对采购计划不准的企业在绩效考核中予以扣分，造成重大问题的提出处罚意见，报有关领导批准后执行。

3.2.1.2集中控制的A类物资由经济发展部根据各成员企业的月度需求汇总编制月度采购计划，报集团公司总经济师审批后执行。

3.2.2订单控制

各成员企业供应部门将采购计划分解为订单发给供应商，订单的内容包括：

品种、规格、数量、单价、到货时间、运输方式等。

供应部门必须依计划控制进货时间、进货量，避免过量进货和延迟进货，遇到延迟情况应提前通知需求部门。

严重耽误生产和造成库存积压的应追究相关人员的责任。

3.2.3价格控制

经济发展部根据搜集的产品信息、价格信息并根据当时的市场情况对各成员企业的物资采购价格进行监督控制，如发现采购价格与市场平均价格有较大偏差，有关部门或单位必须说明原因或进行调查。

3.2.4到货验收控制

各成员企业质量管理部门依检验标准及规定的检验方法对货物进行检验，质量检验合格，方可入库。

质检不合格，检验人员做好不合格标识，并在材料检验报告上注明原因，经主管领导签署处理意见后，按领导批示意见处理。

3.2.5质量控制

技术质量部门负责组织制定质量控制标准，各成员企业对采购产品进行检验及质量跟踪，确保购进物资符合质量要求。

3.2.6财务控制

各成员企业供应部门建立采购业务台帐，记录有关采购业务信息，包括供应商、到货数量、退货数量、质检情况、赊欠情况。

财务部门对结算价格、结算方式及付款进度、到货数量及检验入库情况进行监督。

对手续或凭据不全的，财务部门核实把关，不予报销，对不符合规定的采购行为有权纠正并制止。

3.2.7采购后控制

各成员企业每季度向经济发展部反馈集中控制的A类物资使用、供应、质量等有关情况，经济发展部根据供应商供货进度、售后服务、产品质量等情况，编写供应商记录，反馈至供应商，作为对供应商再评价及资格调整的依据。

集团公司有权对供应商进行调整。

4生产设备采购控制程序

生产设备采购控制程序详见《新奥集团设备管理制度》。

5非生产类物资采购控制程序

5.1办公、劳保、福利用品

5.1.1办公用品

办公类物资控制详见《行政办公物品管理办法》。

5.1.2劳保用品

劳保用品控制详见《劳保用品发放管理制度》。

5.1.3福利用品

福利用品控制详见《福利品发放管理制度》。

5.2安全保卫类物资

5.2.1计划控制

各成员企业将安全保卫类物资配置需求计划上报集团公司安全保卫部门审核，由专业副总经理审批后执行。

5.2.2定期检查

安全保卫部门定期对各成员企业的安全保卫类物资进行检查，发现问题及时处理，并追究有关人员的责任。

5.3报刊、书籍

5.3.1集团办公室负责制定各单位报刊杂志订阅标准，利用总额控制的办法实施管理。

各成员企业及集团公司职能部门每年按集团公司有关报刊杂志订阅数量、范围的规定向集团办公室上报年度报刊杂志订购计划，经批准后各成员企业自行订阅，集团公司由集团办公室统一订阅。

5.3.2集团公司各职能部门和各成员企业，因工作所需购买相关书籍，经部门主管领导批准同意后，自行购买，由各级工会统一登记造册。

专业技术书籍由技术部门及相关部门专人管理。

对书籍管理情况，由集团公司工会每年核查一次。

对于管理不善的单位或个人进行处罚。

5.4CI类物资

5.4.1采购与置办

集团办公室统一规划设计集团的CI系统，经总裁批准后执行。

其中办公家具、礼品、服装、大型广告、集团公司宣传品、礼品袋等CI类物资，由集团办公室按批准后的设计方案统一组织采购。

5.4.2各成员企业房屋装潢、服装、企业广告、宣传品，均应按集团公司统一的外观形象设计要求进行置办。

5.4.3胸卡的制作与管理，详见《新奥集团胸卡制度》。

5.4.4礼品的领用详见《公关礼品发放管理办法》。

5.5通信类物资

5.5.1移动通信工具的购买、配备及使用详见《通信工具配备使用管理制度》。

5.5.2集团公司各职能部门办公电话及通信设备由集团办公室统一购置、安装；各成员企业及时上报办公电话和通信设备采购计划,经集团办公室审核、报集团公司领导审批后，各成员企业按审批的采购计划购置。

5.6机动车辆

机动车辆采购与管理详见《新奥集团车辆管理制度》。

5.7计算机系统相关物资

计算机系统相关物资采购控制见《新奥集团计算机系统管理制度》。

6不动产及附属设施采购控制

6.1集团公司技术质量部为各成员企业房地产建购、租赁的归口管理部门。

各成员企业根据经营及发展需要，向集团公司技术质量部上报不动产及附属设施的建购、租赁申请。

6.2集团各成员企业办公楼租赁由集团公司技术质量部审核、报集团有关领导批准后实施。

6.3不动产及附属设施购建、装修

不动产及附属设施购建、装修的申报、审批、实施、验收详见《新奥集团内部基建项目管理制度》。

6.4不动产及附属设施验收完毕，办理相关产权手续，并履行固定资产登记程序，相关档案由集团公司技术质量部统一管理。

7监督与考核

7.1所有采购决策作出后，在下达的同时，报集团公司总裁，若总裁不提出异议，照常执行；若总裁提出异议的，按总裁批示实施。

7.2集团公司相关职能部门根据职责范围定期或不定期对各成员企业采购工作进行监督考核。

7.3集团公司相关职能部门在监督检查过程中，发现违反本程序及失职的行为，须在检查报告中提出处置意见，报集团公司总经理审批,情节严重的，报总裁裁决。

8附则

8.1本制度由经济发展部负责解释。

8.2以前颁布的制度如与本制度有冲突的，按本制度执行。

8.3本制度自7月1日起试行，试行期为12个月。

附件1采购核决权限具体划分表

表1：

采购核决权限的划分（非生产类物资，不包括设备）

表2：

采购核决权限划分（生产类物资，不包括设备、集中控制A类物资）

表3：

集中控制核决权限划分（集中控制的A类物资，不包括设备）

表4：

采购核决权限划分（设备、仪器等）

附件2物资分类及集团公司采购归口管理部门

表5：

物资分类及集团公司归口管理部门

附件3采购核决权限流程图

图1：

非生产类物资采购核决权限流程图

图2：

其它生产类物资采购核决权限流程图

图3：

集中控制的A类物资采购核决权限流程图

图4：

生产经营用各类设备采购核决权限流程图

图5：

机动车辆采购核决权限流程图

附件一采购核决权限具体划分表

表1：

非生产类物资采购核决权限的划分

采购类别

核决限额

采购核决权限

备注

计划外非生产类物资

单价在2000元以下总金额在1万元以下的（集团公司明确规定统一控制的物资除外）

相关部门　各成员企业主管副总经理

各成员企业总经理

报集团公司相关职能部门备案

单价在2000元以上总金额在1万元以下的

各成员企业总经理集团公司相关职能部门

各成员企业每月不得超过一次

总金额在1-2万元之间的

集团公司相关职能部门集团公司专业副总经理或三总师

总金额在2-10万元之间的

集团公司相关职能部门集团公司专业副总经理或三总师集团公司总经理

总金额10万元以上的

集团公司总经理集团公司总裁

计划内非生产类物资

集团公司职能部门月度采购计划

集团公司各职能部门集团公司专业副总经理

报集团公司总经理备案

各成员企业月度采购计划

各成员企业总经理集团公司相关职能部门集团公司专业副总经理

报集团公司总经理备案

集团公司及各成员企业月度资金使用计划

集团公司财务部集团公司总会计师

集团公司总经理

总金额在1000元以下的（特殊授权的除外）

各成员企业主管副总经理

根据计划，批准采购和报销

总金额在1000元以上的

各成员企业总经理

注：

各成员企业计划外非生产类物资采购每月不得超过一起。

表2：

集中控制的A类物资核决权限划分

采购类别

核决限额

采购核决权限

备注

计划外A类物资

总金额在2万元以下的

各成员企业主管副总经理

各成员企业总经理

此类物资每月不得

超过1次

总金额在2-5万元之间的

各成员企业经济发展部

集团公司总经济师

总金额在5万元以上的

经济发展部集团公司总经济师集团公司总经理

计划内A类物资

A类物资月度采购计划

各成员企业经济发展部

集团公司总经济师

报集团公司总经理

备案

A类物资月度资金使用计划

集团公司总会计师集团公司总经理

总金额在5000元以下的

各成员企业副总经理

根据批准计划审批

采购和报销

总金额在5000元以上的

各成员企业主管副总经理

各成员企业总经理

表3：

其它生产类物资采购核决权限划分

采购类别

核决限额

采购核决权限

备注

计划外生产类物资

总金额在2万元以下的

各成员企业相关部门各成员企业主管副总经理各成员企业总经理

在每月统计报表中反映，报经济发展部备案

总金额在2-5万元之间的

各成员企业总经理集团公司经济发展部集团公司行业副总经理

总金额在5万元以上的

各成员企业总经理经济发展部集团公司行业副总经理集团公司总经理

计划内生产类物资

各成员企业月度综合采购计划

各成员企业主管副总经理各成员企业总经理

报集团公司经济发展部备案，行业副总经理审查

各成员企业月度综合资金使用计划

集团公司财务部集团公司总会计师集团公司总经理

总金额在5000元以下的（特殊授权除外）

各成员企业主管副总经理

根据计划批准采购和报销

总金额在5000元以上的

各成员企业总经理

注：

各成员企业计划外生产类物资采购每月不得超过一起。

表4：

生产经营用各类设备采购核决权限划分

采购类别

核决限额

采购核决权限

生产经营用各类设备

单台价值在2000元以下、总金额在20000元以下的

各成员企业主管副总经理各成员企业总经理

非燃气生产经营用各类设备

单台价值在2000元以上、总额在20000元以下的

各成员企业总经理集团公司技术质量部

燃气生产经营用各类设备

各成员企业总经理燃气控股公司技术质量安全部燃气控股公司总工程师

生产经营用各类设备

总金额在2-5万元之间的

集团公司技术质量部

集团公司总工程师

燃气控股公司总工程师

生产经营用各类设备

总金额在5万元以上

集团公司总工程师集团公司总经理

机动车辆

总金额在20万元以下

各成员企业总经理运输公司

集团公司总经理

总金额在20万元以上

集团公司总经理总裁

注：

各成员企业计划外生产类物资采购每月不得超过一起。

附件二物资分类及集团公司采购归口管理部门

表5：

物资分类及集团公司归口管理部门

物资类别

物资的具体分类

集团公司归口管理部门

办公用品类

办公家具、办公用品、空调、电视、摄像机、音响、办公电器、复印机、投影机、幻灯机等

办公室

劳保用品

劳保用品

福利用品

福利用品

CI设计类物资

广告牌、服装、礼品及其他

通讯设备

手机、电话、BP机、总机设备等

运输车辆

各种机动车辆

运输公司

安全保卫器材

消防设备、对讲机、经警服装、警备用品等

安全保卫部门

书籍

各类书籍

工会

报刊

各类报刊

办公室

计算机网络设备

计算机、打印机、扫描仪、绘图仪、网络设备、计算机耗材等

经济发展部（信息中心）

生产原辅材料

经济发展部

不动产及附属设施

技术质量部

生产经营用各类设备

图1：

非生产类物资采购核决权限流程图

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图2：

其它生产类物资采购核决权限的流程图

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图3：

集中控制的A类物资核决权限流程图

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图4：

生产经营用各类设备采购核决权限流程图

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