项目管理流程070323.docx

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项目管理流程070323

项目管理流程

编号：

YUEJI-GB-003-2011

北京约基同力机械制造有限公司

2011年8月

批准：

马立民

审定：

龚京松

审核：

王志海

编写：

曲

目录

第一章项目管理职责分工4

第二章EPC项目工作流程概述6

第三章工作流程之1-项目启动8

第四章工作流程之2-项目策划10

第五章工作流程之3-设计管理12

第六章工作流程之4-采购管理14

第七章工作流程之5-质量管理16

第八章工作流程之6-HSE管理18

第九章工作流程之7-现场管理21

第十章工作流程之8-财务管理21

第十一章工作流程之9-文档管理21

项目管理是北京约基同力机械制造有限公司（以下简称公司）管理体系的重要组成部分，是实现公司经营目标的关键，按时间划分为前期项目管理和执行项目管理，二者的分界点是合同交接会。

为了对项目进行科学、有序的管理，确保项目的质量、进度、费用满足目标要求，明确项目参与各部门的职责和工作程序，规范各部门的行为和活动，使项目管理程序化、制度化、规范化，特制定本项目管理流程。

第一章项目管理职责分工

项目管理流程是从合同交接会至设备验收并移交业主的项目周期的管理工作全过程，涉及到公司所属的销售部、工程管理部（含项目组、采购组、质量安全和售后服务组）、技术设计部、制造厂、综合管理部以及财务部等部门。

工程管理部包括项目组、采购组、质量安全和售后服务组。

项目组是公司进行项目实施的归口管理部门，负责项目实施的组织、协调与管理工作。

根据项目的性质和特点，主管副总经理从项目组抽调人员，成立项目部，构成项目管理组织成员，包括项目经理、项目经理助理、项目秘书、现场经理、施工工程师等。

采购组归口管理公司的设备、材料采购工作，向项目组织派出采购经理及采购专业人员，在项目经理领导下，完成项目采购任务。

采购组负责两项工作：

1、向公司制造厂下达制造任务书（包括设备清单、交货日期等）。

2、采购外配套设备及材料。

质量安全组承担公司质保体系的运行管理工作，负责项目的质量管理工作，向项目部派出质量经理（质量工程师）和HSE经理（HSE工程师），根据合同要求派出监理人员进入项目组，履行生产和施工质量监理和安全环境职责。

售后服务组负责项目交工验收以后的服务工作。

针对目前项目少、人员缺乏的现状，质量安全组与售后服务组合为一个组。

技术设计部承担项目的设计工作，设计工作在项目实施的全过程中起主导作用。

技术经理和专业设计负责人由设计部派出，由主管总工程师任命。

技术经理在项目经理领导下，负责组织、指导和协调该项目的设计工作，提供外配套采购设备的技术要求。

制造厂负责项目部分设备的制造，设备图纸等资料由技术设计部提供。

EPC项目组织构成参见下图：

EPC项目团队构成

第二章EPC项目工作流程概述

根据公司组织结构和EPC项目特征，EPC项目工作流程包括项目启动、项目策划、设计管理、采购管理、质量管理、HSE管理，财务管理、现场管理、文档管理等九个工作模块，基本涵盖了项目管理的全部工作内容。

EPC项目工作流程参见下图：

EPC项目工作流程

第三章工作流程之1-项目启动

项目启动包括两项内容，即任命项目经理和合同交接。

项目经理受公司总经理的委托，通常由主管副总经理任命并签署《项目经理任命书》，对EPC工程总承包项目从项目启动至用户验收全过程行使领导项目的计划、组织、协调和控制工作，对项目整体绩效以及设计、采购、安装、调试各阶段目标负责。

项目经理的责任从公司任命项目经理后开始直至合同履行结束。

外合同签订完毕，于交接前1周由销售部通知工程管理部并提供前期文件及合同。

由执行副总经理任命项目经理后，项目经理1周内负责组织合同交接会。

参加人员包括：

总经理（必要时）、执行主管副总经理、销售主管副总经理、前期项目经理、前期技术支持、项目经理、技术经理、采购经理等。

对于重大项目，须邀请董事会成员、总工程师、财务部人员参加。

会议结束后，项目经理整理《合同交接会会议纪要》。

*前期项目经理须提交的文件

1）前期背景介绍资料

2）中标通知书（复印件）

3）合同文本及所有附属文件（复印件及电子版）

4）详细成本表及前期询价资料

5）项目有关人员联系表

6）经济分析表

项目交接会如下图所示：

项目交接会

第四章工作流程之2-项目策划

项目交接会后，项目经理应领导和组织有关人员进行下列项目策划工作：

1、质量计划：

对于每个EPC项目，要求项目经理必须编制《质量计划》作为项目管理的执行大纲，由主管副总经理审核，总经理批准；对于重大项目，由总经理审核，报董事会批准。

*《质量计划》至少应包括下列内容：

1.质量目标

2.项目管理组织结构

3.项目范围说明书

4.项目工作分解结构

5.项目里程碑进度计划

6.项目检验验证计划

7.项目收尾计划

2、进度计划：

根据合同要求的里程碑工期，项目经理对项目任务进行工作分解（WBS）后编制《项目进度计划》，报主管副总经理及总经理（必要时）批准。

根据批准的计划，项目经理会同技术经理、现场经理共同制定详细的《设计计划》、《施工计划》等分项计划。

3、采购计划：

根据合同文件和前期项目经理提供的成本表，对所需采购的货物或服务重新编制《采购计划》，报主管副总经理及总经理批准后实施。

4、其他必要的项目计划，根据项目的重要性，项目经理还应编制《沟通计划》、《资金计划》、《费用计划》、《人力资源计划》等。

EPC项目管理计划体系如下图所示：

EPC项目计划体系

第五章工作流程之3-设计管理

合同交接后，由技术经理根据项目经理制定的里程碑进度计划完成设计计划，并提出相应人力资源需求，经主管总工程师批准后实施。

各专业设计负责人在技术经理领导下开展工作，技术经理对设计计划目标负责。

技术经理的主要工作包括：

1、在项目经理领导下，负责组织、指导和协调该项目的设计工作；2、受项目经理委托，代表公司直接与用户、专利商、制造厂（商）洽谈和处理设计问题或技术问题，但事先或事后应向项目经理报告；3、主持过程中的重要会议；4、编写或审查完整的设备清单和设备、材料采购技术要求等文件；5、负责分包采购报价的技术评价；6、定期向项目经理提供进度报告。

设计管理流程

第六章工作流程之4-采购管理

合同交接后，由项目经理制定采购计划，总经理和主管副总经理批准后，交采购经理实施。

采购过程满足公司采购控制程序的要求。

按程序文件要求，合同交接后采购组向项目部派出项目采购经理及采购专业人员（采购工程师、催交工程师、检验工程师、运输工程师），在项目经理领导下，完成项目采购任务。

但限于采购专业人员人数不足，将采购工作进行简化，除采买职责外，采购经理及采购专业人员将不承担催交、检验、运输等职责，执行平台更新由项目部完成。

采购经理主要工作包括：

1、从项目经理接受采购计划；2、从技术设计部门获得采购信息；3、独立询价与谈判，合格供方评审（如需要）；4、草签合同后交项目经理审核；5、合同盖章后，移送项目秘书存档。

对于土建施工和安装合同，以及重大金额（500万元以上）的设备采购应由项目经理主持（或授权参与）谈判工作。

采购管理程序参加下图：

采购管理程序

第七章工作流程之5-质量管理

采购合同签定后，随即进入质量管理流程。

通过对分包方生产过程的监控，实现项目在工厂生产阶段和现场安装调试阶段的质量控制。

由质量经理负责制定检验验证计划。

质量经理的主要工作包括：

1、根据采购计划制定产品检验监造计划；2、审核分包单位质保体系；3、派产品检验工程师对产品进行过程检验，对成品进行出厂验收，不合格品由生产单位负责处理；4、施工工程中实行工序质量控制，对关键点检验（目前暂由施工工程师承担）。

产品制造质量管理流程

第八章工作流程之6-财务管理

财务管理包括外合同财务管理和分包合同财务管理两部分，主要有立项、开保函、收款、开票、收票、付款，每完成一项工作，均应在项目管理平台上及时登记和更新。

外合同财务管理包括：

1、立项：

项目秘书将外合同的商务部分复印一份并填写立项申请表交综合管理部（或财务部）。

2、开保函：

项目秘书将开保函申请表和外合同保函格式交综合管理部（或财务部）。

3、收款：

款项到帐后，综合管理部（或财务部）通知项目秘书提交进账通知。

4、开票：

项目秘书填写开具发票申请交综合管理部（或财务部）。

分包合同财务管理包括：

1、收票：

获得正式发票后，项目秘书填写发票交接单，随发票提交综合管理部（或财务部）。

2、付款：

根据项目经理的指示，项目秘书起草付款通知书（在执行平台生成）连同电子版提供给综合管理部（或财务部）。

注，首次付款还应提供一份分包合同（商务部分）原件。

其他文件：

1、费用统计

2、《外出经营证》开证与核销

由项目秘书准备下列文件，由综合管理部负责在通州地税局开证。

   1.《外出经营活动税收管理证明》一式一份

   2.我公司新版的税务登记证副本复印件一份

   3.开证申请，写明外出经营的时间、地点、金额、具体隶属何税务局、税务所

   4.我公司营业执照副本复印件一份

   5.我公司法人代表身份证复印件一份

   6.项目建筑、安装合同的原件、复印件各一份（带印花税）

   7.以上文件均需盖北京约基同力机械制造有限公司公章

由项目秘书提供下列文件，由综合管理部（或财务部）负责核销。

   1.项目现场当地地税局返回的两份《外出经营活动税收管理证明》（注明缴税金额）

   2.当地缴税的完税税票复印件（或税票号），注意不是发票

外合同财务管理流程和分包合同财务管理流程如下：

外合同财务管理流程

分包合同财务管理流程

第九章工作流程之7-现场管理

在项目经理的领导下，现场经理管理施工现场的相关工作。

现场人员包括现场经理、材料管理员、施工工程师（土建、安装）、安全工程师、调试工程师、现场文秘等。

施工管理是继设计、采购、制造等过程后项目流程中关键工作，将会把其他过程中隐藏的所有问题集中反映和消除；将各制造厂交付的产品或部件组装并合成为一个具备使用功能的系统并将其交付给顾客运行和维护。

现场管理主要包括：

1、设备、材料现场接卸、检验和保管；2、开工准备，编制施工组织设计；3、施工现场组织协调，与业主和分包商沟通；4、施工进度、质量管理；5、联动试车与交工验收。

6、竣工资料。

工程向业主移交后，将业主签署的移交证明存档，复印件提供给售后服务部，启动售后服务工作。

第一十章工作流程之8-HSE管理

HSE管理由质量管理组派出到项目部的HSE工程师负责，以现场管理工作为主，协助项目经理组织、协调施工现场HSESM（HealthSafetyandEnviromenManagementSystem）管理工作。

HSE管理是按照现代化施工的客观要求，在施工现场开展文明施工、安全施工和环境保护活动，是现场管理的一项主要的基础性工作。

HSE管理主要包括：

1、审查施工单位的企业资质、HSE保证体系、HSE规章制度；2、审查施工组织设计、重大安全技术方案，监督检查安全技术措施和重大安全技术方案的落实；3、监督检查单项工程、单位工程、施工作业过程中各项安全技术方案措施落实到位；4、施工过程中，对施工单位施工过程中HSE进行监督、检查、指导，发现存在隐患或措施不到位的情况，要求承包单位立即整改；5、参加紧急事故处理、重大安全事故的调查和处理；6、文明施工管理。

第一十一章工作流程之9-文档管理

项目执行过程中所有活动，均应以纸载文件的形式予以记录和反映，从而实现项目执行过程的可追溯性。

文档管理包括如下文件：

1、质量文件；2、合同管理文件；3、采购管理文件；4、沟通管理文件；5、现场管理文件；6、设计管理文件；7、财务管理文件；8、竣工及售后服务文件。

文件的格式、编号方法、归档等参照专门管理制度。