连锁超市配送中心业务规划书[1].doc

连锁超市配送中心业务规划书[1].doc

《连锁超市配送中心业务规划书[1].doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《连锁超市配送中心业务规划书[1].doc（14页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

覅一部分配送中心整体规划方案

一、订货、库存和销售

1、销售和利润是物流产生的动力

商业企业要求最好的销售和利润的最大化，就要求有高效的供应链的保证，连锁商业因为其地域广大、利润微薄、所以对于供应链能力的要求大大超过了传统零售业。

为了保证足够的货品销售，为了保证安全的库存量，为了保证资金和商品之间快速的转换，连锁企业纷纷建立有效的物流系统。

沃尔玛一般是直接从工厂以最低的进货价采购商品。

一旦交易达成，总部便会通知厂商把货品直接发送到沃尔玛配送中心。

沃尔玛在美国拥有16个配送中心，都设在离网点不到一天路程的地方。

它所拥有的6000多辆货车，平均每天要发货19万箱。

1987年，公司建立起全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部与分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。

总部的高速电脑与16个配送中心以及1000多家的商店连接。

通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记人电脑。

当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。

总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。

在商店发出订单后36小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。

这种高效率的物流管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。

这样可以减少存货风险、降低资金积压的额度，加速资金运转速度。

沃尔玛耗费巨资建立了自有的以卫星、计算机、卡车传输基础的全球高效物流系统，成为全球物流的典范。

2、订货是物流数量的基础

订货的数量决定了物流的数量。

所以必须建立起一套严格的订货制度和控制体系。

所以我们要求：

第一、订货的人员必须是销售人员而不是采购或者物流人员。

第二、订货的人员必须是销售部门的负责人而不是普通员工或者促销人员。

第三、订货必须是在站在货架前进行的而不是在办公室进行的。

第四、订货必须依靠严格的科学和数据标准而不是依靠记忆或者主观推测。

在我们的许多超市里，却不是这样的。

有一个超市的生鲜经理给我说他有16个助理，我说太不可思议，人家一个经理最多一个助理，你那么多助理在干什么？

“订货啊！

我们订货都是助理来订的”当我看到我面前这个24岁，大学毕业才两年的年轻经理时，我简直不知到他的助理是什么样子的年轻！

！

当然这些把订货这样大的事情交给对商业一知半解的年轻人和促销员的超市还在生存，为什么？

他们通过无条件的换货等霸王条款将自己工作水平低下的风险转移到供应商身上。

但是供应商就会相应的抬高价格、降低质量或者分量，使超市丧失价格和质量、数量上的优势。

当同一市场出现更高明的超市时，这些供应商就会抛弃你的。

3、对于订货的准确性是由多种综合因素决定的。

（可以提问让大家先回答）

订货依据现有的库存，在途的库存，要参考上期销售、往年同期销售，还要考虑价格变化的因素、市场需求变化的因素、节假日的因素、突发大客户订货的因素。

甚至天气的因素。

一个销售部门通常有上千种商品，所以订货是最重要的事情之一。

只有订货才会带来物流，只有科学的订货，才会带来科学的物流。

二、收货的控制

1、收货部制度的建立

收货部是商场的第一道大门，不仅担负收货、验货的职责，还是商场库存管理的基础数据的来源，同时也提供了向供应商付款的依据。

所以在收货部必须有严格的、完善的制度。

包括：

A收货及检验的技术标准；（比如外观、新鲜度、保质期、数量等等）

B收货及检验的操作流程；（递单、接单、核对送货单和订单、验货、收货、精检、入库等等）

C收货及检验的单据以及传递流程和管理制度；（单据在商场之间、在商场和总部之间、在商场和供应商之间的传递）

D收货区域门禁、卫生、安全管理制度。

收货门开启的时间和原则，门禁制度，场地卫生、消防、商品安全等等。

2、收货部门岗位的划分

对于收货部门内部的岗位进行划分。

因为收货部的工作有比较强的技术性和专业性，所以对于收货部内部的岗位应当有清晰的划分，以便于明确责任，提高效率。

总体分为单证管理、商品检验、商品入库、全面控制四个岗位。

单证管理负责接单、核对送货单和订单、单据录入、返单。

商品检验负责商品数量、品质的检验，填写收货记录单。

商品入库负责商品入库、分部门码放。

全面控制单据的复核、人员和纪律的控制。

单据的保存。

3、人员的选择和管理

收货部的人员选择的基本条件：

责任心强、态度认真、吃苦、裙带关系少、学历要求不必太高。

尤其要有原则性。

这些员工不应该与商场内部其他员工有过于亲密的关系，尤其和销售部门。

如果发现，就要调整其岗位。

不能从商场销售部门调员工进收货部门。

4、与销售部门的配合和监督

收货部门和销售部门之间的关系是服务的关系、也是监督的关系。

要搞好这些关系，一定要加强双方的沟通。

物流经理要经常听取销售部门对于收货部门的意见，也要支持收货部门对于销售部门的监督。

在商品的质量方面，尤其是生鲜和高技术商品的收货过程中，应当有销售部门的员工参与。

三、仓位的管理

在有限的空间里，尤其是在节日期间，如何保持仓位的充分利用，节约费用，提高空间利用率：

1、保持合理的库存。

前面已经讲过如何通过合理的订货来保持库存，物流经理必须有相当的销售知识，掌握非食品、食品等不同商品的流转速度和销售特点，以便于控制库存总量。

比如一般消费品和快速消费品之间、普通食品和生鲜食品之间，流转速度和消费的季节差别都很不同，这些物流经理必须掌握和学习。

2、合理利用现有的空间和仓储能力。

根据不同商品的特质和存放要求不同，合理使用现有的仓储空间。

比如玻璃制品的堆高和纺织品的堆高要求不同，电冰箱的堆高和办公用品的不同，干货类食品的堆高和饮料也不同。

还有就是存放的地点、温度的条件不同。

比如冻品必须存放在冷库里，冷库的要求（可以提问是多少？

）零下18度左右，但是冷藏品就不能存放于冻库中。

还有象冬、夏季酒水不能存放于室外，容易冻破或者变质。

3、要求物流经理必须经常检查仓库和卖场的仓位，及时要求拼仓板和整理仓位。

对于过期、或者包装破损的商品要及时要求有关部门处理。

这里我们要求的是必须用自己的眼睛而不是坐在办公室里听取下级的汇报。

我们要求物流经理必须亲自检查所有的死角以保证对于下级的压力和工作的效率。

4、物流经理必须经常检查货架、仓板、叉车、制冷设备的使用情况，发现问题及时要求有关部门进行修理或者更换，以维护设备的正常运行。

对于经常损坏的设备必须找出具体原因，制订严格的管理改进方案，并且检查督促执行。

一个好的物流经理，仅通过仓位的管理，就可以为企业节约大量的费用。

四、配送中心和第三方物流

1、配送中心的运行模式

配送中心在现代商业物流中的崛起是由连锁区域的不断扩大而造成的。

随着连锁区域的不断扩大，供应商在送货时要对应的点越来越多，配送成本越来越高，配送效率越来越低。

连锁商业为了保证自己的供应链的良好运行，就不得不建设配送中心。

配送中心的建立，使供应商一点对多点的送货，变为一点对一点，利于供应商的专心生产，利于社会分工细化，提高了配送效率；

配送中心的建立，使连锁企业的供应链更有保证，原先可能供应商因为送货成本和数量而导致拒绝送货或者延迟送货（攒货）的问题会大大减少。

配送中心的建立，实现了货品和运输工具的整合，节约了时间和运输成本。

成为新的利润增长点。

配送中心运行的模式：

商场订单配送中心配送中心整合订单下订单给供应商

供应商接受订单供应商发货到配送中心配送中心收货、检验

分商场码放通知车辆准备分商场装车、铅封、发车商场收货商品上柜

配送中心通常有收货部、质量控制部、分捡车间、包装车间、干货库房、冻库、叉车、运输车辆。

很多企业并不是拥有上面所有的设施和部门，通常运输车辆是由第三方物流公司提供的。

这样可以大大降低连锁企业的运营成本。

对于第三方物流提供的车辆，配送中心要经常检查，比如车况是否良好、保险是否齐备、车辆的卫生状况、冷藏车辆上必须安装温度记录仪以保证全程温度控制。

也有的企业将配送中心的建设完全交给了第三方物流公司，自己只在其中设置数量和质量控制部门。

我建议配送中心由连锁企业自己建设，但是其中分捡、再包装等工作可以由厂方提供人员或者委托专业公司进行、运输委托第三方物流公司。

这样不仅减少了人员投入，而且可以分别从供应商、包装公司、物流公司得到返利。

同时因为有几方的人在里面工作，也增强了互相之间的控制和监督。

物流中心实际上都是有利润产生的。

这个利润不仅表现为返利，还表现为商场收货部门的前移，表现为对于物流公司更强的控制和检查。

某全国连锁超市仅通过更换物流公司一项，一年就节约运费达5000多万元。

2、配送中心存在的问题（利弊）

1）物流中心作为一个利润中心，可能会削减商场的利润。

因为有的配送中心在商品出来时会加上自己的毛利，产生新的价格，如果这个价格不准确或者过高，会削减商场的毛利，还会降低价格竞争优势。

2）会在商场退换货方面带来一定的困难。

比如配送中心为整合订单、降低成本，会将送货的频率降低，从而导致商场不能及时退换货品。

3）由于配送时间相对固定，频率较供应商送货低，所以对于商场销售主管订货的预测能力提出了更高的要求，一些跟不上形式、水平较低的主管可能会使部门产生缺货现象。

4）减弱了商场销售部门对于供应商的控制能力和沟通机会。

总之，配送中心的建立，不仅要取得供应商的支持，不仅是硬件的投入，实际上对于整个连锁企业的管理、经营水平都提出了更高的要求。

五、运输费用的控制问题。

对于运输费用的控制主要掌握以下几个方面：

1）合理的配送频率；通过了解商品的生产、销售特点和库存量、以及路途的距离来确定配送的频率。

2）合理的运输工具；通过了解商品的特性来确定合适的运输工具。

3）合理的运输价格。

通过价比三家来确定合理的运输价格。

六、和供应商关系的问题。

这是一个很容易被忽视的问题，事实证明，超市中断货的主要一个原因是供应商因为价格和结算问题而拒绝送货。

所以我认为它也是重要的物流问题。

物流链的畅通，很大程度上取决于和供应商的关系。

良好的厂商关系是供应链的重要保证。

供应链的重要保证之一就是双赢战略。

有的人说这个国内搞超市的，第一学会收堆头费用、第二学会收入场费、第三要反利、第四要回扣。

我们的许多超市，往往放弃了通过正常销售取得利润的渠道，通过打价格战、负毛利运做，靠通路利润过日子。

无限制的退换货，把自己经营管理上的问题转嫁给供应商负担。

随意扣押、挪用、拖欠供应商货款等等。

需要货品的时候争夺供应商，尤其是开业之初，等到后来压榨供应商。

这种供应商能有多大忠诚度？

为什么我们的超市和供应商的关系都是短期的多？

长期的少？

不公平的多？

公平的少？

这也是一个主要原因。

为什么沃尔玛会和供应商保持长达几十年的供应关系，为什么甚至为了供应商能够接受电脑订单，给供应商配电脑。

麦德龙会给供应商办培训班教电脑。

麦当劳没有来到中国的时候，就帮助河北农民种土豆，并且收购那些暂时不符合要求的产品。

麦当劳到了中国，一大批供应商也就跟随来到中国，甚至连制作“M”标牌的供应商也跟着来了，。

有的外资超市为了保证劳工利益，甚至会去供应商那里看有没有雇佣童工、有没有违反劳动法律。

我们必须改善同供应商的关系，建立长期稳定、双赢的合作关系，才是供应链的保证。

第二部分超市连锁配送中心项目实施方案

一、仓储规划方案：

该方案主要针对目前超市连锁自管物流进行设计。

1.1仓库选址

仓库选址考虑的相关因素

1）考虑到超市连锁的发展和门店的分布，库房应在二环附近，交通便利有两个以上的出入口。

2）沈阳有早晚高峰期时间（早7：

00到8：

00，晚16：

30到18：

00）

3）生鲜加工需要相关温度要求：

蔬菜储存6度到8度，加工温度8度到12度。

鲜肉存储温度0到4度。

4）沈阳冬季最低气温低于零下10度，常温库房无法存储洗化，饮