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领导者的EQ特质
領導者的EQ特質
指導教授:
江文雄老師學生:
591701007黃旺根
壹、前言
近幾年來,由於民主風氣的開放,校長在領導校務時,常會遭遇到老師及家長的質疑,讓校長有相當大的挫折感。
偶而會在報章雜誌中,會看到有關校長因情緒表達不當,而遭家長,甚或媒體指控專權、獨裁;或與學校老師、學生家長不合,以致遭家長杯葛、憤而提早退休或未再獲遴聘或被迫降為教師等校園事件。
在企業中的領導者(經理人)也是一樣,必須時時以企業為念。
對於執行成效不彰的企業,其領導人往往與日常運作的真實情況有所脫節。
雖然有人會呈送大量的資訊給領導者,卻都事先經過篩選。
由直屬部下提供的資料,當然難脫各人的理解、能力以及業務重點的局限,至於幕僚也是各憑自身觀點蒐集資料。
這些領導者並未實際參與行動,對業務也不夠投入,因此無法掌握組織全貌,與員工之間也難免產生隔閡。
所以,身為領導者就必須親力親為,依其EQ特質凝聚組織的向心力,提高組織的工作績效。
凡人必有情緒,每一個人都會有情緒感覺,喜悅、悲傷、焦慮、憤怒與憂鬱,這是人類共通的體驗。
情緒會影響個人的身心健康、人際關係與行為表現(黃德祥,民83)。
領導者在面對諸多行政事務的壓力時,應如何了解,管理自我及他人的情緒,並且妥善處理人際關係,這些都會關係到組織事務的推展與績效。
有人群的地方就需要領導,自古以來,在組織行為研究中領導者受到的關切最為強烈(張志明,民90)。
隨著二十一世紀的來臨,昔日單一面向思維模式,已無法適應變遷的社會,過去傳統的領導理論已不足以應付新世紀社會的趨勢。
在學校的行政事務運作中,最高的領導者是校長;在教育行政領導能力增強策略上,強調要創造高效能的學校,最重要的關鍵就是校長的領導。
張昭仁(民90)研究指出,一所有效能的學校,其成功主要來自於校長的領導、行政方面的支援、教師的敬業、學生的樂學、課程教學安排的適當,以及家長社區方面的支持;其中又以校長的領導對學校效能之影響最大。
所謂「有怎樣的校長,就有怎樣的學校」(Soistheprincipal,soistheschool.)。
因此,校長的領導風格與辦學績效必定息息相關。
組織領導人必須具有情緒韌性,才能廣納所需要的任何資訊,而不會受限於個人好惡去篩選資訊:
並且有勇氣接納不同的反對意見,化解矛盾與衝突,有信心鼓勵組織成員,並接受來自各部門的挑戰:
同時,也能正視自己的弱點,在懲戒失職員工時,能保持堅定的態度,也能在快速變動且架構複雜的企業中,胸有定見地日理萬機。
情緒韌性來自自我反省與自我控制,它也是人際關係的基礎所在。
優秀的領導者應能不斷地省視自己的優缺點,更會從與人相處中了解自己,從而增強優點,改正缺點。
一位優秀的領導者所以會使別人心悅誠服,是由於大家感受到他內在的修養與自信,同時還有能力協助團隊成員完成任務並提升實力。
所以,一位優秀領導者應該能應用其過人的影響力,激勵成員做額外的努力,提高組織的工作績效。
而且,領導者平時就應與部屬建立良好的溝通,訂定組織願景,設置更遠的目標,讓部屬去執行;且能營造危機與急迫性的組織氣氛,讓部屬面臨高度危機,培養部屬解決高度危機的能力;在面臨作決策時,能果斷、明確、迅速,讓組織能循既定的方面努力邁進。
如此,方能稱為有效的組織領導,順利達成組織設定的目標。
貳、文獻探討
IQ(emotionalquotient)一般稱為情緒智商或情緒智力;英文(emotion)「情緒」一字源自於拉丁動詞「行動」(motere),加上字首「e」代表遠離,意指採取趨吉避凶的行動(Goleman,1995)。
首先提出情緒智力這個名詞的則是Salovey&Mayer。
Salovey&Mayer在1990年使用情緒智力這個名詞,其用意最主要是要有別於一般人較為熟知的智力(IQ);他們將情緒智力界定為,留意自己的或他人的情感或情緒,且能區辨它們,用以引導其想法或行為。
而情緒智力這個名詞廣為人知則係1995年DanielGoleman出版了「情緒智商」(EQ)一書。
本書出版以後,情緒智力一直是人們所樂於討論的話題。
而辭海將「情緒」(emotion)界定為:
「乃若干感情結合而成之複合作用,如恐懼,憤怒,喜歡,‥‥等」。
張春興(民84)認為,情緒係指由某種刺激(外在的刺激或內在的身體狀況)所引起的個體自覺的心理失衡狀態,含有極為複雜的情感性反應,包括喜、怒、哀、懼、愛、惡、欲等。
在這些複雜的情緒狀態下,除個體會有主觀感受之外,亦隨之會有生理變化,如憤怒、恐懼時心跳會加速等生理反應。
黃德祥(民83)認為,情緒是個體對刺激作反應所獲致的主觀情感與個別的經驗。
情緒也是一種意識狀態,對個體具有促動或干擾之作用。
楊極東(民87)指出,情緒是指人類生活中的喜、怒、哀、樂、愛、惡、憂、懼等,是一個人受到某種刺激後,所產生的一種激動狀態,這種激動狀態是每個人自己可知覺、意識得到的,但不為個人自己所控制,故對個體之生活極具影響作用。
楊極東認為情緒具有四大特徵:
1.情緒為刺激所引起,亦即所謂「心由境造,境由心生」。
2.情緒是來自於主觀的意識經驗。
3.情緒狀態不易自我控制。
4.情緒與動機有連帶關係,情緒因動機而生,亦可說情緒本身就是動機。
情緒來自於經驗與想法,情緒的產生相當的複雜,Johnson(1993)即認為約可分為五步驟:
1.當人們感到周遭發生一些事情時,便開始蒐集資訊,應用視、聽、觸、味與嗅覺等感官,去感覺發生什麼事。
2.接著開始解讀這些訊息之含意,每個人由於經驗想法之不同,解讀的意義、方式也不同。
3.根據解讀方式做出反應。
4.採取行動,擬定計畫,並訂定立即的目標。
5.各種表達情緒的方式出現。
由此可知,由於每個人對環境解讀的意義不同,其情緒表達方式迥異,因此,在外顯的行為上也有所不同。
陸正一(民87)更將情緒分為兩種型態:
一是內在型,指的是無法明顯看出,而需用特殊方法才能辨別了解的狀態,如焦慮、緊張、悲哀、害怕。
一是外顯型,指可由他人明顯分辨看出的一種心理狀態,如忿怒、關心、喜悅、哭泣等。
早期Gardner(1983)認為情緒智力是個人智力(personalintelligence)和社會智力(socialintelligence)的混合體。
Gardner認為個人智力包括「內省智力」(intrapersonalintelligence)與「人際智力」(interpersonalintelligence)兩種。
內省智力亦即對自己有清楚的認識,並根據自我的認知,面對與解決人生的問題;而人際智力,是指了解別人的能力,包括對方行事的動機、情緒與方法等,進而能與他人合作。
情緒智力應包含六種能力:
(一)自我知覺
自我知覺是情緒智力的第一種主要能力,自我知覺是認識自己的內在心理狀態、偏好與直覺,包括生活目的、隱藏性自我意識與開放性自我意識等。
有高度自我知覺者,就有較清楚的情緒表達;而較自我、誇大或焦慮的人較易表現出攻擊行為來維持他們的自尊。
領導者若能真實、不虛偽、表裡一致,不戴上偽裝的面具,誠於中而形於外,心口如一,必能使人信賴,而偽裝者的面具總有一天會被拆穿。
雖然,自我了解「了解自己」是非常古老的箴言,也是能否做到真誠無欺的核心所在。
唯有認清自我,方能從容運用自身的長處,避免受限於自身的弱點。
你要能明白本身行為的盲點與情緒的障礙,並且有因應之道,做到『截人之長,補己之短』。
所以,自我知覺可以讓人不論在成功或失敗中都能從中獲得學習的機會,且能不斷充實自己,使自己的智慧不斷的成長。
(二)自律能力
自律能力是情緒智力的第二種主要能力,自律能力就是管理自己內在情緒狀態、刺激與資源等,包括:
自我控制、信任感、良知與革新等;自律能力也涵蓋自我監督及自我控制;自律能力對工作職場的反應影響極大,不當的刺激反應與負面的情緒容易產生反社會的行為,而且自律能力不足的人也容易產生粗暴的行為。
因此,自律能力較佳的人,與別人相處會更好。
有了自知之明後,才能進一步掌控自我。
且會收歛自我中心的想法,為自己的行為負責,跟上變化的步伐,接納新觀念,同時在任何環境下都能堅持誠實與正直的行事準則。
所以,自律能力是建立真正自信心的關鍵所在,這種自信心絕對真誠而正向。
(三)自我激勵
自我激勵係指導引個人達成目標的情緒趨力,它包含成就趨力、承諾、主動與樂觀。
樂觀是決定自我激勵重要的因素,樂觀的人在處理壓力時較易獲得社會支持。
因此當面對壓力或衝突時,能自我激勵的人適應較好,處理任何事情也較有績效。
(四)謙虛
一個人愈能克制自我,就愈能以實事求是的態度面對問題。
你了解自己並非無所不知,學會如何聆聽別人的觀點,任何人在任何時刻都可能成為你學習的對象。
你不會因驕傲而不去廣納資訊以尋求最佳方案,也不會獨占功勞而拒絕與他人分享榮耀。
謙虛能使你坦承錯誤。
每個人都會犯錯,然而好的領導者不但知錯能改,還能從中汲取教訓,讓經驗成為日後決策過程中的參考基礎。
(五)同理心
同理心係指對他人感情、需求之覺知,是一種重要的社會能力。
同理心包含了解他人及敏銳的覺知;富有同理心的人較能精確地解讀他人的行為。
當個人無法覺知他人的情緒時,難免會有偏見產生;如果彼此之間無法以同理心相待,彼此攻擊,則會影響組織之績效。
(六)社會技巧
社會技巧亦稱人際關係管理能力,社會技巧包含了解影響力、有效與他人溝通的能力、衝突管理能力、領導能力、協調合作的能力以及有效的團隊能力。
個人的社會技巧越好,在職場上越不會遭受挫折;有較佳的社會技巧,才會有良好的人脈。
豐沛的社會支持系統,這樣才能有助於減少工作上的挫折與壓力,使工作進行得較順利。
其他學者對情緒智力也有不同的看法,將其歸納如下:
(一)認為情緒智力即係認識自己與他人情緒的能力,並能調節屬下工作上的情緒(Brown,1999;Robbins,2001):
依據此觀點,情緒智力即指運用訊息、解決衝突、解決問題和增加自己與他人互動的能力;換言之,情緒智力是一種使人能夠克服環境的障礙與壓力之能力。
(二)認為情緒智力係個人在社會交互作用中的自我效能之流露(Saarni,1999;Sosik&Megerian,1999)。
Saarni(1999)將情緒智力界定為,個人在社會交互作用中自我效能的流露,他們認為情緒能力包含下列八種技巧:
1.個人的情緒知覺。
2.辨別他人情緒的能力。
3.描述各種情緒的能力。
4.與他人情緒經驗產生共鳴的能力。
5.了解內心情緒狀態與外顯現象之不同的能力。
6.能應付厭惡的情緒之能力。
7.了解人際關係中情緒的角色。
8.情緒之自我效能。
(三)認為情緒智力係人類生活上所表現的各種「關係品質」(馮朝霖,民86)。
情緒智力是人類對本身文化活動及生命實踐之不斷反思與探究所得,他們認為情緒智力基本上有下列三點意涵:
1.情緒智力是人類具體生活上所展現的各種「關係品質」,亦即指他人與自己的關係、人與他人或事物的關係。
2.情緒智力凸顯的乃是後現代主義「美學轉向」合流的「情意人」的人類圖像,而非「理性人」。
3.情緒智力不在乎呈現出來的狀態如何,最重要的乃是一個人如何了解自己的情緒心境,處理它、使用它,而使自己達到平衡的狀態。
綜合以上各家的說法可知,情緒智力即認識自己的情緒狀態、掌握自己的情緒、察知他人的情緒狀態、且能對他人的情緒狀態做適切的反應的一種能力。
總括言之,情緒智力包含兩大類能力,第一為認識自己和他人情感與情緒的能力。
第二為運用訊息、解決衝突、解決問題,和增進與他人互動的能力,但這種能力可以經由後天學習而來。
領導者的EQ特質,就是指其具有特殊的情緒智力,如同理心、果斷力、樂觀、善溝通、能自律等。
事實上EQ不是什麼新鮮的創見,只是為了突顯以往過度偏重IQ測試,以IQ高低來決定成就高低的一個修正或補充,讓我們重新認識自己,挖掘自我情緒的黑洞,去面對這些負面情緒的來龍去脈,並有效疏導或管理情緒,使人與人之間能和諧相處並帶來愉悅的經驗。
所謂情緒的黑洞裡有那些是我們看似熟悉卻又陌生的情緒字眼呢?
依學者專家的整理,最起碼有下列:
悲傷或憂傷、懷舊、抑鬱、沮喪、憤怒或憤慨、害怕或恐懼、厭惡、輕視、罪惡、苦惱、羨慕、嫉妒、愛或喜歡、憐憫、同情、困窘、羞愧、焦慮……這些情緒均具體存在於每個人內心世界裡,但為了與人合作,推動工作,服務顧客或保住飯碗,只好動員其他正面積極的情緒來掩飾、調節、疏導負面的情緒。
我們用一個較專業的字眼稱這種「掩飾、調節、疏導」的自我要求或專業訓練為「情緒勞動」(范揚松,民86)。
一個高EQ者具備以下特質:
讓自己是一座磁場,有能量自我啟動,散發魅力,影響別人。
對內具有反觀自省,透視心靈的能力,對外則具備成熟的社會適應力與人際技巧。
能認識、辨別自己的感受,並以此作為個人行為的依據。
能認知他人的情緒、動機、慾望,並作出適當的反應。
人生態度維持積極、樂觀理性、進取,對生活滿意度較高,外向而合群。
心中自我意像為正面積極、完整而成功的,對自我評價較高,決策能力較佳。
為了說明事務,表達情感,建立關係,進行企圖,一個EQ較高的人往往可以察言觀色,應對得宜,通常他會掌握直接溝通的三大要點:
(一)讓對方聽得進去:
會考慮到時機合適嗎?
場所合宜嗎?
氣氛合適嗎?
(二)讓對方聽得樂意:
會先評析怎麼說對方才喜歡聽?
那一部份比較容易接受?
如何使對方情緒放鬆?
(三)讓對方聽得合理:
先說對方有利的,再指出彼此互惠的,最後提出一些要求。
EQ高的人不僅在溝通態度上是比較積極的,而且對不同行事風格者會懂得「出門看天氣,入門看人意」的應變技巧,這不是「見人說人話,見鬼說鬼話」,而是「掌握脾胃,投其所好」,以能達到溝通的目的。
為了提高溝通成效,必須革除上述不良傾聽習慣,一般而言,EQ高的人在傾聽上會有下列的表現:
(范揚松,民86)
1.讓對方能充份表達,不打斷談話。
2.談話過程中使對方輕鬆自在,沒有壓迫感。
3.協助對方表達完整,而不斷章取義。
4.嘗試站在他的處境與立場,找出他的觀點。
5.努力找出雙方利益興趣,以求互信互惠。
6.除去分心的小動作或表情,誠懇專注地聽。
7.注意肢體語言要合宜,適度發問給予回饋。
8.避免引發爭辯或批評,宜適度安撫對方。
9.面對自己時也需抑制情緒、焦慮、發怒。
10.切忌傷害對方自尊心、成就感與價值觀。
溝通是門看似容易實際很難的藝術,EQ觀念的提出,正巧說明情緒管理的重要,同時,溝通也是涉入很深的「情緒勞動」,為達到情緒勞動的生產力,必須不斷地加以訓練、調整心態。
我們認為溝通能力不是天生的,溝通能力與技巧,是可透過自我要求與專業訓練而培養的,透過EQ的提升,對人際溝通有絕佳的助益。
有信心的領導者會選用有信心的員工,並鼓勵焦慮、失意的員工積極向上,發揮潛能。
當別人偶爾表現出優越感,高EQ的領導者會站在欣賞才華的立場,不會覺得不舒服。
且在適當的時機中,他們願意授權給部屬,並培育員工(大村正男,1998)。
所以,有信心的組織領導者會為員工、為自己安排了舒適的工作環境,如通風良好、溫度適中、桌椅合宜、設置隔音設備等,對光線也會非常注意。
總之,有信心的組織領導者所安排的工作環境,不但整潔而且相當吸引人,人們樂於在這種環境裡努力工作。
有些時候,有些人需要別人的鼓勵、關心與照顧,低EQ的領導者就比較少會去關心及鼓勵員工;但高EQ的領導者能諒解這一點,願多花一點心力去鼓勵及關心員工;而且,一點也不會表示出「你不好」的態度。
偶爾,有些人需要別人鼓勵,或者需要別人去刺激他們的創造力。
高EQ的領導者都知道,好的建設性批評與情感上的支持都是必要的,他們更知道「我好,你也好」的氣氛,有助於任務完成。
而切能仔細的、很有耐心的去「傾聽」員工的行為語言,也清楚自己的行為語言說出了什麼話,他們願意改變自己,也引發別人的改變。
讓自己變得更好,別人也隨著變得更好。
這樣才能促進組織的和諧,提高組織的工作績效。
參、現狀探討
宜蘭縣某高職的教室建築緊鄰公路旁,該校有正門與側門,校長在正門側邊設有一個校長專用停車場,校長的汽車是在正門出入,其他教職員工的汽車則在側門出入。
因此,校長平時上班時,將車停好後,就直接走上二樓辦公室。
若不刻意在校門口停留,或到校區各角落走動,很少會碰見學生或老師。
但校長在上班的動線中或偶爾在校園走動時,眼光大部分會注意地面的整潔情形,很少會注意錯身而過的老師,並主動與老師打招呼。
校長在召開校務會議、行政會報、擴大行政會報、訓導會議、教學研究會等,常會抱怨他的工作很忙,常需接聽有關校務的關切電話,或家長的反映電話,也喜歡提及他在社會上的關係有都好,那些高官他都認識等等。
但對該果斷作決策時,就特別提及他能充分授權,交由、一級主管去說明,而自己則會藉故離開會場。
在推行校務工作時,若業務在各處室有些重疊,且發生處室間的糾紛時,各處室均堅持己見不願退讓,校長都無法果斷的裁決有關的工作分配,而任由處室間有心結。
如在學生升學報名的說明會(推甄報名、技優報名、聯合登記等),有關資料的收集、寄發等工作;教務處認為輔導室應負責升學輔導的工作,因為教務處平時的業務量很多,所以,這項升學輔導的工作應交由輔導室負責;而輔導室認為,在他們的手上已有一些個案需作輔導,且人手也不夠,這項升學輔導的工作應交由教務處註冊組負責;兩個處室最後僵持不下,鬧到校長室,最後校長仍未做任何裁決,僅交代兩個處室的主任繼續協調,最後的工作是落在教務處的身上,但對教務處的同仁來說,已失去對校長的向心力,最後,教務主任在隔年就自動辭掉教務主任的職務。
校長在不同的會議上,可能會檢討到有關學生生活常規不好;當教官提出檢討時,認為主要的原因在導師配合度不高,致使學生生活常規不好。
但在另外的會議場合,導師們也跳出來檢討,認為是教官並未盡責,在工作執行上並沒有統一的標準,致使學生生活常規不好。
這時,校長並未進一步召集導師與教官臨時座談會,真正找出雙方不同觀點的癥結,再針對癥結提出能提高學生生活常規的有效方案。
對於教官與導師間的誤解,校長並未積極介入溝通協調,以化解雙方的在若干觀點上的差異,去凝聚教官與導師間的共識,讓他們共同攜手賣力,提高學生生活常規,使教學正常化。
肆、問題分析
從以上的現狀探討,可知該校校長的EQ特質:
(一)自我知覺不足:
該校校長無法認知目前已進入民主時代,與人相處應多關心,以換取他人的歡心。
因自己在正門旁設立專用停車場,讓學校的同事感覺出校長具有官僚氣派,而不願與之親近、聊天;這樣校長就無法隨時掌握訊息,並作適當處理。
(二)親和力不足
該校校長在巡視校園時,不能抬頭挺胸,面帶微笑,主動與同事及學生打招呼;教師與學生若碰到校長走過來,都會主動迴避,而不願與之照面。
如此,不管他在朝會、週會或其他會議上,對教師及學生提出學校願景或鼓勵的話時,教師及學生都不願傾聽。
以致於在校務的推動上,其成效自然大打折扣。
(三)不具果斷力
該校校長在碰到教務處與輔導室之業務糾紛,及教官與導師觀點不同時,不能果斷地消除組織成員間的猜忌、抵抗、不合作,而任由事件發酵,最後影響到學校同仁間的和諧氣氛及辦學績效。
(四)不具領導魅力
由於該校校長不能認知他人的情緒、動機、慾望,並作出適當的反應。
而且喜歡抱怨他的業務有多忙,但卻無法讓同事感覺他真的很賣力。
所以,無法凝聚學校組織成員的向心力,在規劃學校願景時,並沒有提高教師的參與度,僅一級主管討論後即定案,所以學校願景提出後,立即招致批評。
伍、改進建議
任何一個人若要在職場上要有傑出的表現,其對人生的態度一定要隨時維持積極、樂觀理性、富進取心,對生活的滿意度也較高,在個性上較具外向,且能合群。
其心中的自我意像為能主動關心別人、處事積極進取、具有樂觀的人生觀,對自我評價較高,其決策能力也較佳。
因此,這位無法獲得學校同仁信任、追隨的校長,應該積極修正他的行事風格,對他提出數點建議;
(一)應重視人際關係:
學校組織的人際關係資源,包括學生、同事、家長、校園空間、運動設備、建築物等;學校組織的人際關係網絡包括與學生的互動、與家長的互動、與同事的互動、與社區的互動、學校資源的開放等。
校長若能重視人際關係的建立,校長與同事的感情較能凝聚;如此,校長將能帶動整個團隊面對各種挑戰,順利推行校務,並獲的良好的績效。
(二)能以積極態度面對問題:
校長在發現學校的同事在業務上或人行為上有所猜忌時,應能主動關心,並積極面對問題,尋求解決的方法。
若能積極面對問題,並解決問題,將可提昇學校和諧的氣氛;如此,學生、教師、家長都會覺得被尊重、被鼓勵、被支持;讓幽默化解壓力,幫助解決危機處理。
(三)建立良好的溝通技巧:
溝通能力不是天生的,溝通能力與技巧,是可透過自我要求與專業訓練而培養的,透過EQ的提升,對人際溝通有絕佳的助益。
校長若能建立良好的溝通技巧,必能凝聚同事間的向心力,每位老師必能感受到被尊重,在他的工作崗位上,願意完全付出,自然而然能提高學校的辦學績效。
校長若是社交能手,必定能隨時保持一顆樂觀進取的心,較不易陷入恐懼或憂思,對人、對事都較容易投入,且善於調適壓力,容易結交朋友,能表現幽默與創意,讓每位教師都願意追隨他,與他共創學校的願景,並努力去實現。
(四)應具有作決策的果斷力
校長是學校的領導者,學校的業務可能千頭萬緒,校長除了必須懂得授權外,對可能影響校務發展的決策,必須具有果斷力而不能退縮;在校務推展上,必須能釐清責任歸屬,對認真、負責的教師應給予適當獎勵;對表現不夠積極,敷衍了事的教師,應提出懲戒,而不能和稀泥。
這樣才能激發同事的進取心,提高學校的辦學績效。
陸、結語
要成為一位成功的領導者,必須時時自我反省,重新認識認識自己,挖掘自我情緒的黑洞,去面對這些負面情緒的來龍去脈,並有效疏導或管理情緒,使人與人之間能和諧相處並帶來愉悅的經驗。
情緒的黑洞包括悲傷、憂傷、懷舊、抑鬱、沮喪、憤怒、憤慨、害怕、恐懼、厭惡、輕視、罪惡、苦惱、羨慕、嫉妒、愛或喜歡、憐憫、同情、困窘、羞愧、焦慮等,這些情緒均會具體存在於每個人內心世界裡,但為了與人合作,推動工作,只好動員其他正面積極的情緒來掩飾、調節、疏導負面的情緒。
一位成功的領導者,平時就應能與部屬做好溝通,在訂定組織願景時,能多讓組織成員參與,共同討論,設定短程、中程、長程等目標,並能充分授權,讓部屬去執行,且能做好督導及評鑑的工作。
領導者在面臨作決策時,更應該要果斷、明確、迅速。
如此,方能促進組織的活動力,順利達成組織的目標。
柒、參考文獻
中文部分:
大村正男(1998)。
EQ總動員。
國際村文庫。
范揚松(民86)。
EQ闖生涯。
全台灣出版公司。
張春興(民84)。
張氏心裡學辭典。
台北:
東華書局。
張志明(民90)。
從權力觀點看二十一世紀學校校長領導。
花蓮:
國立東華大學。
張昭仁(民90)。
國小校長轉型領導、互易領導與學校組織學習能力之研討。
國立台灣師範大學教育研究所碩士論文。
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青少年發展與輔導。
台北:
五南書局。
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TheoryofmultipleIntelligence.NEWYORK:
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Saarni,
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