研发项目管理模板与工具实务(121页).pptx
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研发管理系列课程之研发管理系列课程之RDM026研发项目管理研发项目管理(工具与模板)(工具与模板)R&DProjectToolsandTemplatesPromotingInnovation课程目录课程目录0、公司介绍、公司介绍课程介绍课程介绍1、案例分析、案例分析2、项目管理概项目管理概述述3、研发项目团研发项目团队建设队建设4、研发项目计研发项目计划制定划制定5、研发项目质研发项目质量管理量管理6、研发项目计研发项目计划控制划控制PromotingInnovation企业核心价值链的理解企业核心价值链的理解PromotingInnovation研发成熟度不同阶段的关注工作重点研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研研发发管管理理的的成成熟熟度度时间时间产品成功时代快速上市时代研发生产率时代非正式项目管理成功依赖于英雄职能关注型项目管理部门墙很厚,无法跨部门协调成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理案例分析案例分析PromotingInnovation案例研讨案例研讨请参考案例分析材料,并进行讨论请参考案例分析材料,并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题?
公司的产品开发管理存在哪些问题?
如果您是吴总如果您是吴总/CTO,您准备怎么办?
您准备怎么办?
每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表项目管理概述项目管理概述PromotingInnovation项目管理的历史与发展项目管理的历史与发展PromotingInnovation项目的定义项目的定义项目:
为形成某项目:
为形成某独有独有的产品或服务所做的的产品或服务所做的临时临时工作工作例如:
例如:
开发一个财务软件开发一个财务软件设计新的电话机设计新的电话机实施一个新的实施一个新的ITIT管理系统管理系统开发青铜器开发青铜器RDM研发管理系统研发管理系统临时性临时性创新性创新性渐进明晰性渐进明晰性PromotingInnovation项目项目业务流程业务流程123456交交付付件件流流程程没有,以没有,以前没有做前没有做过此项目过此项目最近开发最近开发的流程的流程有流程有流程模板模板重复的,重复的,主要部分主要部分需客户化需客户化重复的,需重复的,需做最小程度做最小程度的客户化的客户化重复的,重复的,不需做客不需做客户化户化效率增加效率增加风险增加风险增加项目管理和流程管理的比较分析项目管理和流程管理的比较分析PromotingInnovation什么叫项目管理什么叫项目管理项目管理就是把项目管理就是把知识知识、技能技能、工具工具和和技术技术应用到项应用到项目活动中去,以便达到项目的要求。
目活动中去,以便达到项目的要求。
具体过程中将涉及以下具体过程中将涉及以下3个基本平衡:
个基本平衡:
范围、时间、成本和质量范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求(期望)已识别需求和潜在需求(期望)PromotingInnovation项目组合、项目集、项目管理的关系项目组合、项目集、项目管理的关系最高层最高层项目项目组合组合子项目组合子项目组合项目集项目集子项目集子项目集项目项目项目项目项目集项目集战略与优先级渐进明晰治理要求其他组合、项目集、项目变更的影响绩效报告对其他项目组合、项目集或项目有影响的变更请求项目项目PromotingInnovation项目管理十大领域项目管理十大领域项目整体管理(项目整体管理(6)制定项目章程制定项目章程制定项目管理计划制定项目管理计划指导与管理项目工作指导与管理项目工作监督项目工作监督项目工作实施整体变更控制实施整体变更控制结束项目或阶段结束项目或阶段项目成本管理(项目成本管理(4)规划成本管理规划成本管理估算成本估算成本制定预算制定预算控制成本控制成本项目沟通管理(项目沟通管理(3)规划沟通管理规划沟通管理管理沟通管理沟通控制沟通控制沟通项目范围管理(项目范围管理(6)制定范围管理制定范围管理收集需求收集需求定义范围定义范围创建工作分解结构创建工作分解结构确认范围确认范围控制范围控制范围项目质量管理(项目质量管理(3)规划质量规划质量实施质量保证实施质量保证控制质量控制质量项目风险管理(项目风险管理(6)规划风险管理规划风险管理识别风险识别风险实施定性风险分析实施定性风险分析实施定量风险分析实施定量风险分析规划风险应对规划风险应对控制风险控制风险项目时间管理(项目时间管理(7)制定进度管理制定进度管理定义活动定义活动排列活动次序排列活动次序估算活动资源估算活动资源估算活动持续时间估算活动持续时间制定进度计划制定进度计划控制进度控制进度项目人力资源管理(项目人力资源管理(4)规划人力资源管理规划人力资源管理组建项目团队组建项目团队建设项目团队建设项目团队管理项目团队管理项目团队项目干系人管理(项目干系人管理(4)识别干系人识别干系人规划干系人管理规划干系人管理管理干系人参与管理干系人参与控制干系人参与控制干系人参与项目采购管理(项目采购管理(4)规划采购管理规划采购管理实施采购实施采购控制采购控制采购结束采购结束采购PromotingInnovation项目的三重目标项目的三重目标范围成本(Budget,Cost)进度(Time,Schedule)质量(Quality,Objective,Requirement)风险PromotingInnovation版本、型号、项目、产品版本、型号、项目、产品产品开发流程产品开发流程项目管理项目管理版本、发布是项目管理的基本对象,版本、发布即产品、型号对版本、发布的管理就是对产品、型号的管理版本、型号存在替代或共存关系PromotingInnovation产品产品、规划、规划、项目、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品产品规划规划项目项目PromotingInnovation案例:
案例:
H公司某产品路标规划(平台公司某产品路标规划(平台+产品)产品)CC08B型机软硬件平台(AM/CM32、40M光纤、E16、SSP2.0等)无线智能网MSSP模块接入MSCV3.0MSCV5.0R01MSCV2.0中等城市市场农村和中小城市市场大中城市市场时间轴传输155MSDHR02R03声明:
只是概念模拟,用于交流学习,不保证信息内容的真实性PromotingInnovation项目类型的划分项目类型的划分产品开发类项目产品开发类项目技术开发类项目技术开发类项目全新开发类项目功能增强类项目缺陷维护类项目平台技术类项目模块技术类项目三大不同点:
三大不同点:
开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同PromotingInnovation产品开发流程和项目管理的关系产品开发流程和项目管理的关系产品开发的阶段划分产品开发的阶段划分项目管理项目管理的十大的十大知识领域和五个过程组知识领域和五个过程组启动启动计划计划监控监控执行执行收尾收尾PromotingInnovation演练演练目前公司实际运作研发项目管理时,遇到的主要目前公司实际运作研发项目管理时,遇到的主要问题和核心关注的问题有哪些(问题和核心关注的问题有哪些(TOP5)?
)?
每个小组选派一名代表上台发表每个小组选派一名代表上台发表研发项目团队建设研发项目团队建设PromotingInnovation不同组织结构的特点不同组织结构的特点组织类型项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职PromotingInnovation矩阵式管理模式的沟通矩阵式管理模式的沟通总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试部独孤九剑独孤九剑其他中心rwx:
任我行xwt:
向问天fqy:
风清扬ybq:
岳不群lhc:
令狐冲lpz:
林平之ryy:
任盈盈PromotingInnovation项目团队模型项目团队模型PromotingInnovation产品研发四个基本团队结构与职责定义产品研发四个基本团队结构与职责定义PromotingInnovation产品经理、项目经理、职能经理产品经理、项目经理、职能经理产品产品经理经理职能职能经理经理项目项目经理经理职责职责:
E2E产品经营衡量衡量:
投资回报率(ROI)、客户满意度、产品竞争力、市场份额等职责职责:
交付衡量衡量:
范围、质量、进度、成本等职责职责:
资源能力建设、长期技术积累衡量衡量:
产品质量、人均效率、技术竞争力、人员梯队等客户满意商业成功PromotingInnovation识别项目干系人识别项目干系人项目赞助人项目赞助人SponsorPMCTCTETET外围团队外围团队核心团队核心团队项目经理项目经理高管高管供应商供应商客户客户相关职能相关职能部门主管部门主管PromotingInnovation干系人分析:
权力干系人分析:
权力/利益方格利益方格高低低高权权力力利益利益令其满意令其满意监督监督(花最少精力)(花最少精力)随时告知随时告知重点管理重点管理PromotingInnovation制定沟通计划制定沟通计划利益干系人利益干系人所需信息所需信息频率频率方法方法责任人责任人高层主管高水平的成本、进度、质量控制重要问题及应对重要变更及应对每月报告会议项目经理职能部门经理职能人员绩效表现职能相关问题及应对每双周双周报告核心组成员及时及时准确准确信息量恰到好处信息量恰到好处PromotingInnovationPAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任l决策l控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDTl执行l反馈PAC:
ProductApprovalCommitteePDT:
ProductDevelopmentTeamPromotingInnovation核心小组的构成核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组跨部门小组PDT是分层小组分层小组PDT共同共同对项目成败负责PDT:
Product(Project)DevelopmentTeam产品(项目)开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料PromotingInnovation核心项目小组组长核心项目小组组长LPDT的职责的职责领导整个项目小组:
领导整个项目小组:
建立和领导整个整个PDT团队团队召集PDT核心组,将项目目标分配分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策最终决策与管理层进行沟通:
与管理层进行沟通:
作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管呈现给公司管理层理层从公司管理层获得承诺获得承诺,并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况PromotingInnovation核心小组成员的角色及义务核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家小组相关领域的职能专家主导解决主导解决相关领域问题共同负责共同负责小组的最终结果对本领域本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同
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