PMP重点我的总结.docx

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PMP重点我的总结

PMP常见疑难知识点答疑

1、项目变更的主要原因：

一个外部事件Anexternalevent

产品范围（Productscope） 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）

项目范围（Projectscope） 定义的过失或者疏忽（error/omission）

一个有增加值（Value-addingchange）的变更

应对风险的紧急计划或回避计划（contingencyplanorworkaroundplan）

2、质量控制与质量保证的区别

质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程

质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求

质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准

质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则

质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平

3、质量保证和质量控制的区别与相同点：

如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制；

如果涉及经验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制；

如果项目在实施阶段，即质量保证；如果项目在监控阶段，即质量控制；

质量控制和质量保证的重要共同点：

都是为了质量改进；

4、质量审计、风险审计、采购审计的区别：

质量审计：

识别低效率，采取纠正措施提供借鉴，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序。

风险审计：

检查并记录应对风险过程的有效性。

采购审计：

总结经验教训。

5、用于规划质量的图解说明：

Ø实验设计：

提供了一种统计框架，用于识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响，应在规划质量过程中使用，有助于产品或过程的优化，可通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态，找出影响产品或流程状态的因素，并揭示这些因素间存在的影响和协同作用；

Ø流程图：

用于显示该过程中各步骤之间的相互关系，所有的流程图都会显示活动、决策点、和处理顺序，有助于项目团队预测可能发生的质量问题；

西格玛与缺陷率的关系

标准偏差含义

西格玛

每100万次的缺陷率

西格玛

每100万次的缺陷率

1&（标准偏差）范围之内的概率为68.26%

1&

690,000

4&

6,210

2&（标准偏差）范围之内的概率为95.46%

2&

308,000

5&

233

3&（标准偏差）范围之内的概率为99.73%

3&

66,807

6&

3.4

6&（标准偏差）范围之内的概率为99.9985%

6、用于实施质量控制的图解工具（质量七工具）：

Ø因果图：

又称石川图或鱼骨图，直观的显示各种因素如何与各种潜在问题或结果相联系；用于根本原因分析；

Ø控制图：

用于规划质量和实施质量控制过程，用来确定一个过程是否稳定，确定不同的结果是由随机变量产生还是由突发事件产生，常用于跟踪重复的活动，可用于监测任何类型的结果变量；控制上下限一般在正负3&的位置，七点原则；

Ø流程图：

用于规划质量和实施质量控制的工具，用于预测可能发生的质量问题；

Ø直方图：

是一种垂直的条形图，显示特定情况发生的次数，柱形的高度表示该特征的发生次数；

Ø帕累托图：

是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点的采取纠正措施，可用于汇总各种数据的类型，20/80法则。

Ø趋势图：

没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式；是一种线性图，按发生顺序标示数据点；常用于分析技术性能、成本与进度绩效；

Ø散点图：

显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系就越密切，分为完美关联、无关联、弱关联和强关联（因变量、自变量）；

兰老师记忆法：

Ø标杆对照：

为绩效考核提供基础

Ø试验设计（DOE）：

识别那些因素对特定变量产生影响的统计学方法，有助于产品或过程优化

Ø流程图：

有助于项目团队预测可能发生地质量问题、发现失效步骤、识别潜在过程改进机会，显示活动、决策点、处理顺序

Ø石川图（鱼骨图、因果图）：

跟原因分析

Ø控制图：

确定过程是否稳定或是否有可预测的绩效，监测各种类型输出变量也可作为数据收集工具。

控制界限3σ（过程偏差可接受范围）、7点原则、失控

Ø直方图：

特定情况发生次数

Ø帕累托：

排序的直方图，80/20法则

Ø趋势图：

没有界限控制图，趋势分析预测未来，监测：

技术性能、成本与进度绩效

Ø散点图：

两个变量（自变量与因变量）之间关系，点与接近对角线，两个变量关系越紧密

7、质量成本分类：

Ø一致性成本：

预防性质量过程的成本（培训、流程文档化、设备、选择正确的做事时间），评价成本（测试、破坏性测试导致的损失、检查）；

Ø非一致性成本：

质量缺陷造成的成本（内部失败成本—返工、废品外部失败成本—责任、保修、业务流失）；

8、质量管理代表人物及观点：

Ø休哈特：

“统计质量控制之父”和控制图的发明者，首先将统计方法运用到工业生产过程中。

Ø戴明：

在休哈特的基础上，注意到质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于开展工作的程序和制度，开发了系统化解决问题的方法“戴明环-PDCA”，提出了“预防胜于检验”，鼓励高层领导参与到质量计划中，制定了把协助、创新和双赢策略作为重点的“戴明14点管理哲学”；

Ø朱兰：

核心思想“适用性”，定义了“质量和等级”的区别和联系，提出了质量三步曲：

质量计划/质量改进/质量控制，第一个提出由客户来决定质量；

Ø克努斯比：

定义“符合预先的要求”，质量源于“预防”，质量的执行标准是“零缺陷”。

质量是由非一致性成本来衡量的。

Ø田口玄一：

提倡应用统计技术进行质量管理，通过“损失函数”来判断未满足目标产品的费用，应该通过计算、寻找、设置平衡点参数来减少偏差，提高质量。

9、精确度和准确度

Ø精确度：

重复测量的结果非常聚合，离散度很小；

Ø准确度：

测量值非常接近实际

10、偏差分析与趋势分析（绩效审查）

偏差分析：

是在某个时间点，看目标值和实际表现的差值

趋势分析：

是统计不同时期表现，估计发展趋势

比如：

有个人计划今天吃10个包子，结果吃了12个；偏差分析，表明多吃了2个

如果要作趋势分析，就需要统计他昨天、前天、大前天吃的数比如大前天8个，前天9个，昨天10个，今天12个，代表饭量在增长，只看今天吃了12个是不能分析趋势的。

11、常用的分析项目可行性财务指标：

Ø净现值（NPV）：

把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算净货币的收益与损失，考虑了投资风险，风险大则采用高折现率，风险小则采用低折现率；

Ø预期货币值（EPV）：

预期货币值又称为风险暴露值、风险期望值，是定量风险分析的一种技术，常和决策树一起使用。

它将特定情况下可能风险造成的货币后果和发生概率相乘，此项目包含了风险和现金的考虑。

Ø回收期（PP）：

回收期是一个时间期限，达到这个期限点，累计收益等于累计成本时，回收就完成了。

回收期越短的项目，越早开始盈利，回收期按现金流计算，不考虑资金的时间价值，最不确切（从项目启动到收回成本的时间）。

Ø内部收益率（IRR）：

当一个项目的NPV=0时的折现率。

可以看成是该项目的平均盈利率，用百分比表示，内部收益率越高，表明项目越好。

ØOC（机会成本）：

因为选择一个项目而必须放弃另一个项目，另一个项目可以带来的利润就是这个被选择项目的机会成本。

Ø折旧方法：

直线折旧法和加速折旧法是两种常用的折旧算法，直线折旧法表示资产在其寿命期内等额、周期性地支出。

加速折旧法包括双倍余额递减法和年数总和法这两种常用算法（常用的是加速折旧发，可以合理避税）。

Ø收益递减规律：

表示随着投入的增加，单位投入的产出会呈现逐渐减少的趋势。

Ø成本类型分为：

固定成本--不随生产量或工作量的变动而变动的成本；

可变成本--随生产量或工作量的变动而变动的成本；

直接成本--直接计入项目工作的成本（由项目实施产生的开支）；

间接成本—不能直接计入项目工作，而需由几个项目进行分摊的成本（无论项目是否进行都会产生的成本）

从整个项目角度看，项目经理的工资是直接成本，从项目内部看，它又是间接成本；

12、组织机构图与职位描述：

ØWBS（工作分解结构）：

用来显示如何把项目可交付成果分解成工作包，有助于明确高层次的职责，显示项目可交付成果的分解；

ØOBS（组织分解结构）：

按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在部门下列出项目活动或工作包；

ØRBS（风险分解结构）：

按照资源类别对项目进行分解；

13、五大项目管理过程组

Ø启动过程组：

获得授权、正式开始、项目阶段

Ø规划过程组：

明确范围、优化目标、制定方案（结果为项目管理计划）

Ø执行过程组：

完成工作、实现目标

Ø监控过程组：

跟踪调整、进展绩效、识别启动、变更程序

Ø收尾过程组：

完结活动、正式结束（项目收尾和合同收尾）

13、项目选择方法：

Ø效益测定方法：

比较法、评分模型、对效益的贡献或经济型模型

Ø数学模型：

利用线性、非线性、动态、整数或多目标编程算法

14.项目与战略计划：

项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段。

通常出于以下一项或多项战略考虑而批准项目启动：

􀂄市场需求：

（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；

􀂄战略机会／业务需求：

（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；

􀂄客户要求：

（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；

􀂄技术进步：

（如在电脑存储和电子技术取得进步之后，某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；

􀂄法律要求：

（如某化学制品厂批准一个项目，来编写关于新型有毒物质的处理指南）。

15、项目章程包括：

􀂄项目目的或批准项目的原因；

􀂄可测量的项目目标和相关的成功标准；

􀂄项目的总体要求；

􀂄概括性的项目描述；

􀂄项目的主要风险；

􀂄总体里程碑进度计划；

􀂄总体预算；

􀂄项目审批要求（用什么标准评价项目成功，由谁对项目成功下结论，由谁来签署项目结束）；

􀂄委派的项目经理及其职责和职权；

16、工作说明书SOW:

工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。

对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，来提供工作说明书。

对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件（例如，建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书）的一部分，或合同的一部分。

SOW须涉及：

􀂄业务需要。

组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求或政府法规。

􀂄产品范围描述。

记录项目所需产出的产品的特征，以及这些产品或服务与项目所对应的业务需求之间的关系。

􀂄战略计划。

所有项目都应支持组织的战略目标。

进行项目选择和排序时，应该考虑执行组织的战略计划。

14、合同类型：

Ø总价合同

 FFP:

固定总价合同（最常用的合同类型，供应商承担很大的成本风险，在范围未明确定义的情况下，双方都有很大的风险，因此供应商最关心项目的范围）

FPIF:

总价加激励费用合同（买卖双方都提供了灵活性，它允许有一定的绩效偏差，设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本）

FP-EPA:

总价加经济价格调整合同（合同执行周期较长、维持多种长期关系）

Ø成本补偿合同（买方根据卖方的成本实际使用情况，支付费用，因此买方关注卖方的成本是否真实，所以卖方的成本需要经常被审计）

CPFF：

成本加固定费用合同。

（百分比计算）

CPAF：

成本加奖励费用（完全由买方根据卖方的绩效主观判断来决定奖励费用，并且卖方无权申诉）

CPIF：

成本加激励费用（基于卖方的设计成本，按照80/20的比例分担（分享）超过（低于）目标成本的部分）

Ø工料合同（T&M）：

（不能提供工作说明书，经常使用工时、技术人员、聘请专家和外部支持根据项目范围的变化，非常灵活，最为科学被国际采用。

如咨询服务。

尤其当范围不能确定的时候）

承包商最关心成本估算的合同----------------固定价合同

卖方利益最大化的合同，关注项目范围----固定价合同

买方风险大的合同-------------------------------成本补偿合同

规避财务风险的合同----------------------------成本加固定费用合同

无法准确告诉分包商要承担的工作合同----成本加固定费用合同

卖方不担心对范围和进度计划变更的控制的合同----工时和材料合同

卖方风险最大的合同----------------------------固定价合同

风险极高的项目----------------------------------成本加固定比例费用合同

15、冲突解决办法：

Ø撤退/回避：

从实际或潜在冲突中退出。

（最差）

Ø缓解/包容：

强调一致而非差异。

（双赢）

Ø妥协：

寻找能让全体当事人都在一定程度上满意的方案。

（双输）

Ø强迫：

以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。

（最差方法）

Ø合作：

综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守。

（双赢）

Ø面对/解决问题：

通过审查备选方案，把冲突当做需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。

（最佳方法）

16、风险应该对策略：

Ø消极风险应对策略：

回避：

改变项目管理计划，以完全消除威胁。

（如减少范围、延长进度、改变策略等，最极端的是取消整个项目），项目早期的风险可以通过澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专业技能来加以回避；

缓解/减轻：

是通过降低发生概率或影响，（如采用简单的流程、选用稳定的供应商、开发模型、加入冗余部件等）；

转移：

是将风险转移给第三方，（如保险、履约保函、担保书、保证书等）；

接收：

被动接受和主动接受，被动接受风险只需要记录，不采取任何行动，等风险发生后在进行处理，主动接受策略如：

建立应急储备，安排一定的时间、资金或资源来应对风险。

Ø积极风险应对策略：

开拓：

直接开拓包括把组织中最有能力的资源分配给项目，来缩短完成时间或节约成本。

（与“回避”对应）

分享：

把应对机会的部分或者全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担的合作关系和团队，成立公司或联营体，使各方都从中受益。

提高：

提高机会的发生概率和/或积极影响（如为尽早完成活动增加资源）；

接受：

接受机会是只指当机会发生时乐以利用，但不主动追求。

17、项目基准：

（成本绩效基准、范围基准、进度基准）

Ø进度基准：

经批准后的项目进度计划（控制进度的常用工具技术是：

绩效审查、偏差分析、PMIS、资源平衡、假设情景分析、进度压缩、调整时间提前量和滞后量、进度计划编制工具）。

Ø范围基准：

主要包括项目范围说明书（产品描述和项目可交付成果，并定义用户对产品的验收标准）、WBS工作分解、WBS词典，控制范围的工具是：

偏差分析。

Ø成本绩效基准：

经过批准且按时间段分配资金的完工预算，用于测量、监督和控制项目的总体成本绩效，通常用S曲线来表示，在挣值管理中，成本绩效基准又称为绩效测量基准。

（常用的控制成本的工具技术是:

挣值管理）

绩效测量基准（成本绩效基准）：

将范围、进度和成本基准合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的整体绩效。

绩效测量基准用于挣值测量中。

18、制定进度计划的工具技术：

Ø进度网络分析：

如关键路径法、关键链法、假设情景分析和资源平衡等，某些网络路径可能含有路径会聚或分支点，在进行进度压缩分析或其他分析时应该加以识别和利用。

Ø关键路径法：

关键路径法在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。

由此得到的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期并不一定就是最终项目进度计划中的日期；

活动总浮动时间：

为正数、负数或零；

关键路径的总浮动时间为：

零或负数；

自由浮动时间：

在不延误任一紧后活动最早开始日期的前提下，某进度活动可以推迟的时间。

Ø关键链法：

关键链法是一种根据有限的资源来调整项目进度计划的进度网络分析技术。

在确定了关键路径之后，再考虑资源的可用性，制定出资源约束型进度计划——该进度计划中的关键路径常与原先的不同。

资源约束型关键路径就是关键链。

关键链法在网络图中增加作为“非工作进度活动”的持续时间缓冲，用来应对不确定性。

放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。

其他的缓冲，即接驳缓冲，则放置在非关键链与关键链接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。

Ø资源平衡：

资源平衡是对已经过关键路径法分析的进度计划而采用的一种进度网

络分析技术。

如果共享或关键资源的数量有限或只在特定时间可用，或者

为了保持资源使用量处于恒定水平，就需要进行资源平衡。

如果已出现资

源过度分配（如同一资源在同一时间被分配至两个甚至多个活动，或者，

共享或关键资源的分配超出了最大可用数量或特定可用时间），就必须进

行资源平衡。

资源平衡往往导致关键路径的改变。

Ø假设情景分析：

假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？

可以根据假设情景分析的结果，来评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制应急和应对计划。

可以基于多种不同的活动假设，用模拟方法计算出多种项目工期。

最常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。

Ø利用时间提前量与滞后量：

Ø进度压缩：

进度压缩是指在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以

满足进度制约因素、强制日期或其他进度目标。

进度压缩技术包括：

赶工：

通过权衡成本与进度，确定如何以最小的成本来最大限度地压缩进度。

赶工的例子包括：

批准加班、增加额外资源或支付额外费用，从而加快关键路径上的活动。

赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的活动。

赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险和/或成本的增加。

快速跟进：

把正常情况下按顺序执行的活动或阶段并行执行。

例如，在大楼的建筑图纸尚未全部完成前就开始建地基。

快速跟进可能造成返工和风险增加。

它只适用于能够通过并行活动来缩短工期的情况。

Ø制定计划编制工具：

18、估算活动持续时间的工具技术：

Ø专家判断：

Ø类比估算：

以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。

这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。

在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算项目持续时间。

类比估算综合利用历史信息和专家判断。

类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。

优点：

缺点：

1.快速1.准确性差

2.无需识别底层活动2.估算是在有限的信息和对项目不了解

情况下做出的

3.便宜3.容易为争夺资源争吵

4.明确管理层意图4.对不确定的项目很难使用

5.涵盖整个项目的费用5.没有考虑项目间的差异性

Ø参数估算：

利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方英尺）之间的统计关系，来估算，常见的两种参数估算：

1.回归分析2.学习曲线

Ø三点估算：

起源于计划评审技术（PERT）

公式：

tE=（tO+4tM+tP）/6

最可能时间（tM）。

基于最可能获得的资源、最可能取得的资源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与者的可能依赖以及可能发生的各种干扰等，所得到的活动持续时间。

最乐观时间（tO）。

基于活动的最好情况，所得到的活动持续时间。

最悲观时间（tP）。

基于活动的最差情况，所得到的活动持续时间。

标准差：

1σ=（tP-tO）/6

方差:

σ2=[（tP-tO）/6]2

Ø储备分析：

19、项目管理信息系统包括：

Ø配置管理系统（工具）：

是整个项目管理系统的一个子系统。

它由一些列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：

识别并记录产品、成果、服务、或部件的功能特性和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。

Ø变更控制系统（工具）：

规定如何控制、变更与批准项目可交付成果和文件的一套正式书面程序。

变更控制系统是配置管理系统的一个子系统。

24、配置管理系统与变更控制的区别（P94）

Ø配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范

Ø变更控制则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更

20、工作绩效信息包括（但不限于）：

（P87）

Ø可交付成果的状态；

Ø进度进展情况；

Ø已发生的成本。

21、变更请求可包括：

（P87）

Ø纠正措施：

针对的是将来可能出现的偏差

Ø预防措施：

针对的是已经出现的偏差

Ø缺陷补救：

只针对项目质量问题

Ø更新：

反映修改或增加的意见或内容

22、绩效报告包括：

（P90）

Ø当前状态；

Ø报告期内完成的重要工作；

Ø已列入计划的活动；

Ø预测；

Ø问题。

23、工作授权系统作用：

Ø用来授权开始项目工作的正式程序，以保证项目工作由正确的组织、在正确的时间以正确的顺序执行

Ø可以防止“镀金”

25、项目范围说明书内容：

Ø细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。

Ø表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识。

Ø可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

Ø使项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作

Ø为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准

Ø为未来的决策提供依据

100个知识点

1.一个项目在启动阶段会进行量级估算，准确范围是-50至100%。

2000版的量级估算准确度为：

-25%到+75%。

2. 质量控制通常先于范围确认执行，但这两个过程可以并列进行参考

3. Cost-plus-fixed-fee（CPFF）成本加固定费用合同。

成本补偿型合同包括成本加固定费用（CPFF）、成本加酬金或成本百分比（CPF、CPPC）、成本加鼓励酬金（CPIF）。

4. 确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。

5. 常见领导风格（对团队）：

1、独裁（autocratic）：

领导者自己做出决定；2、自由式（LaissezFaire）：

对下属放任自由，适合科研、研发类项目；3、民主：

共同商议，团队解决问题，决策慢；对个人的：

1、教练：

手把手；2、委派（Delegating）：

告诉下属目标及可以使用的资源；3、指导（Directing）：

告诉团队成员在什么时候如何完成任务。

6. 权力的类型：

1、正式权力：

由于你的职位所拥有的；2、处罚权力；3、奖励权力；4、专家权力：

由于个人经验而具有的权力；5、参考权力：

由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。

7. 成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在成本管理计划中记录。

成本管理工具的指定不在成本管理计划中!

8. 只要检查单被使用（作为质量控制过程的输出），完成后的检查单都是项目记录（Projectrecord）的一部分。

9. PMI的观点，不推荐提供超出范围的服务，如果已经作了要获得客户认可。