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各章技能复习点整理
2014年11月2级各章复习要点
第一章
第一节企业组织结构的设计与变革
一、简述管理幅度的设计方法及其影响因素P15-17
管理幅度(管理跨度):
主管人员有效的监督、管理其直接下属的人数;两者成反比例关系,存在这相互制约的关系,管理幅度占主导作用。
管理幅度的设计方法:
1、经验统计法;
2、变量测评法;
影响管理幅度的因素:
a工作性质b人员素质状况c管理业务标准化程度
d授权程度e管理信息系统的先进程度
二、简述部门结构模式及其注意事项P21-22
部门结构模式主要有:
直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制等。
各种模式自身的组合原则如下:
(一)以工作和任务为中心来设计部门结构:
内部结构包括,直线制、直线职能制、矩阵结构(任务小组)等模式,也就是广义的职能制组织结构模式。
这种结构模式的最大优点是具有明确性和高度稳定性。
(二)以成果为中心来设计部门结构,包括事业部和模拟分权制等模式。
(三)以关系为中心来设计部门结构,以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。
从本质上说,它只是将其他组织设计原则加以综合应用,缺乏明确性和稳定性,实用性较差。
第二节企业人力资源规划的基本程序
五、制定企业人力资源规划的基本程序P5008.11
1.调查收集整涉及企业战略决策和经营环境的各种信息
2.根据企业部门的实际情况确定人员规划期限,了解现状,为预测准备资料.
3.在分析需求和供给的影响因素基础上,采用定性定量相结合,以定量为主的各种科学预测方法进行预测.
4.制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,提出具体的调整\供大于求或求大于供的政策措施.
5.人员规划的评价与修正.了解人员规划对企业经营的影响规划应当反映内外部目标,明确部门人员责任,应适当弹性,给予执行人员独立决策权,考虑人员规划与其经营计划的相关性.
六、企业各类人员计划的编制及基本原则P52、P5010.11
企业各类人员计划的编制
1.人员配置的计划;
2.人员需求计划;(预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分)
3.人员供给计划;(是人员需求计划的对策性计划,主要包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等)
4.人员培训计划;(培训两类型:
一是为了实现提升而进行的培训;二是为了弥补现有生产技术的不足而进行的培训)
5.人力资源费用计划;
6.人力资源政策调整计划;
7.对风险进行评估并提出对策。
制定企业人员规划的基本原则:
在制定狭义的企业人力资源规划,即企业各类人员规划时,为了保证规划的正确性、科学性和有效性,应遵循的原则:
1、确保人力资源需求的原则;(人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题)
2、与内外环境相适应的原则;
3、与战略目标相适应的原则;
4、保持适度流动性的原则。
第三节:
企业人力资源的需求预测
七、转化比例法P66
企业人力资源需求分析实际上是要揭示未来的经营活动所需要的各种员工的数量。
转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员的需求,这是一种适合于短期需求预测的方法。
员工总量需求预测方法公式:
计划期末需要的员工数量=(目前的业务量+计划期业务的增长率)/[目前人均业务量*(1+生产率的增长率)
这种预测方法存在着两个缺陷:
一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率进行精确的估计;二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量,没有说明其中不同类别员工需求的差异。
第四节:
企业人力资源供给预测与供求平衡
八、企业人力资源供给预测的步骤P89【重点注意】
1.对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状。
2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整比例。
3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4.将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5.分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素),并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。
九、企业内部供给预测的方法P89【重点注意】09.11综合题粗体大点
(一)人力资源信息库:
(针对企业不同人员,分为技能清单和管理才能清单两类)
人力资源信息库是计算机运用于企业人事管理的产物,它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。
(二)管理人员接替模型:
对于管理人员供给的预测,最简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。
(三)马尔可夫模型:
是分析组织人员流动的典型矩阵模型,它的基本思想是:
通过发现组织人事变动的规律,推测组织在未来的人员供给情况。
马尔可夫模型的关键是确定转移概率,如果转移概率是固定的、确定性的,则运用模型预测较为简单。
十、企业人力资源供大于求或供小于求的解决办法P9509.11综合题
(一)企业人力资源供不应求
当预测企业的人力资源在未来可能发生短缺时,要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生:
1.将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2.如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划。
3.如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施。
4.提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局。
5.制定聘用非全日制临时用工计划,如返聘已退休者,或聘用小时工等。
6.制定聘用全日制临时用工计划。
总之,以上这些措施,虽是解决组织人力资源短缺的有效途径,但最为有效的方法是通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,来调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求。
(二)企业人力资源供大于求12.5
企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题,是我国现有企业人力资源规划的难点问题。
解决企业人力资源过剩的常用方法有:
1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工;
2.合并和关闭某些臃肿的机构;
3.鼓励提前退休或内退,对一些接近而还未达退休年龄者,应制定一些优惠措施,如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄,有条件的企业,还可一次性发放部分奖金(或补助),鼓励提前退休;
4.加强培训工作,提高员工整体素质,如制定全员轮训计划,使员工始终有一部分在接受培训,为企业扩大再生产准备人力资本;
5.加强培训工作,使企业员工掌握多种技能,增强他们的竞争力。
鼓励部分员工自谋职业,同时,可拨出部分资金,开办第三产业;
6.减少员工的工作时间,随之降低工资水平,这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式;
7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务,企业按工作任务完成量计发工资的办法。
第五节:
人力资源管理制度规划
十一、简述制定具体人力资源管理制度的程序P106
1、概括说明建立本项HRM制度的原因,在HRM中的地位和作用,即在企业单位中加强HRM的重要性和必性。
2、对负责本项HRM的机构设置、职责、业务分工,以及各级参与本项HRM活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。
3、明确规定本项HRM的目标、程序和步骤,以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。
4、说明本项HRM制度设计的依据和基本原理,对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和访求,以及具体的指标等作出简要、确切的解释和说明。
5、详细规定本项HRM活动的类别、层次和期限。
6、对本项HRM制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。
7、对本项HRM活动的结果应用原则和要求,以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定。
8、对各个职能和业务部门本项HRM活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。
9、对本项HRM活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定。
10、对本项HRM制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。
第二章
第一节员工素质测评标准体系的构建
一、素质测评标准体系三要素及员工素质测评量化的技术P113、P120【重点注意】
•测评与选拔标准体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺”作用。
素质只有通过标准体系,或者把它投影到测评标准体系中,才能表现它的相对水平与内在价值。
它一般由标准、标度和标记三个要素组成。
•1.标准:
所谓标准,就是指测评标准体系的内在规定性,常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。
标准的形式多种多样,从它提示的内涵来看,有客观形式、主观形式、半客观半主观形式;从标准表示的形式来看,则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种;如果根据测评指标操作的方式来划分,则有测定式与评定式。
•2.标度:
所谓标度,即对标准的外在形式划分,常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。
从目前现实中的测评指标分析来看,测评指标的标度大致有量词式、等级式、数量式(连续区间型与离散点标式)、定义式、综合式等。
(多选)
•3.标记:
所谓标记,即对应于不同标度(范围、强度和频率)的符号表示,通常用字母、汉字或数字来表示,它可以出现在标准体系中,也可以直接说明标准。
标记没有独立意义,只有当它们与相应强度或频率的标度相联系时才有意义。
员工素质测评量化技术的主要形式
•
(一)一次量化与二次量化
•一次量化:
是指对素质测评对象进行直接的定量刻画。
一次量化的对象一般具有明显的数量关系,量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征,具有实质意义,因而也可称之为实质量化。
•二次量化:
即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画,即先定性描述后再定量刻画的量化形式。
二次量化的对象一般是指那些没有明显的数量关系,但具有质量或程度差异的素质特征。
•
(二)类别量化和模糊量化:
都可以看做是二次量化(第一次解释的二次量化)
•类别量化:
是把素质测评对象划分到事先确定的几个类别中去,然后给每个类别赋予不同的数字。
•模糊量化:
则要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去,根据该对象的录属程序分别赋值。
•(三)顺序量化、等距量化与比例量化(都可以看做是二次量化)
•顺序量化:
一般是先依据某一素质特征或标准,将所有的素质测评对象两两比较排成序列,然后给每个测评对象一一赋予相应的顺序数值。
•等距量化:
比顺序量化更进一步,它不但要求素质测评对象的排列有强弱、大小、先后等顺序的关系,而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等,然后在此基础上才给每个测评对象一一赋值。
•比例量化:
又比等距量化更进一步,不但要求素质测评的排列有顺序等距关系,而且还要存在倍数关系。
•(四)当量量化
•所谓当量量化,就是先选择一中介变量,把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化。
二、引起测评结果误差的原因及测评结果的常用分析方法P131
三、领导技能指标分级评分标准表P137
第二节应聘人员笔试的设计与应用
四、笔试存在的问题及主要对策P144
五、笔试结果深层次的开发与运用P148
第三节面试的组织与实施
六、面试的准备阶段及常见的问题P152、P158
1.制定面试指南
(1)面试团队的组建
(2)面试准备
(3)面试提问分工和顺序
(4)面试提问技巧
(5)面试评分方法
2.准备面试问题
(1)确定岗位才能的构成和比重
(2)提出面试问题
3.评估方式确定
(1)确定面试问题的评估方式和标准
(2)确定面试评分表
4.培训面试考官
面试中的常见问题(可出案例2008年5月考题10分)
1.面试目的不明确
2.面试标准不具体
3.面试缺乏系统性
4.面试问题设计不合理
(1)直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题
(2)多项选择式的问题
5.面试考官的偏见:
第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力
七、员工招聘时应注意的问题P162【重点注意】
员工招聘时应注意的问题:
1.简历并不能完全代表本人
2.工作经历比学历更重要
3.不要忽视求职者的个性特征
4.让应聘者更多地了解组织
5.给应聘者更多的表现机会
6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者
7.关注特殊员工
8.慎重做决定
9.面试考官要注意自身的形象
第四节无领导小组讨论的组织与实施
八、无领导小组题目设计的一般流程P190
1、选择题目类型
由于选择排序型和资源争夺型问题能全面地考察被评价者,且比较容易引起争辩,所以在一般地甄选过程中,特别是甄选企业的中高层管理人员时,更多地会选择使用这两类问题。
2、编写试题初稿
3、进行试题复查
4、聘请专家审查
专家的人选一般是心理学家或者测评专家,还可以是企业的部门主管。
主要咨询以下内容:
(1)题目是否与实际工作相联系,能否考察出被评价者的能力;
(2)如果是资源争夺型问题或两难式问题,案例是否能均衡;
(3)题目是否需要继续修改、完善。
5、组织进行试测
6、反馈、修改、完善
第三章培训
第一节企业培训计划设计与实施
一、企业员工培训需求分析(注意竞争战略与培训要求)P216
1.企业战略(成本领先战略、差异化战略、集中一点战略)
2.组织分析(工作分析、责任分析、任职条件分析、督导与组织关系分析、组织文化分析)
3.任务分析(选择岗位-清单-工作任务和技能的确认-分析表)
4.人员分析(确定人员-明确差距-确定内容)
5.员工职业生涯分析
二、把握培训规划设计的关键点P220
三、年度培训计划设计的主要步骤(注意细节)P224
1、培训需求的诊断分析
工作任务、工作责任、任职条件
督导与组织关系、企业文化
2、确定培训对象
1.分析员工状况2.明确员工差距3.筛选培训对象
3、确定培训目标
1.目标层次层析2.可行性检查3.目标的订立
4、根据岗位特征确定培训项目和内容
5、确定培训方式和方法
职内培训职外培训自我开发
6、做好培训经费预算与控制
1确定计划方案和经费预算情况
2确定年度培训计划
3分配培训预算、初步确定培训项目
4估算部门培训费用
5调整部门培训预算方案
6确定培训项目、审批培训预算方案
7、预设培训评估项目和工具
1.培训计划角度:
内容效度、反映效度、学习效度
2.受训者角度
3.培训实施的实际效果
8、培训计划的确定方式
会议组织者
会议参加者
会议决策方式
四、营造培训文化促进培训活动的措施P235
第二节培训课程设计与资源开发
五、编排培训课程的关键点P250
1.课程的选择应与培训目标一致
2.有固定和机动两种形式的课程
3.照顾学员中大多数人的需求
4.可操作性强
5.要密切联系企业与员工的实际
6.讲师要慎重选择
六、课程内容制作的注意事项P255
1.教材内容不能多而杂
2.讲授的内容不必重复
3.以提示重点要点强化认知
4.阅读资料与课堂教材分开
5.教材应简洁直观按统一格式
6.用教材制作清单进行控制和核对
七、开发培训教材的方法P259
(1教材应切合实际需要
(2)资料包的使用
(3)利用一切学习资源
(4)尽可能开发所能利用的
(5)设计视听材料
第三节管理人员培训与开发
八、管理人员培训开发计划的编制P266
A以“服务培训对象为中心”
B以需求驱动培训
C根据需求确定计划、目标与任务
D组织实施与评估
E完善培训激励约束机制,促进培训成果转化
九、实施以团队为核心的管理培训模式P267【重点注意】
第四节员工培训效果评估
十、培训评估方案的实施P289
1.选择好进行评估的时机
2.做好评估数据信息的整理与分析
3.在评估中应与学员多沟通
4.根据情况及时调整评估项目
十一、培训评估的定性与定量方法P301
定性评估法
1.目标评估法
2.关键人物评估法
3.比较评估法
4.动态评估法
5.访谈法(调查面窄用开放式)
A明确采集信息B设计访谈方案
C测试访谈方案D全面实施
E进行资料分析.
6.座谈法:
不要在培训一结束后进行,结束后一段时间以后进行
定量评估方法
1.问卷调查法(调查面广,以封闭式问题为主)
A.明确要了解什么信息
B.设计问卷(问卷顺序,一般到具体,不熟悉到熟悉,按事发生顺序序,问卷表达方式开放式和封闭式,问卷实际内容清晰明确,问卷的形式)
C.测试问卷
D.正式开展调查
E.进行资料分析编写调查信息报告
2.收益评估法
3.6sigma评估法
第四章
第一节绩效考评指标与标准设计
一、绩效考评指标体系的设计方法P325(大点)
1.要素图示法:
将某类人员的绩效要素按需要考评程度分档,根据少而精的原则进行选取.可分成三档,也可分成五档.
2.问卷调查法
步骤:
1.根据考评目的和对象,查阅工作岗位说明书,通过必要的现场调查,详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料.
2.列出所有相关的影响和制约工作绩效要素及具体的指标,并进行初步筛选
3.用简洁精练的语言或计算公式,对每个相关要素概念和内涵外延,作出准确的界定.
4.根据调查的目的和具体情况,确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法.
5.设计调查问卷.
6.发放调查问卷
7.回收
3.个案研究法:
选取若干具有代表性的典型人物事件或岗位的绩效进行分析研究来确定指标和要素体系.可分为典型人物研究和典型资料
4.面谈法:
1.个别面谈2.座谈讨论法
5.经验总结法
自身或者同行的绩效考评经验
6.头脑风暴法(基本原则:
任何时候都不批评别人想法,思想越激进越开发越好,强调产生想法的数量,鼓励别人改进想法.)选择确定特殊岗位人员
二、绩效考评标准量表的设计及绩效考评标准的设计原则P334P332【重点注意】
绩效考评标准量表的设计
(一)名称量表:
或称类别量表,它是量表在测量上一种最低的形式。
(二)等级量表:
亦称位次量表
(三)等距量表:
等距量表除了具有类别和等级量表的性质外,它要求一定数量差距在整个量表的阶段梯上都是相同的。
(四)比率量表:
是在量表中测量水平最高的量表,也被科学家认为是较为理想的量表。
绩效考评标准的设计原则
所谓标准就是衡量事物的依据和准则,绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。
在编制绩效考评标准时要遵循如下原则:
(一)定量准确的原则
绩效考评标准应当达到准确量化的要求,考评指标凡是能用量化的,应尽可能使用数量表示和计量。
所谓“定量准确”一是指各指标的考评标准的起止水平应是合理确定的;二是指各标准的含义、相互间的差距应当是明确合理的,评分尽可能采用等距式量表;三是指选择的等级档次数量要合理,不宜过多或太少,控制在3-9级为宜。
(此三点熟悉即可)
(二)先进合理的原则
考评标准的选择确定必须满足先进合理的要求,所谓先进是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术和管理水平,还应当具有一定的超前性。
(三)突出特点的原则
绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点,在设计考评标准时,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构的特点而制定。
三、在确定绩效指标时,如何才能有效保证所提取的考评指标是真正的关键绩效考评指标P343【重点注意】
在确定了团队或个体的工作产出,并从中汇总整理出各种相关的绩效考评指标之后,应当运用SMART方法提取关键绩效考评指标。
SMART:
Specific,具体的;Measurable,可度量的;Attainable,可实现的;
Realistic,现实的;Time-bound,有时限的
关键绩效指标主要可以区分为数量指标、质量指标、成本指标和时限指标
四、审核关键绩效指标和标准的要点P344
1.工作产出是否为最终产品;
2.多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价,其结果是否具有可靠性和准确性;
3.关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标;
4.关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性;
5.关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超
第二节绩效监控与沟通(新)
五、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点P357
第三节绩效考评方法应用
六、绩效考评方法误差P362【重点注意】
(一)、分布误差
1.宽厚误差
宽厚误差:
亦称宽松误差,即评定结果是负偏态分布,也就是大多数员工被评为优良。
2.苛严误差
苛严误差亦称严格、偏紧误差,即评定结果是正偏态分布,也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。
3.集中趋势和中间倾向
集中趋势和中间倾向:
亦称居中趋势,即评定结果相近,都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”,使被考评者全部集中于中心水平,或者是平均水平,没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异,这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。
克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”。
(二)晕轮误差
晕轮误差:
亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。
指在考评中,因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。
这种效应在评定工作中的主要表现是:
考评者往往带着某种成见来评定,或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效。
(三)个人偏见
个人偏见:
亦称个人偏差、个人偏误,即基于被考评者个人的特性,如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异,因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。
(四)优先和近期效应
所谓优先效应:
是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,以前期的部分信息替代全期的信息,从而出现了“以偏概全”的考评偏差。
所谓近期效应:
是指考评者根据下属最近的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,以近期的部分信息替代全期的全部信息,从而出现了“以近代远”的考评偏差。
(五)自我中心效应
这种误差表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价,或按照自己认为恰当的标准进行评价,因而偏离了评价标准。
具体表现为两类:
对比偏差和相似偏差。
自我中心效应误差的原因与晕轮效应误差相同,因此纠正的方法也相同。
(六)后继效应
后继效应亦称记录效应,即被考评者上一个考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。
(七)评价标准对考评结果的影响
工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度,对考评方法即工具运用和考评的结果具重要的影响和制约作用。
七、避免考评者误差的方法P365
1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础,以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提,明确绩效管理的重要意义和作用,制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发、根据企业的生产类型和特点,充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征,选择恰当的考评工具和方法,更加强调绩效管理的灵活性和综
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