基于人的个性的差异化管理最新篇.docx
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基于人的个性的差异化管理最新篇
基于人的个性的差异化管理
基于人的个性的差异化管理
个性;管理者;需求;
什么是管理?
管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好的达成组织目标的过程.当然我个人更欣赏福莱特对管理的描述通过其他人来完成工作的艺术.这个定义简单、明了的阐述了管理的实质.也就是说管理必须和人打交道,人是管理的重要载体.
管理者,在工作中扮演着三种角色:
人际角色、信息角色、决策角色.其一,作为单位的领导,必须出席一些重要的社会活动,会见和宴请重要的领导和客商;同时又要联系外界和干部,并和干部一起努力工作来实现工作目标.其二,管理者要密切关注内部环境和外部环境的变化,通过接触下属或利用个人的关系网获取信息,并要分析这些信息,以理顺单位目前的机会与挑战;获取信息后管理者要将这些信息传递给相关的工作人员和部门利益的攸关者.其三,管理者要不失时机的、因时制宜的创新部门的工作方法,以更好的为人民服务.领导者又需要能够调节各种矛盾.要有良好的能力以胜任与干部、园区企业、其他单位进行协调沟通.
现代社会生存压力越来越大,我们每一个干部都面临着这样或那样的压力,而在单位里平日工作繁忙,如果再缺乏有效的心理关怀,忽视了高压力下干部的心理问题,不仅会影响干部的工作效率,而且还会影响到整个单位的和谐和稳定.
所以采取有效的人性化管理是单位稳定干部的一个重要条件.全社会学习的以人为本,也是单位所要学习之处,要尊重人,尊重干部的价值,让干部和谐健康的发展.
现代的管理不是泰罗式的管理,干部不是经济人,而是社会人,他们除了物质需求外,还有社会、心理等方面的需求,因此不能忽视社会和心理因素对干部工作积极性的影响.
一、承认并尊重人的个性
个性是指一个人整个的稳定的心理特征的总和.任何人的心理过程都包括认知、情感和意向三个过程.个人的心理特征就是指这三个心理过程的倾向性和特征.正是这些稳定的倾向性和特征构成所谓个人的心理面貌,这就是个性.由于各自的不同特征,构成了人们的个性差异,人的个性差异主要表现为:
气质差异、能力差异和性格差异.每个成功的人士无不有自己的个性、独到的优势,并终究会在激4烈的竞争中凸现出来,因此,管理单位、培养人才,都要建立在其特殊的个性上.换而言之,要使干部的个性充分展现,个性能为单位所用,关键是管理者要因材施用,设立宽松的环境,使其个性健康发展,而不是设定一个固定的框架去限制它,个性从来不是限制出来的,否则就不称其为个性,尤其是智力个性.因此,对于单位管理者而言,关键是要设立一个宽松的、积极的、和谐的环境,在具体的工作过程中和岗位安排上注意做到用人所长,在制度制定上注意因岗而定,在激励机制上注意因人而异,在整个管理过程中因势利导使每个干部个性的积极层面得到适当引导和充分发挥.
有很多单位的干部,就像机器一样工作,为了领导安排的工作而拼命,而随之带来的是心情压抑、急躁.就像一根绷紧了的皮筋,超出它所能承受的范围时,它就会断了.
而按照弗洛伊德的说法人具有生之本能与死之本能.也就是说当人有高兴的事情的时候需要有人分享;失落的时候也需要有人与之沟通,让其排解抑郁情绪,如果没有做到,发展到极致,那就是他不能通过外力来释放压力的时候,他只有转向内部迫害自己.
现代管理者也越来越清楚,长期高效的工作率在很大程度上取决于干部的奉献和精力投入.因此,要想实现社会的长治久安,要想实现本单位、本部门的长期和谐稳定,必须从干部抓起,从每一个人的个性出发,尊重人的个性,解放人的个性,同时也释放人的劳动的热情,汇细流以成江海,聚毫末以成高山.
二、根据不同人的个性进行差异化管理
个性差异是单位人力资源的管理中起着关键影响作用的因素,而我们作为单位领导,作为一个部门的管理者,我们必须因地制宜,根据不同人的个性和与之相对的特征进行有针对性的管理,进行差异化管理,也是现代社会人性化管理的基石.具体说来,包含以下几个方面:
1、关注个性差异,能够使人才特点与岗位要求相匹配,使得组织和个人都得到好处.因为在现存体制下,考试、录用过程是发现将来最适合的工作人员的过程,要求候选人不仅要和组织文化有一定的契合,而且要适合具体的工作岗位,后者与个体的绩效直接挂钩,所以是更重要的一个方面.职位分析的内容在为组织招聘提供依据的同时,也为候选人衡量自己是否喜欢或适合该职位提供参考,促进在实践上真正做到双向选择.
2、关注个性差异,能更好地在工作实践中实现人职匹配调整.即使组织的人才选拔工作做得非常好,也无法确信新干部能够完全适合具体的工作岗位.通过一段时间的培训、自我调整等社会性学习过程,有些干部能够适应的很好,甚至有接受更多挑战的潜力,有些干部在个性上不能够适应某一工作而在另一岗位上能够表现的很优秀.所以在实践中进行人职匹配调整就十分必要了,这种调整能使干部更好地适应环境,也能丰富干部的工作内容.
3、关注个性差异,能更好地实现人员搭配地个性互补.一般地说,一个单位或一个部门的管理人员,最好不要都配备个性和能力相同或相近的人.道理很简单,假如把十个自认一流且个性要强的优秀人才集中在一起做事,每个人都有其坚定的主张,那十个人就会有十种主张,根本无法决断,计划也无法落实.但如果十个人中只有一两个才智出众、具有较强的综合领导素质,其余的人个性、能力各有千秋,这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智的领导,工作反而可以顺利开展.所以,单位用人,不光要考虑其才能,更要注意人员搭配能力和个性的互补.
4、关注个性差异,能使管理制度规范与干部个性激发实现辩证统一.完全规范性的单位管理制度不是要遏制单位干部个性的发挥.如果单位只注重干部对单位管理的一致性和服从性,不倡导干部的个人创新意识和能动精神,也不鼓励干部个性发挥,久而久之,单位就会陷入一种死气沉沉的管理状态中,这样的单位,必然走向死亡.因此,尊重个性差异,充分发挥干部的主动性和潜能,让每个岗位的干部都有机会发挥特长、用其所能,最后,能实现单位与干部的双赢.
5、关注个性差异,能使干部的个性气质得到发展.虽然人们原始的素质特征是遗传的,要对其加以改变并非容易,但在主客观条件的影响下,气质特征终究会发生某些变化.通过培训、锻炼有可能使其气质行为得到一定程度的发展,而这样的气质,既可以丰富干部的阅历,也可以让干部和单位共同成长.
7个性差异对人力资源管理极其重要的意义,就在于如何运用每个人的个性差异特点,因人而异,因势利导地做好人力资源管理工作,使单位的人力管理工作不断适应深化改革的新形势,适应社会主义市场经济的新要求,并不断迈上新的台阶.
三、采取合理有效的辅助管理措施
当我们在认识到人的个性特征并有针对性的进行管理之后,我们还需要进行一个辅助管理,即从单位整体环境入手,为单位的干部人才营造出一个良好的工作氛围,让每个人都在合适的岗位上,同时每个岗位都在一个良好的大环境中,这样,才能使每个人都能安心工作,从而提高工作的效率,也使得单位和社会和谐稳定.
1、根据马斯洛的需要层次理论,人的需要分5种不同的层次,他们分别是生理需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要,不同层次人的主导需要不同,人的行为方向受其主导需要决定.
这就启示我们,如果想要激励干部向着统一的组织目标而努力,则须要求管理者了解不同干部的个性,针对不同阶层、不同部门、不同个体采用不同的激励措施,已达到最大的激励效果.
对生理需求和安全需求较高的干部,应该采取物质激励的方式,满足干部对物质的需求.
对社交需求较高的干部,应该为他们创造必要的社交和娱乐条件,建立团结互助、平等友好、关系融洽的单位内部人事关系.
对尊重需求较高的干部,应该采用荣誉激励和晋升激励方式.
对自我实现需求较高的干部,用提级、培训等手段对他们进行激励,创造进修深造、到更高档次的单位进行学习的机会以使他们能够在业务素质和自身素质上得到提高,以此来满足其自我实现的需求.
单位管理发展到今天,从最初的人管人、制度管人到当今的科学管理、用文化管人应当构建允许干部个性张扬的单位文化,以干部个性推动企业科学发展,这才是依据科学发展观,发展人才进而发展单位的明智之举.
2、沟通是双方传递信息的方式,沟通是单位的生命线.它意味着沟通双方分享经验、思想、感知和情感;有效的沟通是指,传递和交流信息的可靠性和准确性高,实际上还表现为组织对内外噪音的抵抗能力强.沟通是管理者激励下属的有效手段,是单位与外部联系的桥梁.管理者通过有效的沟通实现控制、激励干部的职能.
管理者与下属交流、解决工作中出现的问题,指派工作任务和要求,告诉干部做什么、如何做、应达到什么标准,表扬干部.干部通过群体内的沟通来满足自己的社会性需求,缺乏人际沟通的群体成员之间缺乏理解,缺乏情感交流和释放的心理机制.基于此单位管理者要注意与干部沟通、以及注意干部间的沟通.也许有人会觉得当管理者多好,多有派,但是殊不知为了实现领导的职能,为了对单位进行有效的管理,管理者的付出也是巨大的!
四、结论
总的来说一个单位的人力资源管理是一项复杂的系统工作,干部个性的发展是单位进行有效管理的需要考虑的一个重要因素.从长远发展着眼,干部的个性多种多样,深入分析各种干部个性的特征,使之与能发挥其特长的岗位相联系,并建立有效激励干部工作热情的管理体系,不断改善单位内部环境,形成人才引进、人才培养、人才使用的良性机制.最终使得不同个性的干部相处融洽、各尽其才,单位从内部焕发出生机与活力,并实现干部与单位和谐共存的可持续发展.
【参考文献】
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段娜.人性化管理另辟发展蹊径.中国旅游报,201X,.
鄢呈,饶夏溦.浅议员工个性的正负作用及管理策略科教文汇.201X.
张占涛.对企业知识型员工激励问题的研究.民风.201X.
洛丝特.人力资源管理.北京:
中国人民大学出版社,199
9.
附送:
基于价值链的航空公司并购整合绩效探析论文
基于价值链的航空公司并购整合绩效探析论文
基于价值链的航空公司并购整合绩效探析全文如下:
一、引言
进入20世纪90年代以来,国内外都处于企业兼并和收购高潮期,形成了国际上第五次并购浪潮。
与大部分其他行业相比,由于航空公司行业特征,并购普遍而且频繁。
然而在并购案例中兼而不并是常见现象,也是很多航空公司兼并失败的主要原因。
美国并购专家拉杰科斯通过对并购知名专家和研究机构对并购失败原因的研究结果进行归纳发现,整合不力占50%,估价不当占2
7.8%,战略失误占1
66%,其他因素占
5.56%。
可以看出无有效整合是航空公司并购失败的主要原因。
企业并购的根本动因都是为了获取协同效应从而创造价值,构筑价值来源的基础在于并购后的整合。
航空公司并购重组后,应对能力和资源进行有效整合,才能产生巨大的经营协同效应、管理协同效应和财务协同效应,使优势企业积聚的管理、科技、技术优势向整合后的企业辐射,进而提高航空公司的运营效率。
二、理论基础
航空公司并购整合的内容
组织整合。
航空公司组织整合的内容包括:
机构增减、责权配置,机构之间有效地纵向及横向沟通,生产经营单位的重新设置与整合。
组织整合可以分为管理模式与管理制度的整合、组织结构整合。
第一,管理模式与管理制度的整合。
企业管理制度的制定是服从并服务于企业战略总体要求的,企业并购是两个以上企业的重新组合,这会带来并购后新企业战略的调整,自然要求企业管理制度与调整后的战略相适应,所以要对管理制度进行整合。
通过并购整合建立先进管理体制是航空公司并购的发展趋势。
第
二,组织结构整合。
中国民航运输业资源配置重复,航空公司组织结构相对落后,呈现出大而全、中而全、小而全的状况,专业化协作水平低。
因此并购后应对组织结构进行整合,在并购后的企业内建立有序统一的组织机构以尽快实现稳定运营,提升国际竞争力。
业务整合。
就航空公司而言,业务整合包括航线网络整合,客运业务整合、货运业务整合、客货运输机队整合。
通过并购进行业务整合,包括减少航线重叠、共享机场资源,以削减成本、改善财务状况。
航空公司之间会有航线重合,因此在横向并购后,应根据对企业资源能力、经营战略和航线效益进行整合,重新优化整合并购双方的原有航线网络,使企业资源充分利用。
通过航线网络整合,能使协同效应大大增加。
航空公司可以选择与自己航线互补的航空公司并购,航线间的优势互补可以带来很大的协同效应。
如法荷航合并案例,两家航空公司的优势互补十分明显,法航在南欧市场拥有比较好的路线,荷航占优势的是北欧市场,两者结合后获得80%的协同效应。
人力资源整合。
企业并购的人力资源整合将直接关系到人力资源的合理配置、绩效等,对于企业人力资本的提升以及地区、国家人力资源整体素质的提升都将起到很大作用,而且企业并购的人力资源整合会培养出一批具有企业并购整合能力的职业经理人参与国际竞争。
在以往企业并购中管理层侧重的是并购后所能给企业带来的显形财富,而很少考虑到隐形财富人力资源的管理和整合,所以常常导致并购失败。
因此人力资源整合对成功实现并购、带来绩效具有很大意义。
在人力资源整合中,如何激励和挽留核心员工,可以从以下方面着手。
第一,加强与员工的沟通。
员工习惯稳定的生活,不愿发生较大变动,尤其是在像航空公司这样的国企员工。
当公司并购后,企业应积极地与成员沟通,让他们认识到并购对自己的职业生涯没有太大影响,只要他们认真工作,公司不会无缘故解雇员工,反而会给他们更多晋升机会。
这样可以激励员工认真工作,员工不会有抵触情绪,有利于并购顺利进行、公司正常运转。
第
二,采取有针对性的激励方式挽留优秀人才。
优秀人才是企业的顶梁柱,国外研究表明公司并购后,流失的往往是优秀人才。
他们对企业的发展起重要作用,是企业竞争优势的关键。
因此企业在并购后,应积极采取措施留住人才。
第
三,完善企业培训体系。
完善的培训体系能对企业员工的职业生涯规划起到较大帮助,提高员工对企业的认同感和归属感,使人力资源流失降低,加强人力资源整合的效果。
文化整合。
整合的灵魂是文化融合,许多企业在并购后,由于其企业文化的形成具有一定刚性,不容易被并购后企业文化所影响,所以并购后目标企业的文化不会在短时间内消失,并且会在并购后较长一段时间内对员工产生心理和行为上的影响。
并购中各企业的文化存在优劣,并购后企业员工可能会发现之前企业的价值观和工作方式发生了改变,产生不满和消极的态度,导致生产力下降。
如泛美航空发生并购,两家公司企业文化相差巨大,并购后管理层没有及时并有效地处理文化差异,大大抵消了并购带来的协同效应,这也是泛美失败的一个很大原因。
因此文化整合对实现成功并购、提升航空公司竞争力具有很大意义。
航空公司价值链航空公司价值链管理是指依据价值链理论,将航空公司业务流程描绘成一个价值增值和价值创造的链状结构,通过整合、协调航空公司各价值活动,优化航空公司的业务流程,使创造出的顾客价值远远超出各价值活动增值之和,从而实现价值最大化,最终提升航空公司核心竞争力。
三、基于价值链的并购整合绩效的分析
价值链与并购整合的关系
整合对价值链的影响。
参与并购的两家公司的价值链有两种情况:
完全相同和不完全相同。
如果两家公司的价值链完全相同,发生并购后,原有企业的价值链变化较小,如果不对其进行整合,资源重叠,很难获得协同效应,如果对其整合,在这种情况下很容易获得协同效应。
如对公司内部来说,发生并购后,可以通过共同使用基础设施便能减少边际成本。
如果两家公司的价值链不完全相同,可能部分相同,也可能差异较大,更有可能完全不同。
不管是哪种情况,公司发生并购都是因为被并购方价值链的某些关键要素能使其增加竞争优势,因而才发生并购。
在这种情况下,对于部分相同,只有通过整合以前相互独立的部分,才能获得潜在协同效应。
对差异较大和价值链完全不同的情况,应首先识别主并方和被收购企业,哪个公司的价值链的关键要素具有优势,对其进行全面整合,从而获得协同效应,创造价值,增加竞争优势。
综上,航空公司并购后只有对价值链进行全面整合才能获得协同效应,创造价值,使得企业核心竞争力提升。
并购整合绩效对价值链的影响。
基于价值链工具建立绩效评价指标并进行分析,可以整合绩效来寻找出价值链环节薄弱的地方,有针对性地找出解决办法,使企业价值链进一步优化,增强企业竞争优势,获得明显的并购效应。
整合绩效实现机理
通过价值链与并购整合的关系分析可以看出,并购整合的价值创造通过价值链实现协同效应。
并购价值创造的过程如图2。
通过绩效实现的过程,可以看出整合起着至关重要的作用,如果仅仅只是合并而不对其进行整合,那么只是资源的重叠,并不能带来价值创造和增值,但是如果对航空公司进行全面整合,即通过对价值链各环节的组织、业务、人力资源和文化等进行调整和重构,便会实现价值创造。
综上所述,整合绩效的实现更侧重考虑整合价值链关键环节的财务、组织、人力资源和文化等。
四、运用价值链工具建立并购整合的绩效指标
根据前面整合与价值链的关系以及并购整合绩效实现的机理分析,可以从价值链各环节选取相应指标建立并购整合的绩效指标。
第一,生产运营环节。
对于航空公司公司而言,生产运营情况主要考虑运输量。
因此可以选用运输总周转量指标来衡量生产运营情况。
运输总周转量是是反映运输量和运输距离即旅客、货物、邮件在空中实现位移的综合性生产指标,体现航空运输总的工作量。
它也是考核运输任务完成情况、计算运输成本和劳动生产率的重要根据,制定运输计划和规划的一个基础数据与基本指标。
因此并购后运输总转量是否增加对衡量航空公司并购整合绩效具有重大意义。
第
二,营销环节。
航空公司主要考虑的是售票情况以及其他业务收入,所以可以选取净利润率、存货周转率、主营业务收入、净资产收益率指标。
这些指标都是衡量航空公司经营状况的指标,并购整合后,航空公司是否获得经营协同、提升运营效率,可以用这些指标衡量。
第
三,服务环节。
航空公司服务状况可以用顾客满意度这个指标来衡量。
第
四,其他支持性环节。
可以选用资产负债率来衡量航空公司并购整合后的财务风险状况,衡量其财务协同效应。
人力资源管理也是航空公司并购后重点整合的内容,因此其整合绩效也要考虑在内,可以选用人均培训费用这个指标来衡量。
五、海南航空并购绩效分析
海南航空并购历程
201X年8月22日,海航成功重组长安航空,支线战略取得成功。
2001年7月6日,海航集团与长安航空联合出资,重组山西航空,组建山西航空有限责任公司,进一步完善了海航集团的支线网络布局。
2001年2月28日,海航集团与神华集团联合组建中国新华航空公司。
201X年11月29日,海南航空集团在北京宣布,作为海南航空集团航空产业的核心企业,大新华航空有限公司正式成立并投入运营。
201X年6月1日,海航重组祥鹏航空。
201X年6月8日,海航重组天津航空。
201X年10月25日,海航入股法国蓝鹰航空,迈向了国际化的重要一步。
海南航空并购后的整合
海航在并购后对组织结构、人力资源、机对资源、文化等方面进行了整合。
下面分别对其进行描述。
组织结构整合。
海南航空在并购后按照现代企业制度对被并购企业进行组织结构的变革。
由于航空企业是特殊企业,因此只能在取得民航总局许可后,才能对整体组织结构进行整合。
通过组织结构整合,设立统一的人力资源部门、维修部门、飞行部等,从而大量削减重复及多余部门。
通过整合组织结构,使各公司统一成一个集体,有助于提高决策的统一性、命令的一致性、运营效率。
管理层的设立是成功并购的一个关键因素。
在并购后,为了防止出现管理真空、各种谣言产生以及正常的生产必须快速建立管理层。
海南航空在并购后迅速调整各公司的管理层,在最短的时间内任命各级经理。
通过快速任命,留住了被并购公司的关键人才,同时也使并购后的各项政策能够迅速、顺利地贯彻。
业务整合。
海航的业务整合主要以海航集团收购法国蓝鹰航空为例。
海航集团在收购蓝鹰航空之前,旗下航空公司机队规模超过270架,开通国内外航线500余条,通航城市130多个。
蓝鹰航空拥有450名员工,公司基地位于法国巴黎奥利机场和戴高乐机场,运营12架A320系列飞机,航线网络覆盖法国境内至阿尔及利亚等地的30个航点,201X年运输旅客180万人次。
海航收购蓝鹰航空后,将蓝鹰航空拓展法国至北非、西非等地的非洲航线,利用双方优势,进行航线网络的有效整合,构建了连接亚、欧、非的航线网络。
人力资源整合。
首先由于海南航空在高速的扩张过程中,人力资源的缺乏也促使海南航空要吸收大量有航空从业经验的人员。
因此海南航空在并购其他航空公司以后并没有采取国外航空公司常采用的大规模裁员的做法,相反,海航提出一个口号多换思想少换人!
即从国有企业的观念进行改革,而并不是大规模的裁员。
通过这个口号,稳定住被收购企业员工的军心,使并购整合期间的正常生产能够得到保证。
以长安航为例,在并购后没有一个员工因为并购而下岗。
而对自愿退休的人员则提供优厚的退休保障。
海南航空也比较重视对人员的培训。
从海南航空的人均培训费用,我们也可以看出。
例如海南航空201X年成立大新华,07年的人均培训费用为749
8.96元,08年迅速增加到12190.99元。
201X年海南航空重组祥鹏航空和天津航空,09年的人均培训费用为152
1.27元,201X年增加到1897
1.68元。
文化整合。
文化属于无形资产,很多航空公司并没有重视。
但是海南航空对文化整合给予了高度重视。
海南航空在并购后对文化整合采取的是注入型整合模式。
公司发生并购以后,海航将自身企业文化方面的资料发给每个人员,而且告诉他们企业文化是他们的升级、加薪考试中必须要考的这样,海南航空公司的文化便深深刻在了员工脑海中。
此外海南航空在并购后,会安排本公司人员到被并购公司担任要职,这样,他们的行为代表了海南航空,发挥了榜样作用,同时也宣传了海南航空的文化。
海南航空并购整合绩效实证分析
构建的评价指标体系所选取的指标都是量化指标,所以选取客观综合评价方法因子分析法,其基本思路是用少数几个潜在因子的线性组合,来表示实际存在的多个变量间协方差关系,其核心是对若干个指标进行因子分析,提取k个综合因子,再以每个因子的方差贡献率作为权重,权重与该因子得分乘积的和构造综合评价函数。
根据指标体系整理1995-201X年海南航空公司的数据,如表1所示。
按照因子分析法的步骤,对8个标准化后的指标数据做KMO检验和Bartletts假设检验,如表2。
由表2可知,KMO=0.596,大于0.
5,比较接近
1,Bartlett的检验值为17
1.133。
概率P值小于显著性水平0.00
1,应拒绝原假设,认为相关系数矩阵和单位阵有显著差异,样本数据适宜做因子分析,同时说明此样本因子分析的结果可能被接受。
得分结果有两年是比较特殊的,201X年与201X年,201X年是非典时期,201X年金融危机。
忽略特殊时间点的并购整合绩效得分,我们可以看出海南航空,从1995年到201X年,并购整合绩效基本呈现上升的趋势。
尤其是从201X年后,绩效呈现了快速上升的趋势。
从海南航空的并购历程可以看到,201X年金融危机后,海南航空加快了并购整合的步伐,201X年6月1日,海航重组祥鹏航空。
201X年6月8日,海航重组天津航空。
201X年10月25日,海航入股法国蓝鹰航空,迈向了国际化。
海南航空的发展过程便是一部并购史。
资产从1995年954
10.6元,到201X年增长到9271914元,增产增长将近100倍。
并购整合的绩效更加注重长远性,而不是即期的,所以即使发生并购时的绩效并不是很明显,有些甚至比并购之前并购整合绩效得分还低,因为可能是一些文化等因素影响整合绩效,像人力资源、文化等这些因素的整合绩效不是明显的,有时甚至是逆向的,因此我们不能说明他的并购是不成功的,而应该更加关注他的长期绩效。
所以,从海南航空1995年到201X年并购整合绩效得分分布图,我们可以看出海南
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