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敦豪全球货运在中国的服务保障与服务创新
敦豪全球货运在中国的服务保障与服务创新
第三章德国邮政敦豪与首选战略
3.1德国邮政敦豪与敦豪全球货运介绍
敦豪全球货运母公司为德国邮政敦豪,它是目前世界上最大的运输以及物流
集团,包括两大核心品牌-德国邮政(DeutschPost)以及敦豪(DHL),德国邮政
敦豪的业务囊括了邮政、快递和物流服务三个利润增长点。
20世纪80年代末期,为了适应市场出现的激烈竞争,以前的国家邮电部将本
来属于邮电部统一管理的电信和邮政从邮电系统里分离出来,实行政企分开,对
邮电行业进行了深入的改革。
另一方面,成立电信、邮政、邮政银行三大专业公
司实行独立经营,从而将邮政金融业务同邮政分开来。
1999年,德国政府宣布,德国邮政将接收全部邮政银行的所有权。
2000年11
月,德国邮政集团的股票在欧洲成功上市。
这使它成为法兰克福DAX指数成分股
之一,也是世界上最大的上市物流企业,同时也成为欧洲物流公司中的龙头老大。
德国邮政的高级决策者认为:
只有积极扩张,抓住核心业务,才能确保公司的未
来。
德国邮政的目标是:
走全球化之路,提供标准化的邮件快递、货运,为客户
提供门到门的一站式服务。
看不到看不到看不到
德国邮政为了寻找和研究合适的收购对象,甚至专门成立收购小组。
发家于
美国的敦豪环球速递公司(DHL)就成了德国邮政最中意的对象。
敦豪环球速递
在全球的快递业务与UPS、FedEx齐名,它在全球240多个国家和地区超过12万
多个目的地均有网络覆盖,是全球快递业巨头之一。
经过长期艰苦的谈判,德国
邮政终于控制了敦豪全球速递大部分的股份,由此跨入了国际市场。
随后,德国
邮政再次取得了敦豪全球速递所有的股份,全面接管了这家主导国际速递的快递
公司。
接着,德国邮政公司近几年通过一系列的收购行动(包括德国邮政银行、
瑞士的Danzas及英国的Exel等)迅速成为全球最大的运输和物流集团之一,为了
统一企业识别和适应其业务全球化特点及电子商务带来的影响,集团进行品牌整
合建立了德国邮政世界网(DPDHL,DeutschPostDHL)。
亚洲一直都是德国邮政非常重视的一个市场。
2002年以来,DHL在亚太地区
的投资占全球投资的1/3,而中国更加是重中之重,DHL在中国的的投资超过任何
一个亚太国家或地区。
作为最早进入中国的国际速递业巨头,DHL和中国外运集团
一起共同合资成立了“中外运敦豪国际航空快递有限公司”,它在中国各主要城
市设有45家分公司和150个快递中心,覆盖全国318个城市,在中国的国际航空
市场的占有率超过了39%。
1999年,德国邮政不满足于仅仅在快递市场的发展,积极向更高一级的物流
业务拓展市场,并有决心建立现代化的物流中心,再一次走在世界物流巨头的前
面。
德国邮政针对一些大公司不愿意或者没有能力建设仓库,而又必须找地方存
放产品的需求,开创了仓储业务。
这样,德国邮政的仓库就可以存放一些公司和
商场换季或者说暂无销路的产品,还有就是一些销售过程中的产品。
这样,使得
德国邮政在网络方面,运能的利用率方面均得到了极大的提高,物流在销售额方
面达到了跳跃式增长。
当时,它的利润增长点就是收购的瑞士Danzas集团根据客
户的升值链为用户提供的综合服务,它可以在全球范围内根据客户的具体需求为
客户制定个性化的物流解决方案,包括了空运和海运、欧洲陆路货运(此项于2006
年在中国也展开)。
由于DHL的品牌影响力在世界范围内比较大,德国邮政全球
网络将瑞士丹沙(Danzas)、敦豪环球快递(DHL)、德国邮政欧洲快递整合为统
一的DHL品牌进行经营。
统一后的DHL品牌将拥有四大服务支柱公司:
敦豪快
递(DHLExpress)、敦豪货运(DHLFreight)、敦豪丹沙空海运(DHLDanzasAir&
Ocean)以及敦豪解决方案(DHLSupplychain)。
瑞士丹沙所属的欧洲货运公司、解
决方案公司将分别并入敦豪货运和敦豪解决方案公司,丹沙洲际运输公司则变身
敦豪丹沙空海运(DHLDanzasAir&Ocean),欧洲快递并入了敦豪快递。
除了敦豪
丹沙空海运外,其他三个公司的总部将集中在德国邮政总部所在地波恩。
这个基
于DHL品牌下的新结构,于2003年1月1日正式生效。
敦豪全球货运(中国)有限公司是德国邮政敦豪在中国的旗下公司之一。
敦
豪全球货运物流(DHLGlobalForwarding)即全球500强企业德国邮政集团敦豪
集团(DPDHL)旗下致力于物流货运的业务板块,在国际主要从事国际及国际空运、
海运、行业项目/包机,客户项目管理以及国际供应链管理等业务。
现有员工约2400
人,在全国32个城市设有分支机构,是国际空海运行业的翘楚。
公司拟通过提高
服务质量和创造令人愉悦的工作氛围成为客户及员工首选,使其不仅是行业最大,
而且是最优秀的公司。
3.2什么是首选战略
德国邮政敦豪是世界上最大的物流公司。
对于集团来讲,不仅是要成为世界最大,还要成为世界最好。
和其它的企业一样,德国邮政敦豪内部总是有潜在可
再提升的空间。
一个好的企业和一个优秀的企业,其区别就在于如何释放出这些
潜在可再提升的空间,并把它们应用于工作。
因此,德国邮政敦豪于2007年初在
全球集团范围内推出了首选战略计划,其目标是通过不断加强的客户忠诚度来实
现集团实质性的增长。
这项计划的名字说明了一切:
让敦豪成为客户的首选,采
取行动比说更加重要。
首选战略不仅是一个项目,更加是一门哲学。
全球超过
470,000位员工将在接受培训后具备为客户提供最优方案从而使客户满意的能力。
至此,首选战略已经成为集团战略中的核心要素。
首选战略是一种态度,不管是经理还是普通员工,均已将此观念铭记于心。
正是有员工直接参与到流程改进,优化服务,将客户转化成企业的忠实拥护者,
才使得首选战略显得与众不同。
首选战略是德国邮政敦豪迄今为止在全球范围内
推动范围最广的一个项目。
一个项目不仅需要好的理念,若要使其顺利推行,还
需要好的工具作为辅助。
首选计划则向员工提供了一个包含了六西格玛以及LEAN
在内的一个工具DMAIC,使业务流程改进得以实现改进。
DMAIC的使用方法是按照有系统的步骤在前进:
客户的满意度是衡量的关
键,根据客户的满意度来一步步分析现有操作流程;根据现有流程操作分析来挖
掘存在的问题并因此提供解决方案。
在解决方案开始执行后仍然会被持续衡量以
保证方案的可持续性发展。
通过特别制定的培训议案,员工将接受相关的DMAIC
培训,使得首选计划能在德国邮政敦豪上下得以顺利执行。
德国邮政敦豪CEO,FrankAppel博士表示:
通过首选战略,企业将有能力
在服务质量和客户聚焦2方面均实现明显长足的进步;企业的目标不仅是让客户
满意,更关键的是让客户因为对企业的服务及操作质量满意从而成为企业的忠实
客户。
2008年,全球范围内有4个国家开始了8个测试性的DMAIC项目,其目的
在于通过测试来调整DMAIC方法在全球各地的适应程度。
随后,首选战略推广到
全球220个国家和地区,超过2100个优化流程议案已经开始执行。
其中,有些议
案适用于某一个客户的操作需求,而某些议案则具有通用性,可在某个区域甚至
全国范围内进行推广。
德国邮政敦豪首选战略执行副总裁HolgerWinklbauer谈到:
企业的目标不
仅是让客户成为企业的忠实客户,并且会将企业推荐给其它潜在客户。
为了实现
这个目标,企业开发并利用了最宝贵也最有力的资源:
公司员工。
首选战略其中
一条最基本的原则就是通过客户满意度的提高带来业务量的有机增长。
Frank
Appel博士提到:
“如果客人对企业的服务满意,客人会进一步地推荐企业,势必
会产生新的业务。
满意的客人是最好也是最有效的广告。
”这也是为何首选战略在
德国邮政敦豪扮演了如此重要的角色。
不仅仅是客户将从首选战略中获得益处。
参与到首选战略中的员工通过流程
改进实现工作效率得到有效提高,这也将大大激发员工的积极主动性。
这样一个
集团内的大型项目也为股东带来益处。
杰出的服务使得德国邮政敦豪成为投资首
选的物流公司之一,这也会对潜在的投资者和现有的股东带来更大的吸引力。
HolgerWinklbauer非常确信首选战略将在德国邮政敦豪掀起持续服务优先的
新纪元。
“首选战略将使参与者人人受益,因为该战略的方法具有普偏性,它可以
在任何一个国家,任何一个分公司,任何一个国家适用。
不管企业是在关注哪些
方面,总会发现能有提高的空间。
在过去,企业的员工缺乏可以用于以识别并且
利用改进项目的工具。
首选战略使企业的员工能够不断努力追赶并提高客户满意
度,并且在提高的过程中,员工为公司的可持续改善方面做出了重要贡献。
一项
和首选战略有关的分析非常清晰地标明:
首选战略使得客户满意度实现可量化的
改进,企业将继续保持一致地走下去!
”
3.3首选战略如何使公司走向成功
首选战略是一个独一无二的项目,其驱动的主旨是通过流程优化的设计使公
司的客户享受益处。
首选战略也是一项复杂的工程,它要求公司的员工必须信守
承诺。
经验表明:
功夫不负有心人。
享受到益处的客户将为公司带来更多的新订
单,这将为公司带来收益并保持可持续性的增长。
这就是为什么首选战略对德国
邮政敦豪的成功如此之重要,集团众多的首选战略项目只有一个目标:
使德国邮
政敦豪成为客户的首要选择,德国邮政敦豪也乐意如此。
在目前竞争日益激烈的
的市场,一个公司的成功取决于客户的忠诚度。
公司正是要要加强客户对公司的
忠诚度,而要做到这一点的唯一途径是提供真正的无与伦比的服务。
首选战略的
这种方法具有广泛的影响力,公司的每一位员工在提供这种服务的过程中扮演了
非常重要的作用,那就是:
不仅可以带来更多的客人,也让他们有可能把德国邮
政敦豪推荐给其它的潜在客户。
对于已经参与到首选战略中的客户来讲,很多流
程优化议案已经开始执行,他们已经享受到了首选战略带来的个性化服务。
首选
战略的重点是把客户放在第一位。
公司通过进一步开发并完善工作流程,帮助员
工更加清晰地认识客户的需求,从而提高对客户的关注度。
为客户带来的益处有
以下几点:
1、高质量的流程与服务均指向客户的真实需求;
2、精简并提高效率的流程均使公司与客户能够更好的接洽,从而使得公司与
客户的沟通更加融洽;
3、这是一个具有整体性和系统性的方法来解决与纠正与客户服务相关的问
题。
3.4DMAIC在物流服务中的应用
DMAIC是指定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、
控制(Control)五个阶段构成的过程改进方法,一般用于对现有流程的改进,包
括制造过程、服务过程以及工作过程等等。
DMAIC是实行六西格玛的一套实际操作方法。
在上世纪90年代,许多世界
大型商业公司开始了六西格玛管理的实践。
各个企业在实施六西格玛过程中都有
自己的操作方法,各种实施操作的方法大同小异,目标更是一致:
实现6sigma质量水
准,使客户完全满意。
通用电气公司总结了众多公司实行六西格玛的经验,系统地提出了实施六西格
玛的DMAIC模型。
DMAIC现在被广泛企业所认可,认为这是实施六西格玛更具操
作性的方式。
DMAIC是六西格玛管理中最重要、最经典的管理模型,主要侧重在已有流程
的质量改善方面。
所有6σ管理涉及到的专业统计工具与方法,都贯穿在每一个6σ
质量改进项目的环节中。
3.4.1DMAIC模型及其主要特点
中国本土的第三方物流企业来说对DMAIC还是个非常理想模式的概念,六西
格玛管理法也停留在理论阶段。
DMAIC是六西格玛管理法两大核心方法之一,因
此也叫六西格玛改进模型,由于它是由界定(Define)、测量(Measure)、分析
(Analyze)、改进(Improve)和控制(Control)等五个阶段构成的,所以简称为
DMAIC模型,它是一种结构化的问题解决手法,且广为企业界所采用。
这五个阶
段可以带领六标准差团队循序渐进地展开逻辑化的脚步,从界定一个问题开始,
到导入与根本原因相关的解决方案,进而建构出最佳的务实作法,以确保该解决
方案的持续性,从而帮助客户发现问题,通过流程改进达到解决问题的目标。
DMAIC法的架构是鼓励人们在既有的界限内,例如保持基本的流程、产品或服务
等,进行创新思考。
如果本身的流程有问题,则需要从头开始,设计一个全新的
产品、服务或者流程。
3.4.2运用DMAIC模型提升第三方物流服务质量的实施
提升我国的第三方物流服务质量不仅要坚持“以满足客户期望为出发点”的
原则,而且还要紧紧围绕第三方物流服务质量的有关特性(可靠性、响应性、保
障性、移情性和有形性),从技术层面上对第三方物流服务质量的基本要求、方案
设计、信息服务、作业服务、风险控制、投诉处理等做出具体规定,并给出量化
指标。
因此,提高我国的第三方物流服务质量,既要保证物流对象的质量(即保
证产品的等级、规格、性能、外观、包装的完好),又要保证在提供物流服务过程
中的人员沟通质量、存货可得性和物流任务的完成状况。
这些服务质量内容具体
可用下列指标来测量:
货损率、货差率、货物准时送达率、账货相符率、订单按
时完成率、订单满足率、订单处理正确率、信息传递准确率、订货周期时间、信
息反馈时间、客户有效投诉率和投诉处理及时率等。
(一)第三方物流企业改善服务质量的项目选择
要运用DMAIC模型提升我国第三方物流的服务质量,首先就要从第三方物流
企业所面临的纷繁复杂的问题中找出合适的改进项目,过大、过小或随意选择的
项目,都注定是难以取得满意成果的。
一般来说,一个优秀的第三方物流企业六
西格玛改进项目必须是:
待解决的问题清晰明了、项目涉及的范围大小与完成的
时间恰如其分、项目改进成功的可能性很大、项目实施的财务效益显著且容易得
到企业高层领导的支持,当然更要有利于客户满意度的提高。
这些优秀的六西格
玛改进项目往往都隐藏在外部客户投诉点和关注点上,还隐藏在企业服务目标展
开的问题点、与对手竞争的薄弱点、长期困扰企业发展的难点、企业统计数据的
异常点、财务绩效的增长点、企业战略实施的关键点和部门间接口的矛盾点上。
六西格玛倡导者和黑带大师正是要通过正式会谈、部门报告、客户投诉、市场调
查、业务拓展等方式从有关客户、市场和竞争者的声音中,找出企业所面临的主
要问题,再通过分析与评估,找出少数的关键问题作为最终要实施的改进项目。
(二)DMAIC模型运用的各个阶段
(1)D(Define)——界定
在开始界定阶段之前,专案赞助者必须先拟定出团队宪章初稿,并保证资源
配置的充分,它是DMAIC模型的第一阶段,也是执行整个DMAIC改进项目的关
键。
在这一阶段,第一要检查团队宪章。
先请团队成员针对专案赞助者提出团队
宪章初稿进行讨论,并找出相关问题的解答。
必要时,进行协调与妥协,或者调
整专案的范畴、资源、时间表及团队成员关系。
第二,确认问题说明与目标,检
查既有的资料或与其他信息来源以确认该专案的问题是存在的,对客户和企业来
讲是重要的,确实可以通过合理地预期若采用DMAIC法该问题可以获得改善的。
第三,确认财务效益,运用既有的资料来计算目前的成本、利润、毛利或者其它
与专案有关的财务指标。
接着预估若达成该专案目标,将会产生多少财务效益,
并检查该效益是否能达到管理高层的期望。
第四,建立并确认流程图的范畴,将
流程的主要步骤加以文件化来确认专案范畴,检查目前是否有资料可以提供各项
衡量基准,包括时间、错误率、返工率等,以描绘出价值流程图。
第五,建立沟
通计划,邀请专案参与者及重要关系人,并让专案相关人员随时了解专案的所有
资讯。
最后完成发展专案计划和界定阶段的检查卡片。
(2)M(Measure)——测量
测量环节是衔接上一个界定阶段与下一个分析阶段的重要桥梁。
这一阶段的
主要目标是:
围绕已界定出来的改进项目内容,测量出该流程当前关键质量的实
际值,这是为查找问题的原因提供线索与事实依据。
具体实施方法是:
第一,建
立并确认价值流图,以确定目前的流程流向,运用基本流程图或展开流程图作为
起点,并加入误差、时间及其他的流程资料,以建立价值流程图。
第二,点出与
本专案相关的输出输入与流程,搜集与专案目标及目标客户相关的资料。
第三,
建立资料搜集计划,其中包括所有衡量指标的操作型定义。
第四,建立资料分析
计划,检查有哪些类型的工具可适用于已经搜集的资料类型,必要时进行调整;
第五,采用量测系统分析以及量具再现性与再生性分析,以确保资料的正确性、
一致性和可靠性,并以此建立衡量基准,根据资料来更新价值流图。
第六,执行
流程能力评估,快速获得改善;如果经过资料分析与风险分析后,确认可快速做
出改善,则可以立即取得部分的效益,接着再继续专案的下一步工作。
当然也需
要准备衡量阶段的检查卡,确保进度的正确与准确性。
(3)A(Analyze)——分析
分析环节的主要任务是要找到问题的症结和产生问题的根本原因。
可以说,
它是整个DMAIC模型最重要的一步,只有诊断准确了,才能对症下药、药到病除。
实施这一阶段的具体步骤为:
第一,进行价值分析,与世界级的标杆进行比较,
以判断必须有多少改善;第二,分析流程流向,点出流程中的瓶颈与限制、发生
意外与返工点,并评估其对流程输出的影响以及达到客户需求与关键品质特性的
能力。
第三,分析在衡量阶段中所搜集到的资料,建立理论架构,以解释可能的
原因。
第四,运用头脑风暴,筛选与排序等来缩小真正原因及重大因果关系的搜
寻范围。
第五,运用散布图等工具来确认各因子间的重要关系,以确定最根本的
问题原因。
(4)I(Improve)——改进
改进阶段是整个DMAIC的核心,前三个阶段的工作都是为它准备的。
这一阶
段的主要任务就是运用各种方法寻找出对应于关键质量特性的最优解决方案并加
以落实。
这一阶段的具体实施步骤是:
第一,发展出潜在的解决方案,运用已确
定的因果关系来找出大范围可能的解决方案。
在此步骤中,需要发挥创意才能有
所进展。
第二,评估、选择并强化最佳解决方案。
充实解决方案的内容、发展指
标及评估可行方案、将成果加以文件化,务必要保持开放的态度,如此才能调整
或结合不同的选项,以便让最后出线的解决方案达到最佳化。
第三,修正既有的
流程图,以反映改变后该流程的样貌,包括预估可省下多少时间、改变多少品质
等。
第四,发展与试运行解决方案,写出在试运行方案时必须执行哪些工作项目。
第五,比较专案结果与基准数据,确认是否达到专案目的。
第六,发展与执行全
面性的改进计划。
(5)C(Control)——控制
控制阶段是DMAIC模型的最后一个阶段。
此时的主要任务是巩固已有的改进
成果,避免回到老习惯、旧流程上去,确保改善后的流程持续运行在新的水平上。
这一阶段的具体实施步骤可以是:
第一,发展出支持手法与文件,以持续推动全
面性的执行改进计划。
第二,运用防呆法或者其它方式,来预防人员仍采用旧的
方式来执行工作。
第三,善用观察、交互动作及资料搜集与图表等,适时采取额
外的改善动作,确保整个过程一直有监控。
第四,发展流程管制计划并将管制责
任交给流程负责人。
第五,确认改善的衡量结果以及所花费的金额数据,将核查
计划发送给公司的核查小组成员。
最后,将可运用此手法在组织的哪些层面以及
从专案中学到的经验等想法加以文件化,向组织中的其他人传达专案方法与成果,
并庆祝专案完成。
第四章敦豪全球货运现有服务保障体系现状及问题
4.1敦豪全球货运物流保障体系介绍
对于跨国物流公司来,实施全方位的物流管理与服务保障是一项复杂的系统
工程,这必须要具备一定的基础条件和客户至上的服务精神,为了实现这个目标,
敦豪全球货运经过多年的积累,形成了相对完善并且可以说世界领先的物流保障
体系,主要体现在以下几个方面:
(一)庞大的综合运输、配送网络体系
敦豪全球货运专业为其客户提供国际空运、海运、公路和铁路运输,契约物
流和国际邮件服务。
公司经过几十年的发展,已经在全球220多个国家及地区开
设公司,全球275000名员工构成的全球网络为客户提供优秀的服务品质和本地知
识,以满足客户的供应链需求。
由于网络覆盖全面,敦豪全球货运几乎可以将货
物从世界的任何地方送往任何地方;由于大都为本公司员工对货物进行操作,也
保证了服务观念的统一性和服务质量的稳定性,从而可以为全球客户带来高质量
并且水准一致的服务;
(二)全过程的信息跟踪与服务能力
敦豪全球货运于20世纪60年代基于IBM商务平台开发了LogisAir与Logis
Ocean2套网络系统,分别适用于国际空运运输与国际海运运输;经过几十年的不
断升级换代,两套系统和几十年前比有了翻天覆地的变化,并成为世界领先的物
流信息平台系统。
它以网络为媒介,敦豪全球货运的工作人员通过LogisAir与
LogisOcean将货物的相关信息(包括了收货人、发货人、件数、重量、体积、航
班或船名航次信息)输入系统,并及时更新货物动态信息,这些信息均可与分布
在全球各地的工作人员进行信息互换,实现实时共享,可帮助客人随时了解动态。
敦豪全球货运非常重视物流信息系统的维护和更新,确保公司的系统是达到
了与时俱进。
2006年,公司进军中国国际空运市场,随即开发了凤翔国际空运系
统;2009年,公司拓展基于国际市场的陆运及RDC业务,开发了敦豪TMS
(TransportationManagementSystem);2011年,随着Apple公司的Iphone手机
以及IPAD的广泛运用,敦豪全球货运开发了DHLITracking的APP,方便客户随
时随地通过Iphone手机或者IPAD对自己的货物进行即时查询,极大地为客户提
供了便利。
(三)具有综合服务功能的物流呼叫中心的建设
超过70%的大中型物流公司均建设了自己公司的信息管理系统和查询网站,
而且信息管理系统功能还主要集中在内部资源整合方面,如订单管理、运输管理、
仓储管理、财务管理等,这些功能还局限在物流信息化建设的第一层次。
而真正
意义上的电子商务平台的建设相对还是不多。
敦豪全球货运在电子商务平台的建
设上也走在了物流行业的前面。
物流的核心是服务,与用户的关系、对客户的管理日益成为物流企业生存发
展的关键因素,所以CRM的建设是电子商务平台的重点;敦豪全球货运在提高效
率和规范管理的同时,物流信息化建设也开始考虑除了整合内部资源,还要和客
户的信息系统对接,形成以供应链为基础的,高效、快捷、便利的联络和信息传
递平台,这样,敦豪全球货运呼叫中心和Internet就成为信息联络的支撑手段;随
着物流的发展,服务不仅仅是要求物品从供应地向接收地的实体流动过程,同时
也是信息流和资金流的过程。
在业务发展的过程中,由于时间和空间的制约,敦
豪全球货运物流呼叫中心的优势及其必要性就凸现出来;目前公司采用的这套呼
叫中心基于CTI技术,充分利用通信网和计算机以太网的多项功能集成,并与客
户企业连为一体的一个完整的综合信息服务系统,利用多种现代化通信手段,将
电话、短信、Email和访问互联网等多种新兴渠道进行整合,向客户提供标准的高
效率、高质量、全方位的服务;呼叫中心也将数据库技术与信息通信技术完美地
结合在了一起,使得庞大的信息资源实现了全面共享和集中管理,使商业运作达
到高效、快捷和经济的效果。
(四)客户服务评价体系的建立
敦豪全球货运建立了一套客户服务
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