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世界先进管理经验.docx
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世界先进管理经验
微软“高压”管理的秘诀
“压力”既可成为工作的阻力又能成为向上的动力。
众所周知,在知识密集型企业里,员工的压力直接影响工作的成绩,而在很多人比较关注的国内一流研究机构——微软亚洲研究院里,这种压力又被赋予了另一种含义。
微软亚洲研究院:
化解压力让工作与生活平衡
在位于北京海淀知春路的微软亚洲研究院里,集聚着一群国内外知名的科学家和优秀研究人员。
以张亚勤、张宏江和沈向洋等业界精英们为首的科研团队在紧张的工作环境中,创造着一个又一个高科技成果。
“高压”在这里已不能用“程度”来形容,但是,由此带来的看得见的“动力”却充满整个研究院。
压力来源于对事业的追求
在微软亚洲研究院里,压力来自各个方面,但主要是来自于对自身事业的追求,即如何在一家世界一流的研究机构里找到自己的事业发展曲线并取得成功;如何在一群“bestofthebest”的同事当中体现自身价值并保持出类拔萃,这是一种无形中自己加给自己的压力。
从环境和机制上来看的话,一些原本旨在消除压力的措施又在另一个层面上带来新的压力,但微软亚洲研究院更愿意称其为正面的压力,即动力。
如高自由度所带来的“压力”:
工作时间是弹性的,研究方向要自己去把握,研究项目要由自己设定,大的研究项目还可能需要介入一个团队的力量。
如果项目最后证明是没有价值的话,公司资源特别是整个团队一段时间的努力就会白费。
这一压力所带来的效应是:
项目负责人在最初确立项目时会更缜密的从用户需求、学术价值、公司利益等各个角度去做全面考核和评价。
张宏江告诉记者,坦率地讲,大家普遍感到有压力,但没有人觉得自己是被强迫在做任何事情。
公司的发展曲线与个人的发展曲线在大多数情形下是弥合的。
在研究院工作不仅是要达到公司预定的目标,同时也是达到自己事业上的目标;虽然大家都感到有很大的压力,但并没有太多的怨气。
压力和怨气是两个不同的方面,怨气会引发人厌倦工作环境和工作,而一定的压力则让人感觉我们的事业在蒸蒸向上,只有保持这种干劲才能实现自己的梦想。
研究院的研究员们日常的感觉就是:
自己的辛苦是在为自己的前途和梦想努力,这样压力和前途有机地结合在一起,也是区别于其他单位的原因。
另外,科研项目、执行计划和指标是由自己提出来的,这种压力就由被动转为主动。
所以虽然是弹性的工作制,白天、夜里都会看到有研究员在自己上班。
很多人都明白,研究院是在提供一个成功的舞台,努力制造一种轻松的工作环境,使压力变成一种动力。
(抽文)成功的背后是靠一条“压力”路走出来的,我们会做各种努力使大家在工作中没有了抵触情绪,没有对立的矛盾,很容易缓解工作中的压力,有的只是对事业成功的激情和企盼。
缓解压力最有效的方式
是把工作和员工的事业目标结合在一起
张宏江认为,压力完全可以转换成一动力,这是研究院和其他机构不太一样的地方。
一、自己能够把握自己事业的机会,驾驭自己的自由度,处理好工作和压力的矛盾;二、学会面临问题如何找重点,花更少的力量做更多的事情。
张宏江博士介绍,为了把科研人员的事业和工作结合得更紧密,每个月最后一个星期的中午会有一次“如何成功”、“如何平衡工作和生活”的讲座,每次大家做反馈的时候也会觉得压力很高,但是并没有人埋怨,这是一个根本的原因。
因为研究员和比较成功的人在一起座谈,其中常讲的一点就是:
“为什么我们有那么大的压力?
”、“为什么我们要自己努力?
”,原因就是:
一、我们到研究院工作是自愿;二、事业上的选择。
就是宁可跟一群竞争者在一起,也不能在没有压力的环境中工作。
张宏江说的,“到现在为止,听到研究院工作压力大,不来报名的人可能有,但因为工作压力大而无法工作下去的却从没听说过。
”
国内的科研单位并不少,很多人也做得很辛苦,如果从科研成果的产出来讲很大程度上不如微软,这里面也许有名院效应,但是也不排除在管理机制上有一定的差距。
所谓“压力管理”更大程度上应该是一种管理的理念,微软亚洲研究院压力管理的确是一个很具有典型性的例子,所以,HR部门和起领导要做的就是科研人员的事业目标结合在一起。
好的领导也可以解压
交流、沟通对缓解压力很有好处
1999年3月毕业于上海交通大学的计算机软件博士学位的高剑峰博士讲了自己缓解压力的小诀窍:
我是李开复到中国来招的第一批学生,刚进研究院的学生只是副研究员,要经历两年的“考验”,才能决定你是否能成为一名合格的研究员。
所以,最初的两年工作压力是非常大的。
当初缓解压力最有效的办法就是去李开复的办公室跟他聊天。
用高剑峰的话说,“微软亚洲研究院提倡‘opendoor’政策,鼓励员工与经理的沟通。
如果有个善解人意的好领导对缓解压力有很大的帮助”。
儒雅的李开复象打太极拳一样给大家泄压,张宏江却象打少林拳给大家打气,所以有激情的管理者也是解压的好方法。
研究院上下级间有个很温和的气氛,没有明显的距离,这对缓解压力很有好处;另外,压力存在于同事之间,大家都在拼命工作,自己也就拼命工作。
如果自己做一项研究——半个月没有结果,等大家交流的时候看到同事报出他们的成绩,自己会觉得很难过,这样自己就会寻找改进工作的办法,努力早出成绩,所以,交流不但可以缓解压力,同时也可以转化为一种动力。
有效化解压力四法
压力无时无处不存在的,关键是你怎么对待压力?
在研究院里,除HR部门外,更多的时候是很多部门经理在做缓解压力的工作。
“一定程度的压力很有必要”,但是怎么施压还是按中国传统的做法“做思想工作”,让每个人都觉得自己在做有意义的事情:
“第一、做自己喜欢的事情,自己的收入也不低,既然自己选择了企业,就要接受压力并做出努力,要想成为一流的科学家就要很艰苦地付出努力。
才能在自己的领域里拿出好成绩。
为此研究院积极提出各种可以缓解压力的措施和方法:
一、工作解压:
沟通解压:
研究院要求每个项目的“老板”,一定要定期和自己的组员沟通,针对出现了什么问题,及时解决问题。
比如,组员的资源比较缺乏或是研究进度比较慢了,“老板”就要帮忙解决。
交流是释放压力的另外一种渠道。
在研究院,每个月都会有各种方法来帮助大家解压:
如,每周每个组的主任研究员和自己的组员会有一次一对一的面谈,面谈时更多的是在谈计划,上下级的交流在平时就是靠这些一对一的面谈来进行。
另外,研究院一年有两次“评比”,一次年终总结,大家可以回顾半年来的成绩,哪些做得好,哪些做得不好,最重要的是,在自己的成长方面研究院能给予哪些方面的帮助。
这半年的评比可以把自己的奋斗目标和老板有个交流;在半年一次的总结中,50%是自己半年前制订的目标,50%是自己事业上的目标,看看自己还有哪些不足,距自己制订的目标多远?
一年一次的年终总结既能让老板知道自己这一年的目标进度如何,也能使每个人对自己一年的计划心中有数。
这虽然能让大家感觉到工作上有很大的压力,但是每个人对自己的奋斗目标很清楚,通过交流就变成了有计划、自己能够把握的压力。
二、活动解压:
聚餐:
每个月各个研究小组有一次聚餐;每三个月各个研究小组有一次Offsite;每六个月有一次全院的Offsite,把大家拉出去,在有山有水、很幽雅的环境里开一天半的会,内容包括:
工作总结,研究院的文化和下一步的方向,同时带给大家一些振奋士气的好消息:
谁得到晋升、谁可以转正等,到了晚上大家可以真正地放松,第二天会有半天象旅游一样的活动或培训,促进大家的交流。
这样的效果是,等大家回到研究院后工作热情非常高,跨团队的沟通也得到改善。
月末酒会:
在研究院,每个月的最后一个周末下午3点钟会有一次月末酒会,活动现场会放些水果、饮料、小吃,大家可以彼此问候、放松,或趁此机会给本月过生日的员工庆祝生日、切蛋糕,和介绍本月新到的员工等。
是一个非常活跃的放松活动。
三、环境解压:
在研究院里,有一个非常随便的工作环境,自己的办公室可以完全按照自己的喜好打扮。
研究院还充分利用各种空间给大家提供一个放松和交流的场所,对缓解压力起到了巨大作用:
聊天室:
有单辟出来的比较开阔的聊天室,环境就像是家里的客厅。
落地的玻璃、绿色的植物以及各种杂志使人非常放松。
当然,如果想找人讨论技术问题的话,无论是墙上还是桌子上都有白板;
“厨房”:
每半层都有24小时开放的厨房:
里面有咖啡、巧克力奶、酸奶、豆浆、柠檬茶和各种汽水饮料,大家可以在此休息和闲聊;
“桃花源”:
300多平米的“桃花源”:
由两个阳台组成的一个放松场所,备有乒乓球台,可能还会装上几台Xbox游戏机,供大家闲暇时放松;
另外,研究院还利用专业上的培训和讨论在很大程度帮助员工缓解压力,培训会作为一种奖励。
以张亚勤为首的院长们也时常会做些关于压力管理的培训,如在专门的时间给员工讲“工作和生活之间平衡”,或请专业机构来讲等。
四、疏导压力:
研究院的科研人员还有一种疏导压力的方式,高剑峰的做法是去国外参加一些国际性会议,给自己充充电;或安排访问几个不错的大学,不但进行了学术交流,也是一种缓解压力极好的方式。
否则坐在办公桌前看到那么多e-mail列在那里,再也没有心思去想放松。
每个人压力承受力不一样,释放的方式也不一样,但要积极解压,调解兴奋情趣,疏导压力也是一种好的方法。
Google是一个充满激情的地方
Google的企业文化或人力资源机制移植到中国来,让中国的优秀人才同样感受到他们的自由发展
专访人物:
周红,2000年加入Google,资深软件工程师,是Google公司的第一位中国人。
2005年,周红被派住中国,协助李开复开拓中国市场、招聘员工,被Google公司称为“文化大使”
今年夏天,李开复放弃微软公司副总裁的职位跳槽到Google,这不仅引得两大公司大打官司,更引起了人们对Google公司的好奇。
协助李开复开拓中国市场、招聘员工的周红,对Google感受最深的就是“Google是一个充满激情的地方,因为每个人都在做他们自己最喜欢的事情”。
目前,Google在全球有4000多名员工,在中国市场刚刚起步,计划在明年夏天前招收50名员工,将全部招收刚从大学毕业的应届生。
5年前,周红也经历了与Google选择和被选择的过程。
回想当初的情景,周红说:
“我感觉这个公司和其他公司完全不一样。
像Oracle、SUN、思科都是大公司,建筑都很漂亮,但Google连门牌号都没有,只是在路边电线杆上贴了张小纸条,用圆珠笔写着‘Google’,再打了个箭头。
我开车过去,好不容易才找到。
”从美国斯坦福大学毕业,她几乎同时拿到了机械工程博士学位和计算机科学硕士学位。
面临选择的有数家全球著名的大公司,但她最终选择了刚创业不久的Google。
“我觉得他们员工的工作都特别用功。
负责招聘的主管是第二天晚上9点打电话给我的,我当时很感动,负责招聘的都要工作到晚上9点钟,工程师那就更不用讲了。
”周红认为,选择Google,是因为面试者给了她最难的题目;而面试她的3个同事都非常聪明,“我想跟他们在一起工作一定有很多乐趣,也能学到不少东西”。
“我记得刚加入Google的时候,公司组织了一些培训,包括怎么去招聘,怎么去面试,其中非常重要的一点就是,你可以非常聪明,但你还要是一个好人。
就是说,我们需要非常聪明的人进来,但我们也非常强调团队精神,你必须能和其他人一起合作;如果你只是一个人工作,不愿意和其他人交流,那你在公司里的发展就会受到限制。
”周红说。
谈到具体的招聘标准,周红认为,作为求职者,不仅要有很好的创意,而且还要把这个创意很好地实现,这对任何追求创新的公司都很重要。
Google是以技术起家的,对应聘的人才要求有很扎实的基础,也要有很强的动手能力。
如果应聘工程师,就要有很强的编程能力,要对计算机这个学科有深刻的理解,同时,求职者要认同Google创新的企业文化。
进入Google一般要经过笔试和面试,“在交谈的过程中,看他用什么方式来解决一个问题,通过交流也可以感受他是不是很有创意”。
周红刚来公司的时候,尽管只有几十名同事,但令她惊讶的是,公司不但有厨房,还有洗衣机、按摩室等设施和服务。
在Google,半夜还经常人声鼎沸,甚至还能听到员工们在大厅弹奏钢琴,停车场也总是有车。
周红说:
“这给我深刻的印象,让我觉得他们都非常有激情,因为他们是在做自己喜欢的事情,所以他们不在乎工作很长的时间。
”
在过去的5年多时间里,周红从来不担心上班会迟到,因为她一般都是中午才上班。
由于公司实行的是弹性工作制,“我们公司的员工睡得比较晚,起来得也很晚,我想这种弹性工作制对一个人的创造力也是非常好的。
如果把工作时间限制在‘朝九晚五’,那怎么能创新?
灵感不是什么时候都能来的”。
周红说,创新对一个企业来说是非常关键的,为了鼓励创新,Google规定一星期员工有20%的上班时间做自己工作之外的事情。
“公司有很多产品就是20%时间内做出来的,比如说Gmail就是一个人的创意,做着做着就做大了,这是非常有意义的事情”。
Google还有一个规定,就是管理层不能限制员工在公司内部自由流动。
周红对此深有感触,她自己就因为兴趣的原因,曾从一个部门到另一个部门,“只有做自己喜欢的事情,才能很有创意。
如果有所限制的话,就难以发挥出个人的最大潜力”。
作为Google的“文化大使”,周红表示:
“我想把Google的企业文化或人力资源机制移植到中国来,让中国的优秀人才同样感受到他们的自由发展。
”
IBM:
永远的蓝色巨人
IBM(国际商用机器公司)创立于1911年,最初它只是一个生产计时器、穿孔卡、统计分类机、称量器具等产品的名不见经传的小公司。
1924年改为现在的名字。
几十年来,IBM公司在小沃森称之为“信念的力量”的鼓舞下,力求尽善尽美的服务,终于使之成为当今美国最大的电子公司,并在计算机领域居于世界领先地位。
(一)老沃森时代
IBM公司的实际创业人,是被列为美国企业史上十大名人之一的托马斯·沃森(老沃森)。
他对公司的早期发展起过举足轻重的作用。
老沃森对公司的最重要贡献,是为IBM公司奠定了一个基调,培养了独特的企业风格。
在很早的时候,他就提出了公司经营三方针:
为了顾客的利益;为了员工的利益;为了股东的利益。
这实际上成为使他一生事业成功的坚定信念。
老沃森的管理风格属于家长式,在公司中他简直就是“上帝”,跟他的意见不一致就等于是“犯罪”。
但是,在管理思想上,老沃森却颇具独创精神。
老沃森系推销员出身,他工作艰辛,曾经失业,因此十分了解一般工作人员的最严重困难是职业保障。
为此,IBM公司制定了职业保障政策,采取了美国少有的终身雇用制。
这一政策获得雇员们的衷心拥护,并大大促进了雇员对企业的忠诚和对工作的献身精神。
为避免雇员由于经理人员的偏袒或个人好恶而受到不公平待遇,在老沃森的倡导下,IBM公司推行所谓“开门政策”,公司雇员有所不满,可随时向公司最高领导反映,这最终成为公司中一种正规的制度。
这种政策本身,便会对管理人员产生一种温和的影响。
随后,在IBM公司的工厂中取消了计件工作,工厂里的第一线管理人员并不保留零件生产资料,雇员的成绩根据其对公司的总体贡献进行评定。
所有这些政策,充分发挥了公司全部雇员的精力和才能,显著提高了雇员的士气和工作效率,也给公司本身带来了勃勃生机,对公司的发展产生了深远的影响。
老沃森的经营思想,是力求使公司在各方面的工作都尽善尽美。
他希望并且要求所有雇员在任何工作中,都应该有杰出的表现。
他经常告诫公司人员:
“订出完善的目标而未能达到,总比订出不完善的目标而轻易达到为佳。
”正是由于公司敢于负担看来是不可能完成的任务,敢于做他人认为不能做到的事,才使IBM公司脱颖而出。
1914年,IBM公司只有雇员1200人,年营业额300多万美元;到1937年,公司的规模扩大了10倍,人员增加到1万,营业额达到3000万美元。
1945年,IBM公司终于发展成为本行业中规模最大的公司。
由于第二次世界大战对计算技术的强烈要求,1944年,IBM公司曾在人力、财力上支持哈佛大学的艾肯研究成功了世界上第一部可进行四则运算的全自动继电器计算机。
差不多就在同一时期,美国宾夕法尼亚大学的莫克利和埃克特在陆军的资助下,也在研究采用电子管的电子计算机。
1945年底,一部划时代的电子计算机一一埃尼阿克诞生了。
在事业发展顺利的公司里,人们习惯于认为自己的判断总是正确的。
当时,没有人预见到计算机的无限前景,一般人认为世界上只需要四五部计算机就够了,老沃森也未能免俗。
当莫克利和埃克特自己开办的公司经营失利,二人联袂相投IBM公司时,竟遭到老沃森的拒绝。
1950年,他们的公司被兰德公司收购。
翌年,第一台民用计算机尤尼瓦克便移交美国人口普查局使用,并率先开辟了计算机商用市场。
这一事件使得IBM失去了一些老主顾,也使IBM公司落在了对手的后面。
面对这一巨大的挑战,老沃森的长子小沃森(也叫托马斯·沃森)面对现实,提出了研制新计算机的对策,老沃森果断地采纳了儿子的建议,并挑选出一名最优秀的行政人员负责这一任务。
1952年,IBM推出了每秒运算16000次的701型大型计算机,随后又陆续推出了702、704和705等一系列电子管计算机。
1956年,IBM公司便又远远超过了对手。
也是从这时起,开始了1956—1973年的小沃森时代。
(二)小沃森时代
小沃森生于1914年,年轻时就读于私立学校和布朗大学。
那时他就是一个很有思想的青年。
1937年,大学毕业的小沃森作为普通推销员进入IBM公司,很快便成为公司的一名得力推销员,并荣幸地加入了公司的“百人俱乐部”。
第二次世界大战中,具有驾驶私人飞机1000小时经历的小沃森志愿参加了空军,曾获中校军衔。
这段军队生活的锻炼,培养了小沃森的冷静头脑和坚定不移的性格。
复员回到公司后,小沃森晋升很快,1946年成为董事,1952年出任总裁。
1956年老沃森去世后,小沃森成为公司首席执行委员、公司最高领导人,成为IBM公司的第二代首脑人物。
小沃森继承了父亲的优良经营思想,并把这些思想总结为IBM公司之所以获得成功的三条信念:
1.尊重个人在IBM公司的管理工作中,这一点始终处于主导地位,保障每个人的职业,尊重他们的人格,并注意培养他们。
2.尽善尽美地为顾客服务“IBM意味着服务”,是IBM公司最成功的广告。
公司通过提供最佳的服务以获得良好的信誉。
3.尽最大努力做好工作这是使得其他两条信念得以有效贯彻的力量所在。
另一方面,面对周围新的挑战,小沃森在坚持贯彻企业“信念”的同时,大胆地对公司进行了改革。
过去,IBM公司还是一个较小规模的企业,产品品种的改变也比较缓慢,公司实际上只由几个行政人员管理。
但是,随着时间的推移,企业经历了急剧的变化,带来了大批的新技术、新产品和新的市场,公司的规模也有了迅速的扩大,以往的由一人作出决定的集权式结构显然不能应付。
因此小沃森认识到,必须从根本上变革公司的管理结构,以适应新的形势。
1956年底,小沃森召集了公司的100名左右最高级人员,在弗吉尼亚州的威廉斯堡连续举行了三天会议,会上作出了从中央集权式经营转为分散经营的重大决定。
当时的报纸幽默地报道说:
“会议开始时,公司总部还像一块岩石,到大家出来时,公司便散开了。
”
在IBM公司的历史上,这是一次划时代的会议。
会议决定公司组成六个独立经营的事业部和一个世界贸易公司,所有这些部门都有相当大的独立自主性。
组织结构分散的目的,是把业务部门分成多个较易管理的单位,以确保在最合适的时间和地方作出决策。
公司还组成了审查各部门长期计划和重大决定的管理委员会,其成员是董事会主席、总裁以及6名其他最高级行政人员。
同时,小沃森在自己周围聚集了一批专门人才,负责向管理委员会提供咨询和建议。
其中有通晓计量经济学的经济学家,有运筹学家,还有由优秀技术人员组成的技术专家团,他们作为公司的神经中枢,积极地开展工作。
1958年,小沃森又进行了另一项大胆的改革,即在IBM公司的工厂中取消了小时工资制,使IBM公司的每一名职工都纳入薪金制,从而取消了蓝领职工与白领职工之间的最后一项差异,这件事对于公司人员的意义,可与二战后所做的任何革新相比,它给公司带来了任何其他方法都不可能代替的良好人际关系和高昂的士气。
每当面对重大的挑战,小沃森始终表现出现代企业家所必须具备的巨大魄力和冷静头脑。
20世纪60年代初,公司又遭到其他计算机公司的巨大挑战,同时本公司内部由于机型不统一,也存在着自相竞争等严重问题。
对此,有人提出了通用360系列计算机计划,但全面实施这项计划需投资50亿美元,相当于美国研究原子弹的费用,由一家公司承担确实存在很大的风险。
公司内部对此意见分歧,讨论再三决心难下。
面对这种情况,小沃森果断地起用了坚强不屈、经验丰富的副总裁利阿森领导这一计划。
经过4年的不懈努力,1964年终于向世界宣布了计算机史上划时代产品——IBM360系列计算机研制成功。
自此,世界计算机界无不向IBM看齐,完全巩固了IBM公司在计算机领域的统治地位。
1971年,小沃森因心脏病发作病倒后退居执委会主席,1973年又根据他亲手制定的60岁退休的规定从领导工作岗位上完全退了下来。
(三)不断开拓
由于小沃森的努力,为IBM公司计算机事业的发展奠定了坚实的基础。
进入20世纪70年代后,IBM公司又陆续开发了370系列、303x系列和4300系列计算机,对世界计算机界产生了很大的影响。
但是,IBM公司的成功,特别是360系列计算机的成功,使公司产生了自满情绪,因此只注意了大型通用机的研制、生产,而忽视了小型机、微型机的市场潜力,使公司的事业遭到侵蚀。
但IBM公司毕竟有它的传统,自1980年起,它又在各个领域努力开发新产品,积极提高生产自动化能力,公司又向前迈出了巨大的步伐。
1981年,IBM公司进入个人计算机市场,并开发了16位机,率先进入微型机的高级机时代。
在不到两年的时间里,IBM公司便超过了同行业中的苹果、坦迪等先驱公司。
目前,在世界个人计算机市场上,它已掌握了30%的市场占有率。
IBM公司短期内在个人计算机领域获得如此巨大的成功,其原因主要有以下六点:
1.设计先进公司从1981年进入微型机市场,即首先采用16位微处理器,从而大大提高了产品性能。
2.公开软件公司一反以往保密的做法,及早公布产品规格,使一般软件公司都能据此编写软件,这样做十分有利于产品的推广、使用,并且能够以本公司产品为基础,形成软件标准。
3.多渠道销售公司除自销外,还通过百货公司、零售公司多方推销。
4.自动化生产公司重视高度自动化工厂的建设。
在生产线上,大致每45秒即可生产一台计算机。
5.杀价进攻在产品供不应求时即主动大幅度降价,以提高竞争能力。
6.采取风险管理给公司内个人计算机开发小组以极大的自主权,公司只提供充足资金,很少进行干预,从而大大促进了开发小组的工作积极性。
1984年,IBM公司从业人员已近37万人,年销售额达460亿美元,在美国最大的500家制造公司中名列第5位。
目前,全球约有150家较具规模的计算机公司在竞争世界市场,仅IBM一家就占有市场的50%,在美国和世界计算机市场中,IBM公司始终雄踞盟主地位。
(四)20世纪80年代末开始的战略调整
1.精减组织。
1986年至1991年,IBM在世界范围内裁员6万人。
2.集中经营范围。
IBM卖掉了许多非计算机经营项目,复印机分部于1988年卖给柯达公司,
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