第六章管理成熟度评价之欧阳计创编.docx

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第六章管理成熟度评价之欧阳计创编

第六章管理成熟度评价

时间：

2021.02.11

创作：

欧阳计

企业可以根据自己的实际情况，建立符合自身特征的管理成熟度模型，根据我们的经验，其实在第五章中介绍的3种管理成熟度模型都有可取之处，也都存在短板和不足，企业在做管理成熟度评价的时候，如果结合基于组织特征的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型，或者基于卓越绩效的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型结合起来使用，对企业的管理现状评价会更加客观和全面。

管理成熟度评价的方法有很多种，企业可以选择问卷调查，也可以选择重点员工访谈；企业可以通过模型进行定量评价，也可以选择管理专家团的定性评价；企业可以选择利用内部的力量进行评价，也可以选择合适的咨询机构进行评价。

利用问卷调查评价管理成熟度

企业在选择采用问卷调查之前，根据自己设计或选定的管理成熟度模型进行问卷的设计是必不可少的，下面将告诉读者朋友如何利用管理成熟度模型，结合企业的自身状况进行管理成熟度调查问卷的设计。

确定调查的主体内容和对象。

在设计管理成熟度问卷之前，首先企业要明确调查的主体内容及调查对象，因为针对不同的调查主体和对象，管理成熟度问卷设计会有所不同。

我们知道，企业的管理成熟度会包括很多纬度，根据第五章介绍的3种管理成熟度模型我们可以看到，基于组织特征的管理成熟度模型包含13个纬度，基于价值链的管理成熟度模型也会包括近10个纬度，基于卓越绩效的管理成熟度模型也包括7个纬度，纬度不同，调查的内容不同，那么我们调查的对象也会有异。

具体而言，我们认为，调查内容一定要与企业的经营需求密切相关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做管理成熟度调查的时候，就一定要以制造管理为主；假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们做管理成熟度调查的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。

另外，选择合适的调查对象也是非常重要的，基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、核心员工作为调查对象会更加客观，而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调查对象的时候，可能要有差异和针对性，选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是所有的评价人对所有的纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。

【案例】某公司管理成熟度调查对象甄别表

管理成熟度调查纬度

管理成熟度调查对象

基础管理

全体员工

战略管理

主管及以上管理人员

市场营销管理

高管、全体经理、营销中心全体、物控部

产品研发管理

高管、全体经理、研发中心全体、市场部

产品制造管理

高管、全体经理、产品中心全体、客服

品质管理

高管、全体经理、产品中心全体、客服

采购与供应商管理

高管、全体经理、产品中心全体

客服管理

高管、全体经理、客服、品质部、物控部

财务及成本管理

高管、全体经理、采购部、商务部、财务管理部

人力资源开发与管理

全体员工

确定调查问卷结构。

根据我们的经验，管理成熟度问卷一般包括前言、主体和结束语三部分。

前言置于问卷的开头，用来说明调查的目的、意义以及有关填写问卷的要求等内容。

问卷主体部分包括调查的问题和回答的格式，以及如何回答问题的指导和说明等内容，它是问卷的主要组成部分。

结束语置于问卷的最后，一般是简短地对被调查者的合作表示真诚的感谢，也可以征询一下被调查者对问卷设计和问卷调查本身有何看法和感受。

调查问卷设计。

首先要将与调查有关的问题尽可能地列出来，然后再逐个推敲筛选，决定问卷选用的问题。

所选的题目一则必须符合客观实际；二则必须是围绕调查目的的最必要题目，问卷的设计过于简略或过于繁琐都不行。

问题的排列组合方式，一是要按问题的性质或类别来排列；二是要按问题的难易程度来排列，要从易到难，由浅入深。

问题的表述，第一，要注意语言的简洁性、通俗性；第二，要持“中立”立场，不能带任何倾向性或暗示；第三，要做到每个问题只描述一种现状，而不能在同一个问题中涉及两个或多个现状。

问题的描述一般有3种方式：

1、以中立的立场描述被调查问题的现状，然后由被调查者根据自己的亲身体会和对企业在该问题涉及纬度的管理现状，与问题描述进行对比，如果问题描述的现状与员工的感知吻合，则评价为“3分”，如果超出员工期望，则可以评价为“4分”或者“5分”，反之，评价得分为“2分”或者“1分”。

【案例】

一级纬度

二级纬度

问卷内容

评分分值

5

4

3

2

1

基础管理

流程体系

公司流程体系建设一般，每位员工基本明确本岗位的工作流程和要求。

管理制度体系

公司管理制度体系基本健全，一般情况下都能够按制度执行。

职责及权限

每个部门全体员工都已经基本知晓本部门、本岗位的使命、职责及权限。

组织效率

部门之间配合一般，不相互推卸责任。

外部（供应商、代理商、其他合作伙伴）反馈的问题在正常时间范围内都能解决和反馈。

管理监督

公司管理监督机制运行状况尚可，形成了“没有结果就没有结束”的工作习惯。

目标管理

各部门工作目标基本明确，能定期检讨达成状况并持续改善。

计划管理

从上至下已经建立了比较健全的计划制定、执行及检讨的机制。

……

……

2、问题的描述是一种企业期望的理想状态，被调查者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最高“5分”，反之，根据不吻合的程度，得分相应降低。

本书第四部分：

附录中列举的《基于价值链的管理成熟度标准问卷》就是按照这种思路进行设计的。

【案例】

一级纬度

二级纬度

问卷内容

评分分值

1

2

3

4

5

市场营销管理

品牌策划

品牌定位明确，策划新颖独特，树立了良好的品牌形象，有很好品牌效应。

品牌宣传

品牌宣传的形式多样，品牌知名度快速提升。

市场及竞争对手研究

建立了健全市场调查、研究机制，为精准的市场定位提供了有效的决策依据。

市场推广

市场推广力度大，频次高，效果好，为提升销售及品牌知名度作出很大贡献。

市场培训

市场培训内容针对性强、及时、培训效果好。

市场物料管理

建立了有效市场物料管理流程，市场物料从计划、设计、制作、发放各环节都控制的很好。

销售渠道建设

建立了一批优质销售渠道，对销售渠道的管理能做到统一管理，执行力强，销售渠道对公司高度认同。

终端管理

终端已形成了统一的形象，终端建设能助力销售和品牌发展。

基础营销

有效店面、促销员等基础营销力建设工作扎实，能够支撑公司销售目标的实现。

销售目标管理

根据年度经营计划，分解了销售目标，并有效形成了销售目标检讨、激励机制。

销售商务管理

产品分货、发货制度完善，能够做到及时、准确满足客户要求。

销售政策及产品定价

有完善的销售政策及产品定价原则，并依照执行到位，定价决策依据充分。

……

……

3、问题的描述是一种企业企业最不愿意看到的状态，被调查者根据问题描述与现状的符合程度进行评价，如问题描述状况与企业实际完全相符，则评价得分为最高“1分”，反之，根据不吻合的程度，得分相应增加。

本书第四部分：

附录中列举的《基于组织特征的管理成熟度标准问卷》就是按照这种思路进行设计的。

【案例】

一级纬度

二级纬度

问卷内容

评分分值

5

4

3

2

1

采购及供应链管理

供应商开发

供应商开发评价体系不健全，同一种物料不能做到具有多家合格供应商供应的要求。

合格供应商管理

合格供应商考核、评价和激励制度不健全，与未建立与核心供应商的长期战略合作关系。

对供应商出现的问题，不能有效追踪问题改善效果。

采购计划管理

物料采购计划决策机制不严谨，经常发生少买、多买或错买料现象。

采购订单管理

采购订单确认和下达不及时，经常发生采购订单变更现象。

采购价格管理

采购价格控制缺乏手段和措施，采购价格普遍偏高。

采购货款管理

采购货款支付不及时，经常发生客户投诉现象。

……

……

另外，根据我们的经验，企业在进行管理成熟度问卷设计时，也要注意问卷的题量，建议员工答题时间一般在50分钟为宜，同时调查的内容也不要过于详细。

反之，如果问卷的题量过大，势必会占用员工大量的时间，给员工带来不便，即使调查前的沟通工作做得很完善，也难以避免员工的应付心理，答题的质量自然就会受到影响。

问卷设计验证。

调查问卷设计完成后，必须按照预先所选定的调查对象进行抽样调查，并与其进行预先沟通，明确本次工作调查活动的目的与意义，对所设计的调查问卷在小范围内进行有效性测试。

依据测试的结果与预先设计问卷调查的目的进行对照，同时对设计问卷的可行性进行分析。

一般情况下，根据在小范围内的有效性测试情况，会发现调查问卷本身所存在一些不合理或不适宜的方面（比如目的性不强、超出了所控制的时间范围、问题涉及多个环节难以作答、问题描述的倾向性过于明显误导员工作答等等），针对这些情况进行总结分析，在原有基础上对其修正，从而得出一份完整的调查问卷。

一套科学的调查问卷在设计过程中需要不断地修正与改进，才能够使其达到预期的效果。

在管理成熟度度管理过程中，调查问卷的设计应纳入正常的工作流程，使管理成熟度度的管理趋于完善和规范。

问卷调查结果分析。

问卷调查结果分析可以说是采用问卷进行管理成熟度调查的重中之重，如果采用的分析方法不当，会对整体管理成熟度评价的客观性大打折扣。

目前，利用统计学上的方法也很多，如回归分析、方差分析、因素分析、群体分析等，但是并不是方法越多越难就越好，而是要看这些方法如何适用于调查的需要，可以灵活应用从而提供更翔实、更科学的数据分析信息。

1、管理成熟度多元一次回归分析。

管理成熟度调查的回归分析是基于下面的数据结构基础，即：

一个总体的成熟度，包括各个模块内容来支持（假设10个模块，包括战略、文化、品牌、财务、生产、物资采购、质量、营销、技术、人力资源和营运后勤），每个模块中又有相对应的几个问题来支持。

问卷中只显示问题，事先设置相关的调查模块，模块的得分通过其所属问题得分汇总获得。

 在管理成熟度分析中，通常采用多元一次回归，即Y=a＋β1X1＋β2X2＋……＋βnXn，其中a是回归常数，β1……βn称为回归系数，X1……Xn则为解释变量，通过回归可以解决两个问题：

（1）从大的类别（模块）来分析影响管理成熟度的因素

 可以把影响管理成熟度的因素划分为几个大的模块，则可以由各大模块得分对总体成熟度得分进行回归分析，从而得出各模块对总体成熟度的影响情况，即是否有显著的相关关系。

（2）从小的类别（具体问题）来分析影响管理成熟度的因素 

在调查设计中，每个模块包含了若干个具体问题，而对于不同标准分类的员工其具体问题对模块的影响程度是不同的，通过具体问题对模块的回归分析，可以看出各问题（因素）对模块的影响情况。

此外，我们还可以通过回归解决双因素理论的实施问题 ：

 双因素理论是人力资源管理中很重要的一个理论，即激励因素与保健因素，我们把它引申到管理成熟度分析过程当中，旨在说明管理成熟度不同模块对企业经营的支撑作用。

如果改善某些模块的管理成熟度对企业经营及战略发展影响作用不大，我们可以把它定义为保健因素；相反，如果改善某些模块的管理成熟度对企业经营及战略发展影响作用很明显，我们可以把它定义为激励因素。

 假设现在已经做了各模块对总体成熟度度的回归，即：

  Y（管理成熟度）=a+β1*战略+β2*文化+β3*品牌+β4*财务+β5*生产+……β10*运营后勤

通过这样的回归方案，并与双因素理论结合起来，不仅可以看出各因素影响Ｙ值的程度（显著性），而且对管理成熟度提升策略的制定提供依据：

由于管理成熟度调查一般每年都要评价一次，对比两次调查的结果，即第一次回归的方程式与第二次的方程式比较，就能看出影响因素是否有变化和如何变化，这就意味着两类因素是否发生了转换，如下例：

 第一年管理成熟度分析所做的回归结果：

 Y（管理成熟度）=α+β11*战略+β21*文化+β31*品牌+β41*财务+β51*生产+……β101*运营后勤

   第二年管理成熟度分析所做的回归结果：

  Y（管理成熟度）=α+β12*战略+β22*文化+β32*品牌+β42*财务+β52*生产+……β102*运营后勤

两种结果进行分析比较：

    首先，我们可以将影响不显著、相关系数小的因素列为保健因素，而影响显著的列为激励因素。

假设第一年调查发现只有文化、品牌、财务相关性显著，列为激励因素；而第二年相关显著的是生产、质量、营销，其中人力资源、技术、物资采购、战略从未影响显著，即一直是保健因素。

这样的结果就可以给企业管理层启示：

提高人力资源、技术、物资采购、战略对企业管理成熟度总体贡献不明显，而如果不重视生产、质量、营销等模块的管理成熟度，企业的整体管理成熟度就会下降。

2、管理成熟度调查群体分析。

管理成熟度群体分析方法有两种，一种是按照调查模块进行分析，一种是按照调查人群进行分析。

按照调查模块分析，可以得出企业不同管理体系的成熟度，如知识管理成熟度、财务管理成熟度、供应链管理成熟度、人力资源管理成熟度、项目管理成熟度等，不同的成熟度代表企业在某一领域的管理状况。

【案例】下表是我们为某企业进行的管理成熟度模块分析：

题号

题目

得分

第一部分：

基础管理成熟度（72.60分）

1

公司已经建立了完善的流程体系，每个员工都非常明确其领导或参与流程。

71.63

2

公司基础管理制度体系健全，并且都得到了执行。

74.08

3

公司会议管理机制成熟，各种会议决策效率高，效果良好。

68.00

4

全体部门成员都已经明确知晓本部门和岗位的使命、职责及权限。

80.41

5

您的部门中，经常研讨未来的工作方向与策略，并订定执行计划。

76.49

6

公司已经建立了成熟的管理绩效改善目标/机制（年/月/周/日计划、报告、周期检讨总结等），各阶层也形成了自主改善习惯。

76.25

7

公司管理审计及管理监督机制运行状况良好，促进了不断持续改进的机制。

70.87

8

公司的IT系统稳定，并对提升工作效率和保证信息安全帮助很大。

63.16

9

公司各种管理知识积累、沉淀、共享机制成熟，信息应用规范，决策有效。

66.45

10

公司具有高效支持和提高企业员工运作效率的企业文化。

78.13

第二部分：

战略管理成熟度（77.91分）

1

公司有明确的使命与愿景，核心价值观，员工理解充分、认同度高。

89.15

2

公司的战略管理流程模式成型，有效支持公司中长期战略规划、公司年度经营计划、部门年度工作计划等战略制定和展开过程，并能够有效支持公司战略目标的实现。

82.42

3

公司已经确定了未来3～5年的中长期经营战略，并且有详细、清晰的书面描述。

73.12

4

中长期经营战略的内容全员能共同理解和坚守，并建立了有效评估中长期经营战略实现程度的检讨和调整模式。

71.91

5

公司中长期经营战略已经作为确定公司年度经营规划和产销计划的主要准则。

76.32

6

各部门负责人参与公司年度经营规划的制定和实施过程，并有效分解到各部门年度目标作为绩效承接。

80.44

7

跨部门专案行动计划和部门KPI行动计划机制成熟有效，并能够有效支持部门年度目标达成，进而支持公司年度经营计划实现。

74.89

8

公司年度经营计划和部门年度目标达成状况自主式检讨机制成熟，执行状况至少每季检查一次。

74.67

第三部分：

市场营销管理成熟度（58.86分）

1

营销渠道规划及考核体系健全，并能够达成公司年度营销目标95%以上。

62.67

2

公司营销政策具有很强的竞争力，并根据市场变化进行及时调整。

68.00

3

已经建立了完善的市场研究机制，能够为公司的营销和新产品决策提供价值信息。

54.67

4

公司市场推广、产品推广和促销机制成熟，对销售促进效果明显。

53.33

5

销售计划编制科学，计划准确率超过90%以上。

52.00

6

从公司接收客户订单到客户接受货物的周期长度正在持续地缩短。

61.43

7

销售订单的变更管理流程和应变机制成熟，透过PMC，采购、制造等业务部门按流程运作，能最小限度减少订单变更带来的损失。

60.00

第四部分：

产品研发管理成熟度（65.43分）

1

公司对方案公司选择、评价、管理、维护机制成熟，合作程度符合公司战略发展。

67.14

2

公司的产品研发是基于市场导向，产品规划机制成熟，并至少有1年以上的前瞻性。

61.33

3

产品研发从立项、研发、评审和试生产、上市都已有明确统一的流程，并得到严格执行，流程能力和研发周期处于同行业高水准。

66.21

4

公司开发管理项目管理成熟度高，项目计划达成率95%以上。

65.93

5

技术储备和产品研发队伍储备能够保持开发的连续性。

66.92

6

产品设计更改规范，更改信息能及时传递到相关的部门，有效减少设计变更成本损失。

63.70

7

产品开发过程品质评审，验证环节完整和连续，并具有足够的权威性。

68.89

8

已经建立了完善的产品标准化体系，产品标准化程度超过80%。

63.70

9

公司研发产品的可生产性评估机制成熟，单款机型产能处于同行高水准。

65.38

第五部分：

产品制造管理成熟度（68.93分）

1

公司选择、考评、管理、维护外协代工厂的机制成熟，对代工厂影响度高，合作程度满足公司持续经营发展。

73.53

2

每个阶段产品制造管理理念成熟，产品制造相关人员能清楚理解，制定的产品制造政策能配套实施。

68.24

3

公司存货（在途库存、原材料、在制、产成品）的周转效率处于同行高水准。

67.50

4

公司呆坏料（呆滞料＋坏料）处理机制成熟，效率高，呆坏料库存结构均处于同行高水准。

64.85

5

产品制造的损耗和产品加工直接成本处于同行高水准。

68.67

6

计划变化、物料、品质、技术、生产等异常的反馈、处理机制成熟，几乎不会影响生产计划的完成，计划准时完成率可以达到95~100％。

65.81

7

有成熟的物流监督审计流程和管理制度（如盘点），实物差错率都控制在允许的范围内。

72.67

8

产品制造交货能力（交货期、数量等）处于同行高水准，并在逐步提升。

70.34

第六部分：

品质管理成熟度（69.83分）

1

公司各级管理者均认为品质管理是公司不可或缺的重要部分，并积极推行各种品质活动。

80.00

2

公司全过程（开发、材料、生产、出货等）品质检验和试验控制体系健全，品质管理体系的设计体现“事先预防原则”。

69.78

3

各阶段有关品质管理方面的目标（退机、来料、直通等）处于行业高水准，并基本能够达成目标。

69.09

4

品质标准方面，公司各部门理解和使用基本统一、完整的品质标准，员工对品质标准争议少，品质部执行标准权威性强。

64.89

5

公司全员品质成本意识成熟，品质成本（预防、鉴定、故障损失成本比例）结构是恰当的。

65.45

6

各类品质分析报表齐全、准确，并被有效应用问题揭示、分析和改善。

71.11

7

公司定期召开品质分析会议，形成了品质改善活动机制和体系，并且是持续的和有效的。

71.36

8

客户品质投诉和退货趋势下降明显，并且达到行业水平的最好结果。

67.18

第七部分：

采购与供应商管理成熟度（67.83分）

1

公司的供应商选择、考评、管理、维护机制成熟，对供应商的影响度高，合作程度能够持续满足公司经营发展。

68.24

2

公司供应商管理政策能够适应公司不同阶段的经营发展需要，与核心供应商已建立长期战略合作关系，这些供应商能承担80%的采购供应量。

73.13

3

公司的核心供应商绝大部分都是各自行业的一流品牌。

68.75

4

公司绝大部分材料价格性价比属于同行高水准。

70.00

5

采购资金计划预测准确，对公司资金计划正常秩序没有冲击，同时公司采购应付账期结构处于同行高水准。

66.45

6

公司供应商供货周期属于行业高水准，并逐步缩短趋势明显。

64.24

7

交货或材料出现异常，供应商反映和处理效果都能满足公司要求。

64.24

8

在行业供应周期内，核心供应商到期缺料现象非常少，供应商品质综合考评月度/年度结果水平逐步提升。

67.74

第八部分：

客服管理成熟度（76.57分）

1

公司客户服务形成了自己的服务口碑、服务形象，渠道、用户对客服的服务品质满意度高，提升品牌美誉度。

76.42

2

客服渠道规划布局合理，有完善的渠道管理体系，能够公司营销保驾护航。

74.55

2

客服渠道服务品质令消费者客户满意，消费者直接投诉状况处于同行高水准。

73.33

3

客服内部运作效率高，公司客服成本领先于同行，单件备件服务成本逐年下降。

80.91

4

售后品质、服务监控报表资讯准确、完整，被广泛用于公司经营业务中，作为管理和决策支持。

76.00

5

客服存货结构合理，备件运作高效，故障件处理通路顺畅，周转效率处于行业高水平。

77.01

6

客服危机事件处理流程和机制成熟，用户投诉没有对品牌形象和销售产生负面影响。

77.61

第九部分：

财务及成本管理成熟度（60.12分）

1

在员工的日常工作中，处处能够体现成本节约意识。

70.00

2

财务参与公司经营机制成熟，对公司经营和决策提供正确、有效支持。

62.67

3

成本核算系统能支持产品的成本核算、报价、投资、制造、采购决策，能够指导各部门进行成本管理。

58.57

4

支持各项业务活动的财务计划统一于公司的财务计划，一旦各项财务计划与公司经营规划中的财务计划发生冲突时，财务部门能够及时协调处理。

61.43

5

能跟踪成本核算的有关差异，具有相关报告。

55.71

6

公司和主要业务单元财务预算管理体系运行成熟，预算可控度高。

55.71

7

公司资金计划、使用流程明细，执行到位，资金运作计划能够覆盖了产销计划的时间跨度，至少每月回顾一次，并在发生变化时进行修订。

58.57

8

财务定期开展财务分析，从而发现公司财务管理体系中存在的问题。

58.46

9

公司融资渠道畅顺。

60.00

10

建立原始数据的统一口径，即业务流驱动财务流，财务流监控业务流。

56.92

11

财务部门重复工作、核对工作量减少，从核算职能扩展到管理