人力资源管理的演变.docx

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人力资源管理的演变

人力资源管理的演变

进入21世纪后，人类社会发生了庞大变化，开始由工业经济时代向知识经济时代转变。

经济全球化和全球竞争水平的提高使组织不得不充分利用它们的一切资源以确保其生存和进展。

作为组织重要资源的人力资源也引起了组织越来越高的重视。

有效的人力资源治理差不多成为组织进展与成功的关键。

1991年，美国IBM公司和TowerPerrin咨询公司联合对全球近3000名高级人力资源经理和首席执行官（CEO）进行了调查，其结果是，70％的人把人力资源治理看作是组织成功的关键，90％以上的人估量到2000年人力资源部将成为企业的一个重要的部门[①]。

在治理学领域，人力资源治理差不多进展成为一门重要的学科，这更引起了学术界越来越多的关注。

在我们确定人力资源治理及其重要性的同时，必须对今天人力资源治理理论和实践的进展历史做一个回溯，这对认识人力资源治理以及其对组织进展的作用有着深刻的意义。

本章通过对人力资源治理的前身人事治理历史的追溯，阐述了人力资源治理理论与实践的产生和演变过程，并对现代环境下的人力资源治理及其特性进行了讨论。

第一节从人事治理到人力资源治理

一人事治理的显现

人事治理的起源能够追溯到专门久远的年代，对人和事的治理是相伴着组织的显现而产生的。

现代意义上的人事治理是随着工业革命的产生而进展起来的。

19世纪显现的工业革命高潮产生了大机器的生产方式，规模化大生产和装配线的显现加强了人与机器的联系，大工厂的建立使雇佣职员的数量急剧增加。

工业革命在提高了劳动专业化水平和生产力水平的同时，也对生产过程的治理，专门是对生产中职员的治理提出了更高的要求，从而显现了专门的治理人员，负责对职员的生产进行监督和对与职员有关的事务进行治理。

从这一时期开始，人事治理被组织专门是企业所同意，人事治理作为一种治理活动也正式进入了企业的治理活动范畴。

许多学者把这一时期看作为现代人事治理的开端。

19世纪末到20世纪初的人事治理奠定了现代人事治理的差不多职能，如人员聘请、工资和福利等事务性治理。

（一）科学治理理论在人事治理中的应用

如同治理的其他活动一样，人事治理在本世纪初发生了重大的变化。

20世纪初叶，泰勒（Taylor）的科学治理理论在美国被广泛地采纳。

它对人事治理产生了重大的阻碍，引起了人事治理理论和实践上的一次革命。

在科学治理理论显现之前，企业治理职员的最有效方式通常认为确实是不断地监督和以辞退职员来进行威逼；几乎所有的企业都认为职员的生产力是相同的，假如职员的生产力不能达到相同的标准，就会遭到解雇。

而科学治理理论认为，所有职员的生产力不可能完全相同。

泰勒、弗兰克（Frank）、莉莉安·吉尔布莱斯（LillianGilbreth）和亨利·甘特（HenryL.Gantt）等人相信，企业应该采取科学和客观的方法来研究如何最有效地设计工作。

泰勒提出了科学治理的四个原则[②]：

（1）对职职员作的每一个要素开发出科学方法，用以代替老的体会方法。

（2）科学地选择工人，对他们进行培训、教育并使之拥有工作所需的技能；而在过去，则是由职员自己选择工作，并尽自己的可能进行自我培训。

（3）与职员齐心合作，以保证一切工作按已形成的科学原则去做。

（4）治理者与职员在工作和职责的划分上几乎是相等的，治理者把自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来；而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都被推到了职员身上。

泰勒宣称企业假如遵循这些原则，会给职员和治理者双方带来繁荣，职员会获得更多的收入，企业也会获得更多的利润。

同时泰勒还认为，企业治理职员的关键是通过开发精确的工作分析方案来选择职员并以此来支付职员酬劳。

依照当时普遍为企业所同意的把职员作为“经济人”的观点，泰勒制造了最初的劳动计量奖励制度——“差异计件率系统”，即工人在完成每天规定的产出标准后，每增加一件产出就将获得更高的额外奖金，工资和奖金的获得是和工作绩效相联系的。

通过这种系统的建立和其他科学治理方法的应用，职员为了获得他们与工作相关的唯独需求——金钱，就能最大限度地提高劳动生产力。

科学治理理论首次运用了科学的工作分析方法并提出了以金钱为要紧鼓舞要素的鼓舞理论。

一样说来，这一时期人事治理的要紧目的是鼓舞、操纵和提高职员专门是新职员的劳动生产力水平。

实施科学治理成为人事治理的要紧工作。

人事治理人员开始进行时刻和运动姿势及特点的研究，并以此为基础来进行工作分析，通过工作分析制定工作说明书。

在职员聘请和选择中，开始考虑职员的体力、脑力和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐步成为职员聘请的一种辅助手段。

然而，科学治理理论由于没有考虑职员的感受，仅仅把职员作为和机器设备一样的生产资料来对待，使职员对工作开始产生不满，从而阻碍了其鼓舞成效的发挥。

在这种情形下，一些企业开始实施早期的职员福利打算以改善劳资关系，如提供职员必须的差不多的生理、社会和教育的需求，为职员提供住房、贷款和实施保险打算等。

这些福利打算的实施减少了由于长时刻工作、低工资、恶劣的工作环境和高压式的治理所造成的不满情绪。

然而，由于当时治理中的家长式治理方式使这些福利措施不能完全为企业所同意，同时由于20世纪30年代的美国经济大萧条以及全球经济危机，使得原有的一些打算也被逐步取消。

尽管科学治理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，然而，它第一次将科学治理的观念引入到人事治理中，揭示了人事治理和劳动生产力以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事治理能够提高职员的劳动生产力和工作绩效，从而达到提高企业绩效的目的。

（二）霍桑实验和人际关系运动

由于科学治理理论中关于金钱是鼓舞职员和提高职员生产力的唯独因素的理论在实践中难以得到证实，20世纪30年代的霍桑实验研究结果使人事治理从科学治理转向了对人际关系的研究。

1924年到1932年间，哈佛商学院的梅奥（Mayo）等人在芝加哥的西方电器公司霍桑工厂开展的实验活动，提供了有史以来最闻名的治理研究成果[③]。

霍桑实验证明，职员的生产力不仅受到工作方式设计和职员酬劳的阻碍，而且受到某些社会和心理因素的阻碍。

梅奥等人发觉职员的感情、情绪和态度受到工作环境的强烈阻碍，它包括群体环境、领导风格和治理者的支持等，而这些情感又对职员的生产力产生重要的阻碍。

因而，对职员的尊重将会提高他们的中意度和劳动生产力。

梅奥等人的研究导致了行为科学理论在人事治理中的广泛应用。

培训主管、强调对职员的关怀和支持、增强职员和治理人员之间的沟通等人事治理的新方法被专门多企业所采纳，人事治理人员负责设计和实施上述的各项方案，人事治理的职能被极大地丰富了。

无庸质疑，人际关系治理方法的运用改进了职员的工作环境，但在提高职员产出和增加职员中意度上，它只取得了微不足道的成功。

其缘故要紧有以下几点：

（1）这种方法是建立在简单组织中人的行为分析基础之上的，然而“欢乐的职员是一个好的职员”并未得到事实的证明。

（2）这种方法没有考虑到个体的差异性。

每一个职员差不多上一个具有不同需要和价值观的复杂的个体，对一个职员有鼓舞作用的事物对另一个职员就未必能达到鼓舞成效；“欢乐”和“感受好”对某一个职员的生产力来说可能几乎没有阻碍。

（3）这种方法也未能认识到关于工作结构和职员行为操纵的需要。

在专门大程度上，它忽视了生产过程、标准和指导职员朝组织目标努力的规章制度的重要性。

（4）这种方法没有看到人际关系只是保持高水平职员鼓舞的许多必要条件之一。

例如，生产力的提高还能够通过绩效治理与评估系统、职业生涯开发、工作丰富化等来加以实现。

从20世纪50年代开始，人际关系的人事治理方法逐步衰落，差不多不能适应当时的人事治理需要。

然而，追求良好的人际关系仍旧是组织的一个重要的目标，只是这种治理方法不再成为组织中的要紧治理风格。

欢乐的心情是必要的，但并不一定能保证给高水平的职员带来中意度和高的生产力。

（三）组织行为学理论的早期进展及其对人事治理的阻碍

人际关系理论是建立在过于简单的职员行为分析的基础上，它强调组织只有明白得职员的需要，才能提高职员中意度和生产力。

而行为科学的研究发觉，组织中职员的行为是多种多样的、复杂多变的，不能仅仅认为组织中职员的行为方式确实是人际关系。

组织本身对职员的表现具有塑造、操纵和和谐的作用，而职员的行为还要受到职员所处的职位、工作和技术要求的阻碍。

组织行为学是“一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的阻碍，以便应用这些知识来改善组织的有效性”[④]。

组织行为学是和社会学、心理学以及政治学等紧密相关的学科，其分支是工业心理学（又称组织心理学）。

组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何阻碍个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。

组织行为学的进展使人事治理中对个体的研究与治理扩展到了对群体与组织的整体研究与治理，人事治理的实践也为此发生了专门大的变化。

组织行为学对人事治理理论与实践的阻碍在20世纪60年代和70年代达到了顶峰，但在这之前的专门长时刻里，行为科学的产生与进展就对人事治理产生了一定的阻碍。

早在1913年行为科学的研究先驱芒斯特伯格（H.Munster-berg）就出版了它的《心理学与工作效率》一书，对早期的人事治理产生了专门大的阻碍。

他的要紧奉献在于：

用职员的智力和情感要求来分析工作；用研制的实验室装置来分析工作。

他对接线生进行了空间感、智商和躯体的灵敏性等各种测试，结果发觉，测试结果好的人在实际工作中也被认为是好的职员。

这说明测试能够用来作为职员录用的一种辅助手段[⑤]。

组织行为学对形成个体、群体行为的动机和缘故的研究促进了职员鼓舞理论的完善和应用。

20世纪50年代是鼓舞理论进展卓有成效的时期，这一时期形成的三种理论都在不同程度上阻碍了人事治理理论和实践。

这三个理论是马斯洛（Maslow）的需要层次理论、麦格雷戈（McGreor）的X理论和Y理论以及赫茨伯格（Herzberg）的鼓舞－保健双因素理论。

依照马斯洛的需求层次理论，人事治理应第一通过薪酬体系、工会合同和任职期得到满足等外部活动来满足职员的较低层次的需求即：

生理需要和安全需要。

而更高层次的需要如：

社会需要、尊重需要和自我实现需要则通过提供培训、开发职业生涯、晋升职务等内部活动来加以满足。

马斯洛的需要层次理论尽管得到了广泛的认同，专门是在实际工作的治理者中，然而，研究未能对该理论提供验证性的支持。

麦格雷戈的X、Y理论对人性的观点是建立在一组特定的假设基础上的[⑥]。

一组是“坏”职员的4种假设即X理论；另一种是“好”职员的4种假设即Y理论，因而，“好”职员的治理方式和鼓舞方式不同于“坏”职员的治理方式与鼓舞方式。

麦格雷戈认为Y理论比X理论更符合实际。

因此，他提出了一些促进职职员作动机的方法，如参与决策过程，提供有责任性和挑战性的工作，建立融洽的群体关系等。

然而，同样遗憾的是，没有证据证明哪一组假设更有效，也无证据说明在同意Y理论的基础上改变职员的行为会使更多的职员受到鼓舞。

赫茨伯格（Herzberg）的鼓舞－保健理论指出，个人与工作的关系是一种差不多关系，职员对工作的态度在专门大程度上将决定其成败。

通过调查，赫茨伯格认为，带来工作中意的因素和导致工作不中意的因素是不相关的和截然不同的。

因此，治理者若努力排除带来工作不中意的因素，可能会带来安静，却不一定有鼓舞作用。

他们能安抚职员，却不能鼓舞他们。

因此，赫茨伯格把组织政策、监督、人际关系、工作环境和工资如此的因素称为保健因素。

当具备这些因素时，职员没有不中意，然而它们也可不能给职员带来中意。

假如组织想在工作中鼓舞职员，赫茨伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，称为鼓舞因素。

因此，赫茨伯格的保健－鼓舞理论也存在许多问题，如其运用的程序受到方法论的限制。

当情况中意时，人们倾向于强调自我内在归因；相反，失败时则强调外部因素。

赫茨伯格的这一理论在一定范畴是有效的，它能够揭示中意度，但它不是一个真正的鼓舞理论，它还忽视了环境的变量。

上述早期的鼓舞理论尽管广为人知，提出了专门多有价值的建议，但遗憾的是它们经不起严密的推敲。

进入20世纪70年代以后，组织行为学中的鼓舞理论有了专门大的进展，产生了一些当代鼓舞理论，如奥德佛（Alderfer）的ERG理论、麦克里兰（McClelland）的成就动机理论、认知评判理论、布罗德沃特（Broadwater）的目标设置理论、强化理论、亚当斯（Adams）的公平理论和弗罗姆（Vroom）的期望理论，它们都有一个共同的特点：

每一个理论都有相当确凿的支持性实际材料，因而它们对人事治理的阻碍是多方面的，同时差不多被广泛应用到人力资源治理理论与实践中。

二人力资源治理的提出

在人事治理近半个世纪的进展进程中，人事治理理论的研究对象和人事治理活动的实施对象差不多上建立在如此一个基础之上的：

确实是把组织的职员作为一个“经济人”而不是作为一个“社会人”来看待。

随着科学技术的进展，人类社会开始进入后工业化社会。

在后工业化社会中，组织中职员的素养和需求发生了变化，具有相当知识基础和技能的职员大量显现，经济需求不再成为人们的唯独需求，职员在组织中的人性地位发生了变化。

曾经作为组织生产资料的劳动力——职员开始成为组织的一种资源，因而，人事治理也就开始向人力资源治理转变，然而这种转变经历了一个相对长的时刻，同时现在仍旧在进行之中。

“人力资源”一词是由当代闻名的治理学家彼得·德鲁克（Peter·F.Drucker）于1954年在其《治理的实践》一书中提出的。

在这部学术著作里，德鲁克提出了治理的三个更广泛的职能：

治理企业、治理经理人员以及治理职员及它们的工作。

在讨论治理职员及其工作时，德鲁克引入了“人力资源”这一概念。

他指出：

“和其他所有资源相比较而言，唯独的区别确实是它是人”，同时是经理们必须考虑的具有“专门资产”的资源。

德鲁克认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素养，即“和谐能力、融合能力、判定力和想象力”。

经理们能够利用其他资源，然而人力资源只能自我利用。

“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”①。

正因为如此，德鲁克要求治理人员在设计工作时要考虑到人的精神和社会需求，要采取积极的行动来增进职员鼓舞，为职员制造具有挑战性的工作以及对职员进行开发。

他指出了当时人事治理中的三个差不多的错误概念：

1认为职员不想工作的假设；2忽视对职员及其工作的治理，把人事治理作为专业人员的工作而不是经理的工作；3把人事治理活动看成是“救火队的工作”，是“排除苦恼的工作”，而不是积极的和建设性的活动。

总之，德鲁克在这部著作里表达了对改进职员治理的迫切期望。

按照德鲁克的观点，当时的人事治理差不多不能适应组织对职员有效治理的要求，它必须具有所需的专门知识，要意识到什么是正确的方法并要加以应用。

彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出以及人事治理理论和实践与后工业化时代中职员治理的不相适应使人事治理开始向人力资源治理转变。

这种转变正如彼得·德鲁克在其著作中所说：

“传统的人事治理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。

第二节人力资源治理的进展

一人力资源治理进展过程中的早期理论

（一）巴克和人力资源职能理论

在彼得·德鲁克提出“人力资源”的概念以后，怀特·巴克（E.WightBakke），一位研究培训和跨学科工业关系的社会学家，在1958年发表了《人力资源功能》一书，详细阐述了有关治理人力资源的问题，他是把治理人力资源作为治理的一般职能来加以讨论的。

巴克讨论了一个被忽视了的治理职能——人力资源治理，他认为人力资源治理的职能关于组织的成功来讲，与其他治理职能如会计、生产、营销等一样是至关重要的。

依照巴克的观点，人力资源职能包括人事行政治理、劳工关系、人际关系以及行政人员的开发等各个方面。

在著作《人力资源功能》中，巴克还详细阐述了人力资源的治理职能是如何成为一样治理职能的一个部分，并通过认确实考虑提出了这一职能的一些原则。

他明白通常的治理工作是指为了实现组织的目标而进行的对组织资源的有效利用，这些资源包括资金、生产资料、市场、方法和人。

巴克认为对组织中任何一个资源的不善治理都将削弱整个组织的绩效，“对人力资源的重视不仅仅因为经理是人，而是因为他们是经理”。

因此，巴克从以下七个方面说明什么缘故人力资源治理职能超出了人事或工业关系经理的工作范畴①：

（1）人力资源治理职能并不是一个专门的职能，它必须适应一定的标准，那个标准确实是“明白得、保持、开发、雇佣或有效地利用以及使这些资源成为整个工作的一个整体…”。

（2）当所谓“真正重要”的职能，如生产和财务在平稳运行和盈利时，人力资源治理职能的方法已不是新提供的工具，确切地说，人力资源治理必须在任何组织活动的开始就要加以实施。

（3）人力资源治理职能的目标不仅是使个人欢乐，而且要使企业所有职员能有效地工作和取得最大的进展机会，在最充分可能的范畴内，利用他们所有的与工作相关的技能使工作达到更高的效率。

（4）人力资源治理职能不仅包括和人事劳动相关的薪酬和福利，还包括企业中人们之间的工作关系。

人力资源治理应该能改进职员的工作程序、工作关系和增加工作机会，以此来减少由于厌倦和痛楚而产生的要求增加酬劳的情形，

（5）人力资源治理职能并不只和职员有关，它和组织中各个层次的人员都息息相关，甚至包括首席执行官（CEO）。

（6）人力资源治理职能必须通过组织中负责监督他人的每一个成员来实现，它包括有工会存在下的经理人员。

在这种情形下，直线治理（业务治理）在期望、操纵和和谐等其它的活动方面承担着差不多的人力资源职能。

（7）所有人力资源治理的结果所关注的一定是企业和职员全然利益的同时实现。

巴克关于人力资源治理职能理论的阐述是专门清晰的，即使是在工会理论、治理理论和公共理论方面，它的理论差不多上专门有阻碍的。

然而，他的人力资源治理职能理论依旧在随后的年代里被忽视了。

彼得·德鲁克和巴克的人力资源理论都专门强调治理活动，这种治理活动是建立在企业中的每一个个体差不多上有价值的资源这一理念基础之上的，而且还必须对他们进行全面的治理。

他们的观点对企业界和学术界开始产生了阻碍，“人力资源”一词偶然开始见诸于企业界和学术界，尽管有时并没有对它进行深刻的描述。

在1964年，皮尔格斯（Pigors）、迈尔斯（Myers）、和马姆（Malm）等人编辑了《人力资源治理：

人事行政治理读本》一书。

这本书是以皮尔格斯和迈尔斯早期所著的《人事行政治理读本》（1952年）一书为基础的。

皮格尔斯等人在1964年的书中要紧强调如此一种观点，即治理人是治理的中心，是第一位的。

他们把“人力资源的治理”看成是比人事治理更广泛和更全面的一个概念。

通过对彼得·德鲁克和巴克等人的早期人力资源治理理论的分析，使我们看到在20世纪50年初至60年代初人事治理开始向人力资源治理转变，起源于萌芽时期的人力资源治理是从人事治理进展而来的，这种转变适应了后工业化时代经济和社会进展的要求，因而也是必定的。

尽管，早期的人力资源治理理论仅仅从人事治理职能和治理活动的变化来阐述人力资源治理，但它如何说将人事治理理论推到了一个全新的进展时期——人力资源治理。

（二）迈尔斯和人力资源模式理论

在1965年，《哈佛商业评论》发表了雷蒙德·迈尔斯（RaymondE.Miles）的一篇论文，由此，“人力资源”的概念引起了资深学者和治理人员的注意。

迈尔斯关于治理态度的调查显示，大多数经理在对下属的治理中倾向于使用人事关系的治理模式，而且还倾向于要求他们的主管使用一定的人力资源模式来对他们进行治理。

他还建议在治理中用人力资源来代替职员的概念。

人力资源模式理论指导治理人员如何充分满足职员的经济需求。

该理论认为，治理人员应把职员作为一个单个的人，要关怀职员的福利和幸福。

简单地讲，确实是通过沟通，使职员确信他们对组织来说是专门重要的。

另一方面，迈尔斯的这一理论是对麦格雷戈、李克特（Likert）等人理论的综合，他也认为职员的体会和知识对组织具有专门大的价值；职员参与和人力资源的充分利用都能达到改进决策和自我操纵的目的，从而实现提高职员生产力和工作中意度的目标。

尽管从1965年至1970年，“人力资源”和“人力资源治理”的概念没有过多地显现在相关的学术著作中，然而，人力资源的概念在治理学领域得到了较为确切的说明。

这在专门大程度上归功于迈尔斯在1965年发表的上述那篇论文。

二、人力资源治理理论的进展

在20世纪70年代早期，人力资源治理理论几乎没有什么进展。

在1972年，作为经理培训组织的美国治理协会（AMA）出版了由达特尼克（R.L.Datnik）编著的《改革人力资源治理》一书，是一本供高级治理人员和职员关系治理人员阅读的有用手册。

在书中，达特尼克强调了职员的需求、爱好、期望与组织目标之间的一致性，以及“在组织中，人是最重要的资源”的观点。

美国治理协会也变成了人事经理协会，它开始致力于提高人事经理的作用和重要性。

在70年代中后期至80年代早期，由于有效的人力资源治理活动对组织的重要性日益增加和组织心理学、组织行为学的进展，人力资源治理再次引起了人们的高度关注。

这一时期的人力资源治理理论要紧集中在讨论如何实施有效的人力资源治理活动，以及通过对职员行为和心理的分析来确定其对生产力和工作中意度的阻碍，从而使人力资源更加关注职员的安全与健康。

（一）人事/人力资源治理理论

70年代的中期，人力资源治理的定义发生了变化，“人力资源治理”一词已为企业所广为熟知，在大多数教科书里，人力资源治理的定义与人事治理所做的工作专门接近。

许多作者（通常是传统的人事治理或人际关系学者）在教科书中把人力资源治理和人事治理等同起来。

正如罗宾森（Robbinson）在《人事/人力资源治理》一书中所描述的那样：

今天，人事治理确实是研究组织的人力资源以及如何使他们能更有效地为实现组织目标服务[⑦]。

彼得森（Peterson）和翠西（Tracy）在1979年的《人力资源系统治理》一书中对此理论做了进一步的阐述。

他们认为人力资源治理或人际和工业关系在一个确定的企业都包含如此一些活动：

聘请、甄选、绩效评估、薪酬和职员（含治理人员）开发以及劳资谈判。

然而，关于这一学科怎么说应该称为人事治理依旧人力资源治理的问题，他们没有给出明确的答案。

随后，海勒曼（Henneman）、施瓦伯（Schwab）、弗塞姆（Fossum）和戴尔（Dyer）等人用人事/人力资源治理这一名称解决了那个问题[⑧]。

人力资源治理等同于人事治理，人事部的传统职能差不多变成人力资源治理的重要特点之一。

在被调查的专门多教科书中，人力资源治理被定义为人事治理，要紧是研究治理人员专门是人力资源治理人员所从事的工作或应该承担的工作。

那么，人事治理确实确实是人力资源治理的代名词吗？

或者说这种名称的变化怎么说意味着什么呢？

这种改变是否引起了人事治理活动要紧方面的变化，如人员配备、绩效评估、薪酬、培训、安全以及公共关系？

1992年斯托瑞（Storey）通过对人力资源治理内在特点的分析回答了上述问题。

斯托瑞认为在人事治理和人力资源治理之间有27个方面的不同点。

他把这27个不同点又分为3大类：

信念和假设、战略领域以及重要程度[⑨]。

依照斯托瑞的理论，人力资源治理的活动中心差不多由国内转向国外甚至全球。

现在人们越来越重视包括生态环境在内的人力资源治理的环境，以及人力资源的健康爱护和受教育程度。

从组织的角度来看，人事治理是治理人的活动，而人力资源治理的活动则更多地是参与组织战略进展规划的制定与实施的活动。

从治理实践来看，人力资源治理人员与业务治理人员之间的工作关系将更为紧密，而且从某种程度来讲，业务治理人员是人力资源部的一个外部客户。

当人力资源治理的业务更多地涉及到组织的全球化、外部化和战略化的工作时，它的要紧目标也就发生了变化。

人事治理的目标是吸引、留住和鼓舞职员，而人力资源治理的目标则更关注组织在竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等方面的提高。

尽管人事治理的