恒大集团会计成本管理问题分析.docx

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恒大集团会计成本管理问题分析

摘要：

21世纪初，经济的持续发展、国民收入的不断提升、房地产资金化改革的持续深入以及购房信贷业务方面的健康发展，使得房地产在市场上的发展趋势处于优势状态。

国家也从宏观方面不断出台一些有利于房地产的发展政策，给整个房地产行业提供了广阔的发展空间。

房地产行业属于典型的资本密集型产业，我国房地产行业的投资来源主要是来自于银行的投资资金，该投资的特点有以下两点：

一是初期资金投入量大，二是回收期长，还有变现能力差。

发展房地产行业的企业从购买土地开始，再到建设开发、房屋市场销售和房屋售后服务等，所有环节皆涉及到成本的管理问题，尤其是当前正处于市场发展的低迷期，从全国的房地产销售数据来看，其整体的交易金额一直呈现下滑趋势，与此同时，经济环境不同以往，让房地产原材料价格以及项目劳务成本不断飞涨，使得整个项目的成本激增，房地产发展的利润空间被不断压缩。

所以说如果企业想要立足当前市场得到更大的发展，就必须提高企业的核心竞争力，本文从恒大集团成本管理问题出发，以点带面，分析我国房地产行业会计成本管理控制中普遍存在的一些普遍问题，并为解決问题提供一些参考。

关键词：

恒大集团；成本管理；解决措施

Abstract

Atthebeginningofthe21stcentury,withthesustaineddevelopmentofeconomy,thecontinuousimprovementofnationalincome,thehealthydevelopmentofcreditbusinessforhousepurchaseandthecontinuousdeepeningofhousingmonetizationreform,thetrendofhousingsalesmarketisgood.Thestatehasalsointroducedsomepoliciesinfavorofrealestatedevelopmentfromamacroperspective,whichhasprovidedabroadspaceforthedevelopmentoftheentirerealestateindustry.However,Therealestateindustryisatypicalcapital-intensiveindustry.TheinvestmentfundsinChina'srealestateindustryaremainlyfromBanks,whichhavethecharacteristicsoflargeinitialcapitalinputandlongpaybackperiodandpoorliquidity.

toconstructionanddevelopment,housingmarketsales,housingafter-salesservice,alllinksinvolvecostmanagementissues,especiallyinthecurrentdownturnofmarketdevelopment.Fromthenationalrealestatesalesdata,theoveralltransactionamounthasbeenshowingadownwardtrend.Atthesametime,theeconomicenvironmentisdifferentfromthepast,sothattherealestateistheoriginal.Materialpricesandprojectlaborcostscontinuetosoar,makingthecostofthewholeprojectsoar,theprofitmarginofrealestatedevelopmentisconstantlycompressed.Therefore,ifenterpriseswanttobasethemselvesonthecurrentmarketandgetgreaterdevelopment,theymusttakecertainmeasurestoactivelystrengthenthecostmanagementandcostcontrolofthecompany,andenhancetheircorecompetitiveness.StartingfromthecostmanagementproblemsofHengdaGroup,thispaperanalysessomecommonproblemsinaccountingcostmanagementcontrolofrealestateindustryinChina,andprovidessomereferencesforsolvingtheseproblems.

Keywords：

HengdaGroup;CostManagement;Solutions

一、绪论

（一）研究背景和意义

随着国家在对建筑用地比例这方面的控制力加强，房地产相应的也在资源方面变得稀缺起来。

房地产业对于老百姓的生活来说是必不可缺的一部分，因此在整个行业里占据非常重要的地位。

虽然我国房地产业的起步比西方等资本主义国家的起步晚，但在发展上却不比西方差，在发展速度上，它是远远超出了大家的想象的。

在21世纪这一年，我国在房地产行业的发展开始起步，接着经过几年的发展，发展房地产行业的企业就如雨后春笋般地纷纷冒出了头，整个房地产行业所呈现出来的景象都是欣欣向荣的。

但由于房地产行业在投资方面涉及到的金额较大，因此房地产行业的发展受到了各地政府重视，许多城市也将房地产作为重要的产业发展。

虽然房地产能促进当地经济繁荣，带来高税收入，但是也造成了泡沫经济，城市房屋空置率逐渐增多。

同时，房地产业之间也展开激烈竞争，各企业在成本、运营、销售、管理等一系列方面不断进行分析和研究，试图想要降低企业成本，提升运营的效率，各房地产企业之间竞争意识强烈。

项目成本的管理与控制对于房地产企业来说是一个动态变化的过程，涉及到从土地购入一直到房屋销售全部过程，房地产开发项目的最终目的是在保证房地产项目质量和在规定的开发周期内交付使用，并且完成项目的管理和控制。

因此在房地产利润持续走低的今天，对房地产业实行项目成本控制具有非常重要的现实意义，可以从根本上获得内部的竞争优势，赢得行业市场，避免被市场淘汰。

（二）国内外研究现状

1、国外研究现状

西方国家在近几十年来，在项目成本管理上的研究，出现了很多管理科学的研究，也因此出现了各种各样的管理学派，而在互联网，行为科学，系统工程和运筹学等方面，他们将这些科学技术和手段运用的十分广泛。

同时他们不仅将科学技术运用广泛，他们还不断的进行方法上的创新和深入发展，不断丰富的更新项目成本管理的理论和方法。

在这其中，最具有代表意义的学术研究观念有：

美国管理学家Drucker在20世纪50年代出版的《管理实务》，还有Qiaozhiaodiaoen于1965年出版的《目标管理》中，这两本书都对目标管理作了十分全面而完整的论述，从而使得成本管理的发展能够向着目标化方向前进。

美国通用电气公司的采购部门里的工程师Miles的价值分析法，Harris的直接成本计算法以及美国质量管理学家Juran对成本项目以及质量成本上的计算和分析方法等一系列在理论方面的方法在成本管理上的不断运用，推动了成本管理的快速发展。

2、国内研究现状

随着国家在房地产行业的不断改革，我们急需改变传统经营的管理模式，故我们需要借助现在在信息化方面发展十分良好的信息管理工具，进而形成一套系统先进和行之有效的管理思路。

因长期计划经济的持续发展，使得我国对此受到不少影响，因此我国企业在发展的时候只重视在生产成本上的管理，对于供应与销售环节的问题并不注重，而这种想法是不正确的，要知道，任何一种产品从生产开始，再到获取利润结束，在这些步骤当中，对于他的成本，是不能认为他只是制造成本的，因为他的成本应该是贯穿于整个过程的全部成本。

而且落后的成本管理观念，使得企业在降低成本的时候，认为只要进行节约就可以了；但我们从现代的成本管理角度去看的时候会发现这种想法是错误的，因为在某些情况下对成本进行节约，可能会导致企业的效益下降。

所以我们发展产品的时候不仅要关注产品本身，还要关注它在市场上的效益才可以。

二、房地产行业成本管理问题相关理论

（一）成本管理的含义

项目成本管理的工作具体是指管理项目成本核算控制在计划目标之内所作的计划，控制和分析等工作。

在实施整个成本项目的过程当中，为了保证项目的实施能够在已经批准了的成本预算上能尽可能好的完成而对所需要的全过程进行管理监督。

在管理学当中，通常控制是指管理人员按照计划标准所衡量所取得的成果，即负责纠正计划发展中所发生的各种偏差，从而使目标和计划可以更加完善实现的管理活动；在进行工作之前，首先需要的是确定目标和制定计划，接着就是进行组织和人员的配备，同时需要进行有效的领导。

一旦计划开始付诸实施，就必须在协调方面进行控制，避免出现各种误差；并且我们还需要对计划的实施情况进行检查，这样才能找出在计划方面出现偏离和误差的地方，进行确定并采取纠正措施，从而实现定向的计划。

所谓的动态控制的概念就是指它不断随着管理系统本身的状态以及外部环境的变化而变化的情况，在变化的同时，他的相应需求就是要求控制工作也要随着跟着一起变化，目标控制的工作规律的认识和目标控制人员以及项目本身的技术经济规律也是需要跟着不断变化的。

如果项目在计划的执行过程中偏离了规定的计划和目标，那么就需要我们对此采取纠正的措施，或者对此修改计划和变化投入，使得项目能够在新的状态下也可以进行执行。

项目成本的动态管理的意义就在于我们要确保我们的项目在完成时是在批准的预算内的，同时具体的项目要依靠制定成本的动态控制，管理计划和成本的考核以及成本的分析四个过程来完成。

（二）房地产行业成本管理的现状分析

经过20多年的发展，我国房地产行业市场变得越来越规范化与透明化，在市场方面的竞争也变得越来越白热化，渐渐地进入到了品牌效应，规模效应和成本优势的竞争层次面当中去。

而且，随着我国不断深入加入WT0，房地产领域，在国际上的地位越来越举足轻重，国外企业家的的投资也开始逐渐流入中国市场他们的加入使得房地产行业的竞争性变得更强。

但我国受过去经济发展的影响，还没有认识到成本管理在项目全过程中的重要性。

从设计开始，再到施工，监理和竣工等各个阶段进行全面的成本控制以及“全面控制理论”，其指导意义对我国房地产在项目成本控制上的发展是十分重要的，在这其中，最直接，最有效的成本控制方法就是项目全程控制理论。

目前，我国的房地产开发企业在成本管理方面的现状主要有四点：

一是有关部门对他的重视程度不够，二是许多企业受到传统观念的影响，使得部分成本管理的作法还处于传统阶段，三是整个成本管理体系缺乏整体性，四是这个行业缺乏人才，人力资源不够。

房地产行业对于成本管理工作的重视是在出现市场问题之后，而且对于多数房地产企业来说，他们在对成本管理这方面的认知仍旧缺乏正确的认识，而且他们在思想上更没有产生重视它的想法。

房地产企业的管理人员在拓展企业的经营范围和规模的时候，只是盲目的去进行，他的想法就是让整个企业在发展上能够得到更多的现金流入就可以了。

同时在企业发展的规划中，也没有与成本管理建立有效的联系，企业房地产的成本管理经验不足，在企业规划中并未重视，并且许多的企业管理者把成本管理规划到财务部门，认为它不值得重视。

成本管理战略是一个动态的过程，它不仅核算与检查某一时点上的开发项目成本。

同时在时间上，它也需要贯穿项目开发的全过程，从开发项目还没有正式确定的时候，我们就要从成本上开始研究这个项目是不是可以执行，然后在实施中需要加大力度进行监督，直到项目全部完成以后，再加以总结分析。

它比普通的成本管理更加注重局部的现状，也更重视产品数量，更关注内部因素和更重视具体的现象。

这种管理模式使得房地产企业成本管理意识薄弱，企业财务部门除了按照合同支付工程进度款之外，对房地产项目全过程的成本控制与管理并没有形成一个完成标准和体系。

就目前来说，成本管理对于我国一些房地产开发企业来说，单个的项目成本管理控制的工作比起整体的成本管理控制的工作更为重要,以此出现了“显成本”得到了重视，但是“隐成本”却没有得到重视。

一般来说，开发项目的成本核算只有在项目开始结算的时候才会进行，这样的做法在财务上是具有一定的合理性的，但他对于动态的开发过程来说，是掩盖了企业在经营管理中出现的的各种问题。

尤其是对于一些长期进行大规模滚动开发的企业来说，难以反映出在开发项目的时候的真实成本。

而且从长远和整体来看,一个环节降低的费用不仅不能弥补整体的损失浪费,还会导致一些环节出现问题。

这个“人才”不光是专业的成本核算方面，还有企业管理方面。

成本管理人才的缺乏，可以说当前房地产行业成本管理面临最大的问题，这是因为长期忽视引进相关人才导致的窘境。

一直以来，在国内很多房地产公司内部，会计人员都担当着多数的成本管理工作，但是有很多会计人员其实并不具备核算理论和管理办法这方面的相关技能的，在专业知识方面的欠缺也使得成本管理的相关制度没有办法顺利的进行。

（三）房地产行业成本管理的管理模式

和国内相比，国际建筑业发展历史久远,许多外国房地产商已经有了科学规范的成本管理方案，尤其是发达国家的房地产行业，其成本管理方式已经非常完善了，有很多地方值得我们重视学习，取其精华去其糟粕，下面以日本为例，我们来学习一下日本的房地产企业的成本管理模式。

日本的房地产行业值得我们借鉴，他们根据自身房地产行业的实际情况，制定出了适合日本建筑工程部的分项定额，而在工程方面费用的各项细则则被编制成了估算手册，同时以市场价格波动变化为基础，定期进行修订和更改，实行动态管理。

成本管理发展的时间段大体上可以分为三个时期：

第一个是可行性时期，他们会根据项目在计划和建设方面的实施要求，制定出符合规定的投资计划和相应的开发规模，同时他们还会对工程造价和市场价格进行类比，随时根据市场发生变化而进行调整和控制。

然后他们的第二个时期是设计时期。

在这个时期他们会对提出来的方案进行设计，然后对工程的概算进行编制，把投资的资金控制在预算的范围之内；如果最后的结果是高于预算的话，他们会对设计进行修改，直到资金降低到符合预算为止。

第三个时期是指在施工的过程中，需要严格的按照图纸上所显示的那样进行施工，将工程量进行核算，然后制定出建设材料供应的计划，把成本控制和施工方面的管理进行加强，能够保证竣工的决算控制是在预算范围之内的。

在日本，他们的政府有关部门对他们投资的政府办公楼，体育和学校方面的建筑等项目，除了是负责统一组织编制并且发布计价依据的建筑，其他投资项目的执行实施都是会实行全过程的直接管理的。

日本在项目成本方面的管理使得房地产行业的工程造价管理都是处于井然有序的市场运行环境当中的，他们实行了规范化，标准化和系统化的管理过程，而且在价格的确定和管理上，他们以市场和社会的认同作为了价值取向，他们在行业上的管理归属是属于民间行业上的协会组织的。

同时他们在房地产的工程成本上的控制管理，发达国家开展得比较早，已经积累了不少经验，而且他们的发展更加符合市场在经济上的需求。

当然，在整个成本控制管理的过程中，每个发达国家都会根据各自的国情而选择性发展。

三、恒大集团成本管理现状分析

（一）恒大集团概况

1、集团现状

集团的成立时间是在1997年，这一时期，他们正好处于亚洲的金融风暴上，但他们利用先机，抢先出击，采用了“短平快”的方法，创造出了广州首个以“环境配套先行”的花园，这个花园创造出了日进亿元的销售奇迹；然后经过多年的发展，他们已经跻身进了广州企业的前10强当中去；现在他们拥有已建成和在建房产项目将近200个，恒大集团规模宏大，在市场上摸爬滚打多年，形成了国家大品牌的固有印象，这让恒大地产集团成为集项目设计及规划、项目开发建设以及项目物业管理于相结合的大型企业，同时从国家层面上来说，恒大还是拥有三个“国家一级——一级资质的房地产开发企业、一级资质的建筑施工公司以及一级资质的物业管理公司的称号，另有“一个甲级”——甲级资质的建筑设计规划研究院的房地产公司。

恒大集团在2009年的香港联交所成功上市，在上市那天，他们公司的股票收盘价比发行价上升了34.28%，创下705亿港元总市值的新纪录，成为起于内地、在港市值最大的以住宅产业为主，集酒店、商业、文化产业以及体育为一体的特大型企业集团。

恒大集团一直为之奉行的企业方针是"质量塑品牌、诚信立伟业“规模+品牌”二合一的发展战略让恒大集团高效发展，滚动开发，不断向前，同时实施计划目标与绩效考核管理新模式，使恒大集团慢慢形成了强大的市场竞争力，并且不断提升综合实力，高速稳健发展，成为了目前房地产行业中精品领头羊。

2020年底，公司预计总资产达到1980.8亿元，员工3万余名，年销售规模达8000亿，利税1500亿，将步入世界百强企业行列当中，在公司工作人员方面，工程技术及管理人员占了百分之九十以上，都具备大学本科及本科以上的学历。

表3-1财务数据分析表

2014

2015

2016

2017

2018

短期偿债能力

2.7%

1.7%

1.4%

1.6%

1.8%

资产负债率

97%

71.3%

79.6%

74.4%

73.2%

产权比率

3253%

245.2%

390.6%

406.2%

439.9%

应收账款周转率

113%

128%

76%

45%

11%

总资产周转率

0.2%

0.1%

0.1%

0.4%

0.2%

盈利能力

61.9%

23.5%

21.9%

30.2%

31.9%

从图中可以看出，恒大集团2014到2018年流动比率有所下降，但是从2016年开始流动比率开始升高，这个意思表示他们在短期偿债方面的能力加强了；同时他们在资产负债的占比率很高，但是我们可以看到企业的负债的占比率其实是在逐渐下降的，所以我们可以看出恒大集团在未来的发展是比较好的。

恒大产权比率一直在上升，表明了偿债能力有待加强，由此来减小债权人的风险，集团的应收账款周转率从2014年很高水平的到2017年很低的水平，可以看出由应收账款的回款能力低，很容易产生坏账损失。

对资金流动产生很大的影响，同时也使短期偿债能力下降，不利于企业经营活动。

（二）恒大集团成本管理现状

从上面恒大集团概况可知,其恒大地区公司比较多,项目分布在各大城市,范围也较广,总集团为了可以更好的管理下设在各城市的分公司及开发的项目，实行标准化、系统化的运营模式,这其中有项目选择、材料使用、规划设计、管理模式、工程管理、项目招标和营销管理等等,这样做的目标就是降低全国业务拓展时面临的经营风险,确保打造项目精品的同时,最终有效的控制成本,实现利益最大化。

在恒大集团内部,集团总部负责集中决策、投资开发、招投标、制定规划和任务、建设、产品质量监察、成本、质量标准化管理营销和运营管理,地区公司具体执行,不光执行集团总部的命令还有项目、工程开工实施,而集团总部还负责监督检查地区公司。

恒大地产集团的管理采用集权式成本管理模式,这种模式具有一定的优点,但是也存在一些问题。

（三）恒大集团成本管理存在问题的分析

1、成本管理意识淡薄

由于成本管理的主体存在不明确的情况,所以站在整个恒大集团整体的角度,由上而下导致成本管理意识薄弱。

像是在项目开发过程中对于工程进度、工程质量以及工程销售等要素的重视程度更明显,或者说为了以上要素而对这个过程中产生的损失浪费不够关注,同时在项目的成本管理工作中,没有展望全局,站在整体角度,只重视局部,重现象轻本质。

2、缺乏全局观念，风险意识不全

虽然恒大集团总部与地方公司职责分明,但是在下设企业内部来看,其部门尽管职责以及分工划分明确,各司其职,但只是表面上的职责清晰,因为很多的部门还存在只关心自己部门的工作,只重视将自己部门职责范围内的工作完成。

像是工程部的工作人员只会关心工程进度、施工情况、施工质量等，而对于成本管理却认为是预算部的工作范围,所以当施工阶段出现成本管理问题时不予重视和关注。

集团总部虽然作为企业核心，但是在加强每一个项目的成本管理时，无法面面俱到，所以明确成本管理的主体对象，谁是负责的那个部门，谁来管成本管理，这一点很重要。

3、成本管理制度的不健全

成本管理工作在项目开发过程中集中在某一点或者某一环节的上的管理方式,无法形成“事前、事中、事后”的动态成本管理体制。

在项目的开始阶段缺少目标成本管理及控制，在项目实施过程当中，全过程的成本管理以及整体成本控制又缺乏，同时项目工程开发各个时期之间理应存在的成本管理流程存在脱节，且界定责任范围又不清楚，成本管理的运行机制没有有效的监管，整个成本管理流程权责不清,没有一个良好的成本管理循环。

（四）恒大集团成本管理问题分析

恒大地产集团楼盘二期洋房项目，占地面积约1万平方米，拟建商品房2万平方米，建筑容积率大于2.0，建筑绿化率40%，项目总投资10146.56万元，其中各项费用金额及所占比例如下表：

表3-2成本管理问题分析表

费用类型

成本（万元）

占总成本比例（%）

土地费用

3500

34%

前期费用

507

5%

建筑安装工程费用

4058

40%

公共配套工程费

1018

10%

销售及物业费用

710

7%

开发管理费用及财务费用

266

3%

不可预见费

87

1%

通过对上述表格的分析，我们可以准确的了解到在不同的开发阶段，项目成本所在的比例不同。

同时我们可以根据表格对恒大集团成本管理的问题进行分析，并结合市场情况，企业情况，发现尽管恒大集团也实行成本管理模式，但是在实际操作中，或者说在项目开发过程中并没有实现全过程的成本控制及管理，而且连同制定的成本管理的体系以及相关制度都没有完全推行，尤其是各个房产项目在每一个开发时期的成本管理工作出现了脱节现象，无法实现有效衔接。

像是在项目投资决策时期，恒大集团本身在全国推行的是产品标准化，之前通过众多项目的建设总结，在同类型项目方面，其投资估算形式已经经过实践形成了较为成熟可靠的数据模型。

它在不同地区、不同项目、不同材料人工机械费用以及政策差异基础上，对其所估算的投资成本作适当的调整。

所以说恒大集团在项目成本估算方面做得比较不错。

可是在具体实施阶段中的成本管理上，却没有一个合适的，系统的规划，使得他们的执行计划的时候超出了规定的预算。

而工程技术部只关心审核施工企业所说的施工组织设计是不是够图纸和施工规范的标准，缺乏整个过程的成本控制及管理意识，这让不同环节中的造价存在细微的成本差距，但是从整个项目来说，这个差距是巨大的。

同时通过了解可以得到恒大集团在成本管理方面的问题是有以下几点因素导致的：

1、企业成本管理体系的建设与外部经济环境变化不成正比

从中国开始走向开放以来，经济体制的不断改革使得传统的市场状况早已经悄然变化。

当前卖方市场与买方市场相互转化，产品成本结构在如此这般的这种市场格局变化中也发生重要改变。

现在社会的产品，在流通成本方面的发展趋势是呈不断上升的状态的，但是产品在