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从中国制造到中国设计
从中国制造到中国设计
从中国制造到中国设计
通过设计来提升自身的市场地位及在产业链中的角色,是新兴市场里崛起世界级企业的重要成长途径。
正如英国著名设计师保罗。
史密斯曾说:
“在一一个竞争性增长的世界里,工业化国家进入了用同样的原材料生产同一类产品的阶段,此时,没计成为了决定因素”。
为此,我们从《21世纪商业评论》杂志中摘取了相关文章,编辑整理了本文,供参考。
在当前的经济寒冬里,“中国制造”显得庞大而单薄。
与此同时,由于经营环境的严峻,企业不可能调集足够资源在核心技术上实现突破(即使有充足的资源,核心技术也难以在短时间内突破)。
通过在工业设计上有所突破,中国企业或许能转危为机。
一、中国企业对设计的误解和误用
希望通过工业设计来提高自身竞孝力的中国企业,应该都非常熟悉三星的前CEO李健熙的名言:
“消费者对于展柜中特定产品的留意时间平均为0.6秒,如果不能在这么短的时间里让顾客停下脚步的话,在市场竞争中根本淡不上什么胜利。
”一直善于“营销”的中国企业,自然不会轻视工业设计在销售上的威力。
为了抓住这转瞬即逝的0.6秒,中国企业可谓备显神通。
不少企业将工业没计视为“包装”技法,于是“镶钻石的手机”、“香水手机”、前脸阔气的汽车,都曾在中国市场上出现。
这种体现“县城里的时髦”、体现包装式设计的产品由于迎合了中国一些消费者喜欢既要少花钱又要摆阔气的一心理,也曾在市场上热销,但很快归于沉寂。
有人将这种设计风格称为“金牙设计”。
工业设计在中国企业中成为一个颇具本土智慧的卖点创造手法,为资质平庸的产品,改头换面、涂脂抹粉,而最后不过是让市场充斥着令人眼花缭乱而又大同小异的“小玩艺”。
对工业设计的这种“中国式误会”,难以让中国制造获得国际竞争力。
工业设计是从产品外观的美化开始的。
通用汽车公司正是凭着其造型独特、色彩艳丽的汽车,让横行市场19年之久的福特T型车退出历史舞台。
通用的成功并不止于此,它还有预谋地将设计作为可阻控制的商业技巧。
作为美国商业性设计的代表人物,通用的设计师厄尔在总裁斯隆的支持下,推出了汽车设计的新模式——“有计划的商品废止制”,即主张在设计新的汽车
式样时,必须对以后几年不断更新的部分设计进行提前规划,使汽车的样式最少每两年一小变,三到四年一大变,这样有计划地造成样式老化,促使消费者喜新厌旧,也让企业获利丰厚。
这项制度从20世纪30年代在美国工业界诞生以来,逐渐影响了全世界。
工业设计逐渐内化为产品创新的一部分。
设计师对产品结构的创意和掌控,能够推动研发、提升体验、促成新的技术发明。
人们都知道是贝尔发明了电话,却很少有人知道,如果没有没计师德雷夫斯的参与,电话可能始终无法成为一个便利的通讯工具。
在通话技术出现的7年后,德雷夫斯提出听筒与话筒合一的设计,将电话变成了一个易于销售、易于使用的产品(在此之前,电话是一套“大型设备”,需要费劲地安装)得以普及走入寻常百姓家。
人们通常认为,渐进性创新源于对市场的洞察,而颠覆性创新则是依赖新技术,而工业设计承担的只是修补、改良的配角功能。
其实,在所有类型的创新当中,工业设计都可以发挥巨大的作用。
有不少颠覆性创新恰恰表现
为设计的创新。
很多极具创新性的产品和服务,其内核不是技术,而是没计。
创新工业设计早就超越了“锦上添花”、为产品和服务润色的阶段。
设计首先是产品的设计,而产品设计早己从单纯的外观优化设计走向功能优化设计和内置设计。
比如瑞士军刀不是对既有的品类进行外观优化,而是一种新的品类。
而这种新品类的功能的实现,要求对产品的内置、结构实现突破。
对于功能越来越多样化,内部构造越来越复杂的产品来说,外观与内置的设计从来不是相互分离的,而是“内外兼修”的。
最重要的是,结构的
改变常常带来技术的挑战,颠覆性的外观设计常常BI发颠覆性的内置设计,进而引发颠覆性的技术设计。
外观和内置都是空间性的。
比空间性设计更重要的,是时间性设计,即体验设计。
以手机为例,外观设计固然重要,但体验设计更加重要。
两款外观相似但使用体验不同的手机,其用户满意度肯定有差别。
只有在外观设计(同时包含着消费者不易觉察的内置设计)和体验设计上都堪称卓越的产品,才可能获得巨大的竞争力,它创造的不仅是“客户满意度”,而且是“客户尖叫度”。
今天,设计早已从产品领域扩展到了服务领域。
一套精心设计的客户服务流程,同样不仅仅是创造“客户满意度”,而且是客户的感动度。
外观、内置,还是体验,可以统称为客户界面。
一个优秀的设计,其目的就是创造卓越的用户界面,让用户在使用和接受服务的过程中体会到设计者用心的精微,而不是提供单纯的功能。
打个比喻,精心的设计如同书法,而缺乏设计的产
品只是写字。
前者在完成一般功能的同时给人以美感和快感,贯穿马斯洛需求层次的五个层面(从基本的需求到自我实现的需求)。
对这样的产品来说,形式本身就是内容的一部分,它直接引爆最优化的客户体验,而不是可有可无的装饰和“附件”。
这就是苹果的iPod与戴尔产品的本质区别。
二、工业设计:
“中国制造”的一条突围之路
作为“世界工厂”的中国制造企业,现在面对的世界产业格局已经相当完备,技术的所有者牢牢占据了有利的位置,绝大多数中国制造只好承接价值链底层的工作。
这是所有新兴市场在参与全球竞争时都面临同样的挑战。
然而,日本、韩国的经验都表明,在缺乏技术优势的情况下,工业设计上的成功是成为世界级企业的进阶之梯。
20世纪50年代,日本正是从战后百废待
兴的背景下开始注重工业设计。
一开始,很多公司都认为设计是工程部门和生产部门的事,他们几乎不聘用设计师,而是由工程师来主导一切产品的开发。
日本产品在国际市场上的形象是“便宜、仿造、低等”。
但像索尼、本田这样的公司开始觉醒,率先成立了独立的设计部门,开始从设计入手来促进产品的开发。
正是索尼的没计师,最早将日本音响制品的外观从“家具”类型改变为“设备”类型,这不但让当年索尼的新音响产品大受欢迎,更促成了20多年后一项二十世纪伟大的发明一一随身听的诞生。
如果没有工业设计师的创意,重新定义了音响的品类,为未来的技术研发指明的方向,真是难以想象工程师像开发一款“家具”一样最终会研发出便携式的音响设备。
工业设计本身需要精准地把握住消费者看得见的需求和说不出的需求,并能够不拘一格地寻求解决方案来满足这些需求。
即使是成熟的市场里,当基本技术已经完备,现有产品的形态已经被视为理所当然,设计往往也能够创造“尖叫”,创造“感动”。
在宝洁的swift拖把出现之前,没有人关注过这个每年超过3亿美元的巨大市场里还有什么可改进的空间。
人们觉得用水来把灰尘粘附(最后形成泥浆),是天经地义的打扫方式;很少人留意到家庭主妇的这种“隐痛”:
使用拖把时,清洗拖把的时间甚至大于打扫的时间。
对用户“隐痛”(不好但尚未言明的用户体验)的留意,造就了swift的市场空问,当宝洁推出这款以静电技术吸尘的拖把时,竟然一年热卖了10亿美金。
对于一个相对成熟的产业说,希望通过技术来实现价值飞跃的机会微乎其微,当不同品牌的产品在基本功能上趋同时,工业设计就最终决定了谁能够最终赢得消费者的欢心。
所以,对于大多数处于成熟产业(例如,家具、家电、玩具等等)的中国制造公司来说,单纯地进行加工式制造,自然只能徘徊在产业链末端;而如果通过设计来提升或是重启制造的价值,中国制造企业可能踏上一条崭新的成长路径。
更重要的是,对于中国制造来说,相比起高昂的研发投入,设计是一项低成本的创新。
如果意在改变世界工厂的形象,工业设计在中国的使命不应该是生产更多跟世界上雷同的产品,而应该是在诸多限制条件下,创造性地满足金字塔底层市场中的隐藏的需求,这些需求不需要颠覆性的技术,却可能通过精心的设计来满足。
世界著名的设计师高登-布鲁斯认为中国的折扇就是一个代表在限制重重的情况下,如何通过设计来实现突破的例子。
如果让人有一把这样的扇子:
可以随身携带、拿起来轻巧,不占空间、放置方便、而且不能用昂贵的材质,使用的时候又要有足够的扇面?
于是就诞生了折扇。
设计要面对的就是各种各样的限制条件,而优秀的设计就表现为在满足各种限制条件的同时满足人的需求。
设计了折扇的中国人应该在今天设计出更多比折扇更让人叫绝的产品。
三、如何迈向“设计”
工业设计不是一项产品的开发基本完成时,进行后期润色的一道工序,对于设计导向的公司,工业设计是从仅仅只有个想法时便已经开始的整个流程。
所以,应该让工业设计开启问题之门,实施由设计驱动的创新。
在企业中,比起职责明确的工程师,设计师其实是进行系统整合的人,他们的能力在于广度,作为系统的粘合剂,他们需要把所有的理念、方案整合在一起,所以他们是蓝图构建者。
设计师在公司中的使命,是发掘人们期望被满足的那些内在需求。
中国制造企业并不缺乏通过创新“成为行业第一”的宏愿,但与这种宏愿相映成趣的,是对工业设计的诸多误解。
工业设计不是创新的附庸,也不是创新的某个局部,与技术研发一样,它是创新的基本元素,而且在整个创新活动中起着协调和粘合的作用。
它不是可以下派到设计部门去完成的工作,而是一种战略性的企业行为,所以它首先是企业领导人的常规议程。
李健熙当年让总设计师的办公室紧挨着自己的办公室,既是工作的需要,也是一种象征:
对三星来说,设计不是一个部门,而是一种战略;设计的使命不是美化三星的产品,而是使三星公司进化、让三星的文化基因发生转变。
企业的设计创新有四种驱动力:
一是设计企业家驱动。
企业在创立之初即有清晰的发展目标,将创新设计与技术创新视为企业发展的发动机与核心竞争力。
企业内部均建有强大的工业没计部门和机构,能够很好地领悟与贯彻决策者对创新设计的高定位与高标准,专注于核心业务与文化底蕴建设,对打造品牌与提升价值有长远的期望值。
这类企业的商业运营均稳健、收益率高,而且往往都是所在产业内的“领袖型”企业。
二是自主知识产权驱动。
在过去一段较长时期内,国家在宏观上“消化吸收国外先进技术”、“引进基础上再创新”等发展制造业的策略被普遍误读,客观上成为中国制造业模仿国外优良设计产品时的“理论依据”,并在许多行业内成为极为普遍的现象。
中国加入世贸组织后,越来越多的珠三角中小企业在进军世界市场、承接OEM订单以及参与国际竞争过程中大量遭遇因设计侵权而被起诉、甚至被国外媒体贴上“小偷之国”的标签,则成了推动这些企业奋而求变、彻底抛弃模仿、走上自主创新设计之路的主要动力。
三是市场竞争驱动。
对大多数已经通过自主创新设计而获益的中小企业来说,最初多出于推出‘‘漂亮产品”的朴素动机,“外观设计”成了企业家对工业设计最早的通俗解读,“外观靓的产品好卖”自然而然成为创立之初的小型企业寻求设计支援的信条。
尤其是当这些企业经更广泛渠道接触到随海外订单一起提供的精美设计样品时,或者去观摩国际专业博览会目睹了最新概念的产品而感受震撼时,这种信条则更加坚定。
对赢得市场竞争、提升持久竞争力的渴望,驱动着这些企业必须站在创新设计的潮头。
四是品牌建设驱动。
将创新设计与品牌建设挂钩,用品牌建设与创新设计的互动关系来保持企业成长始终位于良性轨道,决定了一些企业在平衡提供制造服务与营销自主品牌产品、内外销市场份额的配置上掌握了较大主动权。
例如,总部在深圳的“轻松科技”在创立之日就将高水平的创新设计视为锻造品牌的不二法门;广州的“哲时手表”、“康艺电子”则持续使用统一的、清晰的设计风格去呈现品牌的“设计形象”;而中山的“华帝燃具”、“固立门锁”是靠国际视野下的创新设计去提升品牌的价值感,并在品牌国际化的进程中保有本土品牌的话语权。
中国企业在确立设计的功能时,最易将目光滞留在产品层面。
要有效推动企业向设计转型,其实包含三个层面的内容:
一、产品层面;二、组织和流程层面;三、战略和文化层面。
中国不乏以单个产品到国际上拿大奖的企业,但几乎没有一家能持续推出在设计上具有创新性产品的公司,原因在于,单个产品的设计ke以因为拥有某个天才的设计师或与某个优秀的设计公司合作而产生,但只有稳定的制度、流程和创新生态系统,才可能持续不断地创造超越实验室产品的创新性产品。
换言之,公司在设计产品之前,必须设计出良好的制度、流程。
而要设计出适合于设计创新的制度和流程,并且让制度和流程有效的运转,公司必须要有明确的设计战略和设计文化,让设计精神成为统摄产品和流程的“隐性操作系统”。
否则,令人眼睛一亮的产品设计只能是昙花一现,这种创新只可能是捡来的,借来的,甚至偷来的。
要使设计在公司中真正发挥出巨大的价值并使其成为企业竞争力的主要来源的话,企业需要突破一些瓶颈,包括组织结构上、创新程度上、公司内部价值导向等方面,成为限制很多企业难以倚赖设计创新获得竞争优势的原因。
例如,国内大型企业普遍采用的“事业部制”管理系统也被中型企业所效法。
这种体系将创新设计下放至各个事业部去运营,则因延揽到的设计人才资源参差不齐、对品牌理念的理解差异、事业部决策者对创新设计认识的差异,而导致同一品牌下的各类产品在没计水平,风格和质量上差异极大,设计形象混乱无序。
四、成功案例
东菱:
“好设计就是好生意”
从事小家电制造的广东新宝电器股份有限公司(品牌为“东菱”,以下简称“东菱”)从组装制造起家,缺乏核心技术,甚至不善营销,却能够在微笑曲线底部挖出金矿。
不仅成为多个小家电产品的全球销售冠军,产品价格甚至能与全球知名品牌比肩。
即使在经济的寒冬期,同样以OEM和ODM为主要的收入来源,东菱凭借着设计优势,成功的抵御了金融危机的冲击。
1、东菱的诞生与早期发展
1988年,东菱诞生于顺德县勒流镇一个普通民居的阁楼里。
当年,东菱的创始人郭建刚从浙江采购零部件在自家阁楼里装配电吹风,开始了创业历程。
随后的十余年,东菱发展迅速。
但好景不长,由于小家电行业进入门槛比较低,技术含量不高,于是,竞争对手纷纷涌入,仅仅是在顺德,就有100多家电吹风生产企业。
为了避开国内市场激烈的价格战,东菱开始将目光转向了海外市场,搭乘了中国出口贸易的顺风,大量承接OEM订单,不断拓展自己的产品线,企业规模也逐步扩大。
靠“贸工技”起家的东菱,曾试图进行“技工贸”的转型。
比起大多数同龄企业,东菱更早地意识到了研发的重要性,当然也更早地遭遇到了研发的挫折。
跨国巨头们早已掌握了核心技术并制定了行业标准,东菱实在难以实现跨越式的成长。
然而,东菱没有迷失在“微笑曲线”两端的抉择中,在“技工贸”与“贸工技”中间徘徊,而是找到了一条新的出路,通过工业设计让制造价值最大化,这个内生能力的培养,让东菱更具备了增长的后劲。
2000年后,东菱的销量以每年超过50%的速度飞快增长。
2008年销售额达45亿元,远远抛开竞争对手,成为行业领先者。
2、东菱优秀的设计能力
在国内市场里,很多公司更愿意将工业设计的重心放到产品的外观设计上,是因为这样能带来直接的销售收入,在商场里功能上大同小异的同类产品中,能够脱颖而出的也许就是出色的外形。
这就是为什么很多公司把工业设计视为美化产品外观、制造销售噱头的工具。
但如果只是把设计当作促销手段,那就大大埋没了工业设计的价值,这不过是设计力量中的冰山一角。
而海外市场则大不相同,由于退货的条件非常宽松,消费者在使用r一段时间后,如果不满意,无需过多繁琐的手续或争执,就能够退货。
所以,由于长期从事外销养成的习惯,东菱对产品的工业设计上的要求,不会止步于做个漂亮的壳子,刺激购买,更要让消费者使用起来顺手、舒适、便捷。
在海外市场里竞争的严格要求,让东菱不得不将工业设计视为一项由内而外的创造活动,他们关注的重点不仅仅是产品要具有讨喜的外形,更要有良好的使用体验。
例如,像电水壶这样的产品,只要30—50万的资金即能够开发一款产品并投入生产。
据不完全统计,中国有大大小小的电水壶生产厂商上千家,但是,唯有东菱以每年1500万台的产销量,成为连续数年的全球行业冠军。
原因正是东菱在多年的小家电制造中所积累下来的设计和工艺上的经验,形成了一些关键性的技术参数。
例如,对电水壶跳掣时间的控制,正常应该是在烧开水5—8秒之间开关自动跳掣,而许多刚入行的公司则无法完成这个指标,基本是10—20秒以后再跳掣,就十分耗电。
这其中所包含的不仅仅是温控器的问题,还涉及整个水壶里面结构的设计问题。
电水壶的蒸汽通道的设计,预留的跳水位,发热盘的固定方式、密封技术,甚至连手柄最佳长度和曲度等等,都是东菱凭着长期制造的经验所形成一系列的设计制造规范.而也许正是连消费者都无法留意到的5—12秒之差或是水壶手柄尺寸的细微差异,才是一件平庸的货品与一款优雅的产品气质上的差距。
在追寻解决方案的路径中,工业设计不只能够刺激产品在结构、功能上的进步,还成为了技术研发的催化剂。
特别是在成熟的市场里,核心技术已经基本完备,这时候以明确的问题为导向而进行周边技术的研发,既是行业追随者能力所及,也更能有的放矢地实现价值突破。
最重要的就是,不要沿着现有的逻辑去思考,而是从客户说不出的隐性需求入手,发现一墙之外的豁然开朗。
多士炉与煮蛋器是西方家庭厨房里最常见的电器,都有数十年的历史了。
狭小的厨房里凌乱的摆着多士炉、煮蛋器、咖啡壶、许多个零散的盖子,纠缠在一起的电线,操作繁琐。
2005年,美国人的家庭里横空出现了一件革命性的炊具——煮蛋多士炉,也就是东菱创造的“早餐机”。
这个通过把一个多士炉和一个煮蛋器合二为一的产品,基本上解决了一个典型的美式早餐的必备品——烤面包片,煮蛋(或是蒸火腿等等),加上一杯咖啡(后来这款产品的升级版也将咖啡机整合了进去)。
产品一问世,就得到了美国客户的热捧。
美国老客户BackToBasics公司与东菱签下了独家“全球包销”的垄断销售协议,承诺一年不少于销售60万台。
事实上,这款机器当年竟然售出110万台,占据了美国多士炉市场的60%。
由于当年锐不可挡的影响力,这款产品还被《福布斯》杂志砰为2005年度美国“现代厨房十大最酷厨具”之一。
作为一家远在中国的公司,东菱通过对美国人早餐的观察和研究,设计出了这款多士炉与煮蛋器的组合产品,把两样单品售价分别是4美元和3美元的传统产品,变成了一款售价为12美元的创新产品。
这比任何一件单品价格相加贵5美元,这恰是工业设计所带来的价值。
3、东菱优秀设计能力的修炼
表面上看,东菱优秀的设计能力是源于一群富有创意的设计团队,其实,更主要的是东菱形成了一套从组织结构到公司战略,都能够为配合设计创意而形成的系统化机制。
与大多数公司将工业设计职能要么安置在市场部门之下,要么是归入产品规划部不同,东菱以工业设计为主要职能的创新设计部作为公司的一级部门,统领公司的研发与创新,并能够有效地将工业设计的新理念推行到整个产品设计制造流程中。
正如韩国三星国际设计学院的首席顾问高登•布鲁斯所说,“我一直认为一个企业要创新求发展,从CEO开始就要注重设计创新,否则设计师们再有才华也出不了好产品。
”只有当公司的决策层重视设计,并将设计摆在战略的高度上,好的设计理念才能在组织中得到贯彻。
在东菱的公司走廊里,贴的不是最常见的公司口号与标语,而是设计效果图。
很多中国制造公司希望通过从OEM到ODM实现产业角色的升级,希望通过增加“设计”要素来提高利润率,而东菱却不这样认为。
东菱凭着优秀的设计能力,已经把OEM和ODM这两种制造方式,转变成不同的收费模式,它们的不同不过是OEM客户将设计费用另计,而0DM是包含在货款中支付给东菱。
在东菱看来,“OEM也不一定就等同于劳动密集、成本低廉。
跟国际顶级的同行相比,即使在制造领域也仍有很大的差距。
真正的核心能力必须是对手难以模仿的东西。
现在即使某一个同行企业可以通过特定的渠道拿到东菱的某一张设计图,甚至挖走某一位设计师,但是它未必能把那些设计在市场上实践出来。
”这就是东菱基于设计的软实力。
毅昌:
“外壳”产业也能占据产业链高端
显而易见,外壳并不是承载电子产品功能性的部分,所以一般也被认为是非核心的器件,。
因此,外壳的价值自然也被认为仅仅处于产业链上的细枝末端。
然而专门从事电视机外部结构件设汁和制造的广州毅昌科技有限公司(以下简称“毅昌”),却让这个原本处于附属地位的“外壳”产业占据了产业链上的高端。
比如,某国产品牌的一款电视机售价原来大约为每台3000元,在使用了毅昌设计的新外壳后,其售价可以提升至3980元,外壳的创意设计给一台电视机带来了将近1/3的价值增值,这一增值已经接近甚至超过了其核心元器件的价值。
高额的价值增值给毅昌带来了丰厚的市场份额。
国内市场上每卖出3台电视机,就有1台的外壳是由毅昌出品。
2008年,毅昌科技在家电外壳领域达到547万套电视结构件总成的销售量,实现了超过13亿人民币的销售额,成为中国专业电视结构件总成行业的龙头企业。
LG、三星、TCL、SVA、海尔和康佳等等都是毅昌的客户。
毅昌在“外壳”产业实现价值增值的奥秘何在呢?
一是提供“整合设计需求”的解决方案,实现“集约设计”。
由于多年从事工业设计的经验,毅昌的创始人能够深切体会彩电制造企业既了解工业设计的增值意义,又窘于难以从比纸还薄的利润中抽出资金来投入,于是,不同于国内外的大多数设计公司,毅昌将自已定位于一家以工业设计为前导环节的制造业服务公司。
通过将若干客户的同类设计创新需求进行整合,使用同一个制造平台提供快速、性价比高的制造加工服务,毅昌创造了一套工业设计的产业化生产模式,在这种模式下,毅昌的设计师每天至少都要完成一件作品,一般企业的年开发量只有60个产品,毅昌却可以做到400个之多,通过专业设计和一体化的研发、制造能力,毅昌可以在更短的时间保证更高的交货品质,以及提供给客户更多的电视机外壳款式设计方案,为客户节约了外观结构件模具等环节的投资,减少了风险,提高制造厂商的接单能力。
比如毅昌在60英寸产品外壳件市场上的“垄断”就是个典型例子。
60英寸等离子电视机是目前中国市场上尺寸最大的机型,同时也是一种售价高、销量少的机型。
对任何一个电视机品牌来说,虽然拥有这种机型可以显示宽广的“产品线”和高端产品生产能力,但独立开发此机型却肯定是得不偿失的事情一没有一家电视机品牌的规模效应足以覆盖单独开发的高昂成本。
于是,毅昌提供了一个“整合设计需求”的解决方案:
若干个品牌的60英寸产品外壳件可以在同一条流水线上制造加工以构成“总量”规模,大家共享内部结构部件,然后分别装配各不相同的造型以形成品牌差异。
通过毅昌提供的这一设计创新平台,每个品牌用于机型设计与制造的投入成本都被大幅度地降低。
二是高速度、高密度的加工制造管理能力。
一般来说,目前家电企业的新产品开发,从立项、设计,开模到量产,整体周期约为6—1O个月。
而毅昌通过将工业设计与制造链条进行精确的对接和整合,打通从结构设计、模具设计、模具制造.塑料研究、注塑、喷涂、装配、钣金到工艺改善的一整条生产链,有效避免设计公司与企业合作时前端开发设计与后端模具制造、产品生产的脱节和磨合过程,将这一周期压缩到了1—2个月。
通常情况下,毅昌甚至可以将开发设计一组产品的周期缩减至企业开发周期的l/8。
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