采购案例分析范文.docx

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采购案例分析范文

采购案例分析范文

求一个企业选购胜利案例

在2002年2月1日之前，沃尔玛并没有本人从海外直接选购商品，全部海外商品都由代理商代为选购。

沃尔玛要求刚刚加盟的沃尔玛全球副总裁兼全球选购办公室总裁崔仁辅利用半年时间做好预备，在2月1日这一天接过支撑2000亿美元营业额的全球选购业务。

结果，他不但在紧急的时间里在全世界成立20多个担任选购的分公司，如期完成了全世界同步作业的任务，而且使全球选购业务在一年之后增长了20%，超过了整个沃尔玛营业额12%的增长率。

那么沃尔玛全球选购业务的隐秘何在？

全球选购的组织

在沃尔玛，全球选购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球选购网络从其他国家的供应商进口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的选购部门担任选购。

举个例子，沃尔玛在中国的店铺从中国供应商进货，是沃尔玛中国公司的选购部门工作，这是本地选购；沃尔玛在其他国家的店铺从中国供应商选购货品，就要通过崔仁辅领导的全球选购网络进行，这才是全球选购。

这样的全球选购要求在组织形式上做出与之相顺应的支配。

企业活动的全球规划，当今比较成熟的组织形式有两种：

一是按地理规划，二是按业务类别规划。

区域事业部制有助于公司充分利用该区域的经济、文化、法制、市场等外部环境的机会，不利之处在于各业务在同一区域要实现深耕细作需要付出很大的成本。

而业务事业部的利弊则刚好相反。

崔仁辅的全球选购网络首先由大中华及北亚区、东南亚及印度次大陆区、美洲区、欧洲中东及非洲区等四个区域所组成。

其次在每个区域内根据不同国家设立国别分公司，其下再设立卫星分公司。

国别分公司是详细选购操作的中坚单位，拥有工厂认证、质量检验、商品采集、运输以及人事、行政管理等关系选购业务的全面功能。

卫星分公司则依据商品采集量的多少来打算拥有其中哪一项或几项功能。

全球选购的流程

在沃尔玛的全球选购流程中，其全球选购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。

“我们的全球选购办公室并不买任何东西。

”崔仁辅解释说，全球选购网络相当于一个“内部服务公司”，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务——只需买家提出对商品的需求，全球选购网络就尽可能在全球范围搜寻到最好的供应商和最适当的商品。

全球选购网络为店铺买家服务还体现在自动向买家推举新商品。

沃尔玛全球选购的流程分为反复选购和新产品选购两种。

所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。

对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球选购网络的业务人员通过参与展会、引见等途径找到新的供应商和产品。

由于沃尔玛的知名度很高，很多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品供应给全球选购网络。

然后，全球选购网络就会把这些信息供应给买家。

供应商伙伴关系

在全球选购中，全球选购网络不只要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。

“不管是哪个国家的厂商，我们选择供应商的标准都是一样的。

”崔仁辅引见说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。

其次是要求是供应商要遵纪守法。

“沃尔玛特别注重社会责任，所以我们盼望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们根据法律的要求向工人供应加班费、福利等应有的保障。

”

还有一点就是供应商要达到肯定规模。

“我们有一个准绳，就是我们的选购不要超过任何一个供应商50%的生意。

”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商选购的量越大，关于价格的谈判力量就越强，但是供应商对选购商过分信任也不完全是好事。

假如供应商能够持续管理和运营，那还可以；假如供应商在管理和运营上消失波动，那就不只仅是选购商货源短缺的问题。

一旦选购商终止向该供应商选购，该供应商就会面临倒闭的危急，由此也会产生较大的社会问题。

“这是我们不情愿看到的。

”

投标选购案例

案例1：

度身投标案情：

某省级单位建设一个局域网，选购预算450万元。

该项目投标文件注明的合格投标人资质必需满意：

注册资金在2000万元以上、有过3个以上省级胜利案例的国内供应商，同时载明：

有过本系统一个以上省级胜利案例的优先。

投标结果，一个报价只要398万元且技术服务条款最优的外省供应商落标，而中标的是报价为448万元的本地供应商（该供应商的确做过3个胜利案例，其中在某省胜利开发了本系统的局域网）。

法理评析：

选购人可以依据选购项目的特别要求，规定供应商的特定条件，但不得以不合理的条件对供应商实行差别待遇或者卑视待遇，更不得以任何手段排斥其他供应商参加竞争。

在投标公告或资质审查公告中，假如以不合理的条件限制、排斥其他潜在投标人公正竞争的权利，这就等于限制了竞争的最大化，有时可能会加大选购成本。

量身定做衣服，合情合理；度身定向投标，违法违规。

案例2：

暗中陪标案情：

某高校机房工程改造进行投标。

投标公告发布后，某建筑公司与该校基建处担任人进行私下买卖，最终打算将此工程给这家建筑公司。

为了削减竞争，由建筑公司出面邀请了5家私交甚好的施工企业前来投标，并事先将中标意向透露给这5家参加投标的企业，示意这5家施工企业投标文件制造得马虎一些。

正式开标时，被邀请的5家施工企业与某建筑公司一起投标，但由于邀请的5家施工企业不是报价过高，就是服务太差，评标结果，某建筑公司为第一中标后选人。

法理评析：

这是一起典型的陪标行为。

这种由供应商与选购人恶意串通并向选购人行贿或者供应不正值利益谋取中标的行为，是特别恶劣的，也是政府选购最难掌握的，它已经成为政府选购活动的一大恶性毒瘤！

案例3：

违规投标案情：

某年12月13日，某省级单位从中心争取到一笔专项资金，预备通过邀请投标对下配发一批公务车辆，上级明确要求该笔资金必需在年底出账。

考虑到资金使用的时效性，经领导讨论确定选购桑塔纳2000型轿车，并于12月18日发出了邀请投标文件。

12月31日，该单位邀请了3家同一品牌代理商参加竞标，经评标委员会评审选定由A代理商中标。

随后双方签订了政府选购合同，全部选购资金于当天一次拨清。

法理评析：

选购人因项目特别性，且只能从有限范围的供应商处选购的，经财政部门批准后可以采纳邀请投标方式。

该单位之所以这样做，好像理由很充分，但这的确是一个违法选购行为。

不能由于上级对资金使用有特别要求，必需在年底前出账而忽视了等标期不得少于20天的法律规定；在未经财政部门批准的状况下，擅自采纳邀请投标方式没有法律依据；单位领导讨论确定选购桑塔纳2000型轿车作为公务用车，理由不够充分，属于定牌选购，有意无意地排斥了其他同类品牌车的竞争，且同一品牌3家代理商的竞争不等于不同品牌3家供应商的竞争；属于政府集中选购名目范围内的一般公务用车，应当托付集中选购机构选购，而不能擅自采纳部门集中选购形式自行办理。

这种部门定牌选购、规避公开投标的现象比较普遍，对遏制腐败可能产生负面影响。

案例4：

低价竞标案情：

某市级医院投标选购一批进口设备。

由于该医院过去在未实行政府选购前与一家医疗设备公司有长期的业务往来，故此次投标仍盼望这家医疗设备公司中标。

于是双方达成默契，等开标时，该医院要求该公司尽量压低投标报价，以确保中标，在签订合同时再将货款提高。

果真在开标时，该公司的报价为最低价，经评委审议推举该公司为中标候选人。

在签订合同前，该医院允许将原来的投标报价提高10%，作为追加售后服务内容与医疗设备公司签订了选购合同。

结果提高后的合同价远远高于其他全部投标人的报价。

法理评析：

投标人与投标人相互串通，以低价中标高价签订合同的做法，严峻影响了政府选购活动的公正性和公正性，损害了广阔潜在投标人的正值利益，形成了选购资金的巨额流失，扰乱了正常的市场竞争次序。

案例5：

虚假应标案情：

某省级公务用车修理点项目投标。

投标文件中对“合格投标人”作了如下规定：

在本市区（不含郊区）有1200平方米的固定场所、有省交管部门批准的汽车修理资质、上年修理营业额在200万元以上的独立法人企业。

投标结果，某二类汽车修理企业以高分被推举为第一中标候选人。

依据投标文件规定，选购中心特地组织了选购人和有关专家代表赴实地进行调查。

调查小组的调查报告是这样写的：

经实地丈量，该企业拥有固定修理厂房800平方米，与投标文件所称拥有的修理厂房1752平方米相差952平方米，与投标文件规定的1200平方米标准相比少了400平方米；经对上年度财务报表的审核，该企业的年度修理营业额为78万元，与投标文件所称的350万元相差272万元，与投标文件规定的200万元标准相比少了122万元以上。

鉴于以上现实，建议项目投标领导小组取消其中标资历。

法理评析：

供应商参加投标、谋取中标，实属天经地义，但有个前提就是，必需以合理的动机、恰当的行为去谋取本身利益的最大化。

供应商假如以不诚信行为虚假应标，一则会给本身抽象抹黑，烙上“不良记录”；二则会给他人形成伤。

选购管理案例分析

货物从乙公司出货，可能由于货物不合格或没有通过报关在运输过程中被海关检验出来以走私品没收货物，其责任属于当时双方没有协商好，假如货物消失这种问题就由谁来负全部责任。

货物运输由买方担任还是卖方担任也是关键。

假如卖方担任应当保证顺当把货物送到买方手上，假如买方担任在运输途中出了事情，应归究于货物的质量问题，双方可能都要负上一点责任。

买方假如有在合同粘上风状况下，可以起诉卖方质量问题。

签订选购合同：

应当把产品尽量描述清晰。

在卖方将要出货之前允许买方检验货物。

交货期限规定。

选购与供应管理案例分析题

请问如何分析管理案例

公司领导为何头疼？

（1）

北京某科技进展有限公司（以下简称公司）始建于1994年。

公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作消失分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就打算创办本人的公司。

公司创办之初特别困难。

没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为本人的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先熟悉的伴侣中开头引见。

整个公司就两个人，全部推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲身来干，辛苦自不必说。

公司刚开头次要运营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，运营状况还很不错。

其次年，租了一个门市，就招了一名员工关心进货，业务量开头有起色。

由于对整个市场进展的行情把握得比较好，进展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。

他们打算聘请一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富阅历的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所运营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的安排方式，并于1996年4月便开头代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定进展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员添加了不少，公司有了本人的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。

1998年又是一个转机点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又汲取一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。

这样，整个公司的运营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人担任，权责分明。

从公司的进展过程来看，还是比较顺当的。

但随着公司业务的不断进展，公司的高层管理者也发觉在公司运营中存在的问题也不少：

公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热忱不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工乐观性的方法。

但现实的状况是，像该公司这样的规模和运营状况的公司在物质刺激方面的余地并不大，由于利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。

其实，即便是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。

公司领导者经常为这类事情头疼不已。

问题：

该公司消失问题的次要缘由何在？

应从哪些方面着手改进？

公司进展过快有时候会导致其两头管理层的短截。

其子公司在运营方面太过于放其权利。

是总公司的职能不能下达到子公司。

假如想改进，有几点；1全面收回权利。

从新规划其职权。

在其管理范围内放权。

2培育其高级管理人才，管理其子公司，使其可以独挡一面，但又不脱离其总公司的掌握。

3对员工进行培训，培育一批中层管理人才。

使其优秀员工管理下边，调动下边的乐观性。

4使其财政独立，进行管制子公司。

5查找新的投资项目。

注入其新的奋斗动力。

员工想要的不是福利。

。

是进展的动力，，。

是可以做子公司经理的动力。

跪求闻名公司选购流程胜利案例分析~

我是在一个生产型的企业做选购员的，这是我编制的选购流程制度，但是不肯定适合你以为每个做选购的都要有肯定的备用金，但是我们领导规定我不能有备用金，（之前由于备用金发生过选购贪污大事）所以就没做那一项规定，还有选购流程图，和选购信息库（每个月都要依据选购品种更新一次）发不上来。

（707671607假如有需要请给我联系）

一、选购流程基本程序：

（是电子表格做的发不上来）

二、选购方案的编制：

1、每月底由各部门（经理）依据生产方案、工作支配、设备状况和库存量等做出必需领用物资材料或备品备件方案，要领用材料要写精确     物资的品名、型号、规格、数量以及用途和使用的详细时间，经主管领导审批总经理批准后报综合部汇总。

2、依据下发的《选购信息库》计算需领用物资材料的费用合计，作为部门成本核算的依据。

三、选购方案的汇总及选购款项的预算：

1、选购员汇总选购方案并计算选购费用总额。

2、选购员依据批准后的选购方案表借支选购资金。

四、选购方案的批准与实施：

1、选购方案应在每月总经理办公会上批准后实施。

2、批准后的物资选购方案一式四份总经理、综合部、保管员、选购员各留存一份。

3、选购员依据批准后的选购方案实施选购。

①准时选购不得影响生产及各部门使用。

②货比三家确保质量，价格不高于《选购信息库》的物资价格。

③大宗设备物资必需签订供货合同，财务部、综合部、保管员、选购员各留存一份。

④选购员不得随便选购非方案内或未经总经理批准的各项物资。

否则财务部不予入库、报销。

五、验收入库：

1、保管员依据公司批准的物资选购方案实施验收入库。

2、保管员对入库物资的品名、型号、规格、数量核对，做到票物相符。

方案已批准但发票未到的物资以暂估入库方式处理。

3、入库物资要由选购员会同保管员当场点数、过磅、检尺、抽查单重等方法验收。

4、必需有质量证书的如钢材等物资必需有材质单。

凡与方案不符，数量、质量、包装、单据等不符合要求的不予入库。

符合的开具出入库验收单作为报销凭证。

六、责任划分：

1、物资验收前质量、数量、票据等均由选购员担任，一旦验收入库，选购的物资数量、质量、包装等均由保管员担任。

2、物资入库后要确保物资平安，要防潮、防霉变、防损坏丢失等。

七、财务报销：

1、选购物资时每借支一笔资金必需准时报销，凭审批过的报销手续到财务部冲帐后方可借支下笔物资选购资金。

2、选购员凭入库单、发票等报销手续经会计审核后，再由部门经理审核总经理批准，交由出纳员依据每月所作出的费用掌握方案，掌握报销金额并在费用掌握本签字方可报销。

3、按公司规定使用银行付款方式时，由选购员填写《汇款通知单》经部门经理审核，总经理批准后交由财务部办理付款事宜。

4、选购物资时需要的预付款、质保金以及押金等预先领取或是事后定期领取的资金由财务部按相关规定担任帮助处理。

5、其他事宜由财务部与综合部协商后上报总经理，获批准后实施批准看法。

如何做好选购案例分析和如何做好选购技巧

1、学会核价：

不管选购任何一种物料，在选购前要熟识它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自已的精确     核价打下基础。

以此为基础有目的的谈判，做到知已知彼，百战百胜。

2、信息来源要广：

现今的社会是一个电子化的设备，作为选购人员要由不同的方面收集物料的选购信息，地域差别等。

3、选择适合自已公司进展的供应商：

中国有句子古话“男怕入错行，女怕嫁错郎”开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同进展，为你的进展出谋划策，节省成本，管理起供应商很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来许多的麻烦。

（推断一个好的供应商我觉得次要从其质量价格服务技术力气应变力量等多方考虑）。

4、选购人员的谈判技巧亦掌握选购成本的一个重要环节（一个好的谈判高手至多会给你的选购带来5%的利润空间），这亦要建立在选购员的德上。

5、批量选购的重要性，任何人都懂得道理，批量愈大，所摊销的费用愈低。

选购方案人员需把好此关。

6、建立企业的选购信誉。

条款必需按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你决不能有第三次。

得到诚信，别说掌握成本，可能货都不会有人给你供。

7、建立月度供应商评分制度（从质量、价格、服务三方面入手），实行供应商配额制度，会收到你意想不到的效果。

8、建立选购人员的月度绩效评估制度。

不但可以激励选购人员的工作乐观性，同时也是防止选购员贿赂的一个有效手段。

9、有效的掌握选购库存。

避开停转产的风险及积压物资的风险，无形中掌握自已企业的选购费用。