第五章品牌延伸组合与扩张doc.docx

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第五章品牌延伸、组合与扩张

第一节品牌延伸概述

一、品牌延伸的含义

品牌延伸是指一个品牌从原有的产品或服务延伸到新的产品或服务上,多项产品或服务共享同一品牌,即借用现有品牌在某一行业的市场上已经形成的知名度和美誉度,向相关行业或跨行业的产品或服务上进行品牌移植。

其目的是借用现有品牌的良好形象及广大消费者对该品牌的认可,来带动同一品牌下的其它类产品的销售。

当前品牌延伸是非常普遍的现象,据统计,国外2/3的企业都进行了品牌延伸,国内很多企业都把它作为竞争制胜的法宝。

　　毋庸置疑,品牌延伸给许多企业带来了成功。

如SONY依靠进攻文化市场扩张了自己的实力;诱人的巴芬碧香水是以圆珠笔闻名于世的法国BIC公司的杰作,这使BIC公司这一文具日用公司打入了香水市场。

　　二、品牌延伸的作用

品牌延伸是企业推出新产品，快速占有并扩大市场的有力手段，是企业对品牌无形资产的充分发掘和战略性运用，因而成为众多企业的现实选择。

关于品牌延伸的作用，教材罗列以下几点：

1、有助于整合企业的优势资源---企业把所有的产品都集中在一个品牌保护伞下，将节省大量的新品牌设计、传播等费用，使企业“集中好钢与一个刀刃上”；

2、有利于新产品迅速进入市场---把原品牌已经建立起来的“认知度、美誉度、忠诚度”借用到新品上，将节省大量建立新品自己的“认知度、美誉度、忠诚度”的时间和费用。

3、有利于消费者更充分的选择---企业产品组合丰富了，消费者选择面扩大了；

4、有利于品牌保护---可有效避免品牌名同于产品名而导致的“死亡陷阱”及其相应的危害（被竞争者借用）

5、有利于企业拓展经营范围---

除了以上所言，其直接的作用尚有：

　　1、品牌延伸可以加快新产品的定位，保证企业新产品投资决策迅速、准确。

尤其是开发与本品牌原产品关联性和互补性极强的新产品时，由于新产品与原产品的关联性和互补性，它的市场需求量也是一目了然的。

因此它的投资规模大小和年产量多少是十分容易预测的，这样就可以加速决策。

　　2、品牌延伸有助于减少新产品的市场风险。

品牌延伸，是新产品一问世就已经品牌化，甚至获得了知名品牌赋予的勃勃生机，这可以大大缩短被消费者认知、认同、接受、信任的过程，极为有效地防范了新产品的市场风险，并且可以节省数以千计的巨额开支，有效地降低了新产品的成本费用。

　　3、品牌延伸有益于降低新产品的市场导入费用。

在市场经济高度发达的今天，消费者对商标的选择，体现在“认牌购物”上。

这是因为很多商品带有容器和包装，商品质量不是肉眼可以看透的，品牌延伸使得消费者对品牌原产品的高度信任感，有意或无意地传递到延伸的新产品上，促进消费者与延伸的新产品之间建立起信任关系，大大缩短了市场接受时间，降低了广告宣传费用。

　　4、品牌延伸有助于强化品牌效应，增加品牌这一无形资产的经济价值。

品牌原产品起初都是单一产品，品牌延伸效应可以使品牌从单一产品向多种领域辐射，就会使部分消费者认知、接受、信任本品牌的效应，强化品牌自身的美誉度、知名度，这样品牌这一无形资产也就不断增值。

　　5、品牌延伸能够增强核心品牌的形象，能够提高整体品牌组合的投资效益，即整体的营销投资达到理想经济规模时，核心品牌的主力品牌都因此而获益。

　　三、品牌延伸的风险

l、株连效应

将强势品牌名冠于别的产品上，如果不同产品在质量、档次上相差悬殊，这就使原强势品牌产品和延伸品牌产品产生冲击，不仅损害了延伸产品，还会株连原强势品牌。

当把高档产品品牌用在低档产品上就有可能产生灾难性后果。

美国“派克”钢笔以其质优价昂闻名于世，被誉为“钢笔之王”，然而该企业1982年上任的总经理为扩大销售额，决定进军低档笔市场，将“派克”品牌用在仅售3美元的低档笔上，结果形象声誉大受影响，非但没有在低档笔市场上站住脚，高档市场也被竞争对手夺去很大一块份额。

2、模糊核心价值和定位，稀释品牌资产

一个品牌取得成功的过程，就是消费者对企业所塑造的这一品牌的特定功用、质量等特性产生的特定的心理定位的过程。

企业把强势品牌延伸到和原市场不相容或者毫不相干的产品上时，就有侼消费者的心理定位。

这类不当的品牌延伸，不但没有什么成效，而且还会影响原有强势品牌在消费者心目中的特定心理定位，从而稀释原品牌资产。

三九集团以“999”胃泰起家，品牌经营非常成功，后延伸至“999”啤酒，顾客顿感“莫名其妙”和“不伦不类”！

3、容易形成此消彼长的“跷跷板”现象

当一个名称代表两种甚至更多的有差异的产品时，必然会导致消费者对产品的认知模糊化。

当延伸品牌的产品在市场竞争中处于绝对优势时，消费者就会把原强势品牌的心理定位转移到延伸品牌上。

这样，就无形中削弱了原强势品牌的优势。

这种原强势品牌和延伸品牌竞争态势此消彼长的变化，即为“跷跷板”现象。

4、品牌延伸的不一致性

品牌延伸应尽可能避免在类别差异性比较大的产品间进行；在同类产品间延伸时也要注意品牌的市场和社会定位，如果该品牌具有很强的市场影响力，而且品牌和产品已划等号时，就应慎重考虑该品牌延伸到其它同类产品上。

5、招致零售商之抵制

品牌延伸后相应产品增加，会增加零售商货架资源之占用，可能会导致其抵制。

四、品牌延伸应遵循的基本原则

指导思想：

企业必须高度认知品牌、尤其是知名品牌作为企业最重要的资产的重要性，清醒认识品牌延伸的作用及其风险，从战略的高度依据事先确定的企业任务、企业目标、营销目标,结合产品的属性和目标顾客的特点审慎进行品牌延伸决策。

一旦决策进行品牌延伸，要认真遵循以下基本原则:

1、全力维系和保护品牌的核心价值

为此，要求同一品牌下的所有产品必须具有密切相关性----产品

的基本属性与品牌之核心价值和定位紧密相关，从而符合消费者的心理定位；

2、原有品牌必须“值得”延伸

3、品牌识别元素（有形的---名称、标志….+无形的---价值、情感利益….）适应于延伸之产品

“太太乐”不能延伸至“烟斗”！

4、应有一致性的服务系统

核心产品与延伸产品之售前、售后服务系统一致，以避免顾

客心理产生差异感。

5、应有相似的使用者

延伸之目的主要在于为核心产品消费群提供更全面完整的产品和服务！

经典案例分析讨论：

ELLE—长袖独舞，多子多福（P84）

附：

视频

第二节、品牌延伸的策略及具体步骤

一、品牌延伸策略

---T型延伸：

客户群不变，产品延伸+产品主要形式不变，客户（市场）延伸！

产品线延伸+主副品延伸

（一）、产品线延伸策略

---同一品牌覆盖下的产品的线性延伸！

目的：

扩大顾客之选择+加大销售场所资源之占有

分类：

A、按产品种类划分

1、同行业延伸策略

1）同行业、同种类之延伸

如：

“海尔”下的各种冰箱

2）同行业、异种类之延伸

如：

伊利鲜奶（核心产品）下的各类雪糕

2、跨行业延伸策略

如：

“雅马哈”下的摩托、钢琴、吉他、电子琴

“南山”下的地产、铝材、服饰、葡萄酒….

3、水平延伸策略

　　即原产品与新产品处于同一档次，把原产品的影响泛化到新产品上的策略。

一般适应于具有相同（或相近）的目标市场和销售渠道，相同的储运方式，相近的形象特征的产品领域；这样一方面有利于新产品的行销，另一方面有利于品牌形象的巩固。

B、按产品质量档次划分，包括以下三种延伸方法：

（1）向上延伸，即在产品线上增加高档次产品生产线，使商品进入高档市场。

（2）向下延伸，即在产品线中增加较低档次的产品。

利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客慕名购买这一品牌中的低档廉价产品。

如果原品牌是知名度很高的名牌，这种延伸极易损害名牌的声誉，风险很大。

　　（3）双向延伸，即原定位于中档产品市场的企业掌握了市场优势以后，决定向产品线的上下两个方向延伸，一方面增加高档产品，另一方面增加低档产品，扩大市场阵容。

（二）、主副品牌延伸策略

主品牌+副品牌！

特点：

1、主品牌“占据主位”，副品牌据于从属位

“海尔.神童”=海尔家电之神童洗衣机也！

2、主副关系特定

“三星.名品”=三星企业的名品牌彩电！

3、副品牌具有口语化、通俗化特点

4、副品牌一般不需额外支付广告费用

二、品牌延伸步骤

（一）、市场调查研究

“没有调查研究，……..”！

1、宏观环境分析---外部环境分析

A、方法

PEST分析法：

PEST分析是战略外部环境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响，企业的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境等五种。

宏观环境与企业的关系如图1-1所示。

   B、目的

解决：

企业可以进入什么地域？

什么市场？

什么时机？

什么机会及威胁？

2、产业竞争分析---行业环境分析

1）、方法及内容

A、行业性质是朝阳？

夕阳？

（行业周期：

导入—成长—成熟—衰退）

B、行业能力：

行业及其产品与社会需求间的关系？

行业发展前景？

C、行业竞争结构：

同业间及产业链相关方力量对比？

波特五力模型

在对企业的业务环境进行分析时，通常会用到的一个模型是波特的五力模型。

波特认为，某个特定行业内的竞争态势取决于五种基本作用力，即现有竞争对手间的争夺、替代品的威胁、供方侃价能力、买方侃价能力、潜在进入者的威胁。

如图2所示：

图2：

波特五力模型

企业制定竞争战略的目标在于使公司在行业内处于最佳位置，保卫自己，抗击五种竞争作用力，或者根据自己的意愿来影响五种作用力。

 2）、目的

解决：

企业可以进入什么行业？

什么产品？

什么竞争策略？

3、企业内部环境分析

知己的分析---资源状况、优势劣势！

决定：

延伸什么新品？

什么新市场？

4、品牌的市场调查、分析

自己的？

竞争者的？

已有的？

潜在的？

…..

决定：

是否延伸？

（二）、品牌延伸规划

谋划：

什么品牌延伸？

为什么延伸？

延伸目标？

如何延伸（方案及其优选）？

（三）、延伸之实施与控制

1、方案之实施

2、结果之评估

3、调整与完善

经典案例分析讨论：

海尔---中国品牌家电帝国的“国王”（P96）

附：

品牌溢价视频

第三节品牌组合

引言：

据统计，目前美国、日本市场上有多达220万个产品品牌，欧盟有300万个产品品牌，中国市场上有170万个产品品牌。

而且全球每年还以60万个新产品品牌的速度在递增。

这就意味着昔日一个公司品牌仅仅代表一个产品或服务的局面发生了根本性的变化，很多公司拥有众多的产品品牌。

例如，宝洁、联合利华公司各有300多个产品品牌。

同时意味着如何处理好公司内部的品牌关系，以及规划和管理好公司内部的品牌结构是国内外众多企业发展需要解决的重大问题。

案例：

——通用汽车如何打败福特，又如何自乱阵脚？

1904年，威廉·杜兰特（WilliamDurant）创建了通用汽车公司。

到1910年，威廉·杜兰特已经收购了17家汽车公司。

1918年著名的企业家阿尔弗莱德·斯隆（AlfredSloan）进入通用汽车公司，任生产部副总监。

排在他面前的是被他自称的“混乱的产品线”。

1921年通用汽车公司的汽车产品线和价格情况如下：

雪佛莱（Chevrolet）795～2,075美元

　　奥克兰（Oakland）1,395～2,065美元

　　奥兹莫比尔（Oldsmobile）1,445～3,330美元

　　斯克里普斯·布思（ScrippsBooth）

1,545～2,295美元

　　谢里登（Sheridan）1,685美元

　　别克（Buick）1,795～3,295美元

　　卡迪拉克（Cadillac）3,790～5,690美元

面对此“混乱的产品线”，斯隆进行组合---把车型定为5种类型，并以价格作为区分等级的依。

最后形成下列阵容：

雪佛莱（Chevrolet）450～600美元

　　庞帝克（Pontiac）600～900美元

　　别克（Buick）900～1,700美元

　奥兹莫比尔（Oldsmobile）1,700～2,500美元

　　卡迪拉克（Cadillac）2,500～3,500美元

结果：

通用汽车公司的地位大升，并占领了57%的美国汽车市场，超过了此前的霸主福特汽车公司，成为美国第一大汽车公司。

20世纪50年代后期发生了重大变化，到20世纪80年代其品牌混乱的状况几乎如同20世纪20年代以前，具体情况如下：

土星（Saturn）10,570～21,360美元

　雪佛莱（Chevrolet）13,995～45,705美元

　庞帝克（Pontiac）16,295～32,415美元

奥兹莫比尔（Oldsmobile）118,620～35,314美元

　别克（Buick）26,095～37,490美元

卡迪拉克（Cadillac）31,305～48,045美元

结果：

通用汽车公司的市场份额由顶盛时期最高的57%跌至到28％。

如今这种混乱状况依然在困扰着通用汽车这一跨国大公司。

一、什么是品牌组合

（一）品牌组合

品牌组合就是对公司管理的各种品牌进行有机的组合，它是品牌组合战略最基本的组成部分。

品牌组合最基本的问题是品牌构成问题，即是增加一个或多个品牌还是舍弃一个或多个品牌？

（二）品牌组合类型

1.单一品牌经营模式

　　单一品牌经营战略就是指企业在其所生产经营的产品上冠以一个相同的品牌名称，企业用同一品牌传递企业统一的经营理念，进行市场竞争。

这种战略模式的突出优势在于能有效地将企业有限的财力集中于单一品牌的塑造上，它的产品、传播和其他的所有行动都对品牌声望贡献良多，因此可以产生强大的品牌杠杆力，有利于消费者迅速认识新产品和对新产品产生信任感，也有利于企业准确地传递企业理念，塑造优美企业形象，壮大企业声势，培植企业的核心竞争能力。

　　在实践中，单一品牌经营战略有两种行之有效的操作方式：

一是采用企业名称作为品牌，二是另创一个与企业品牌相关联的产品品牌。

就两种操作方式而言，前者更有利于企业的形象塑造，更有利于企业竞争优势的创造，如我国著名企业海尔就是采取这一操作方式。

他们将企业的所有产品都冠以“海尔”这一品牌，从而使“真诚到永远”的企业理念迅速传向四面八方。

但企业要从单一品牌经营模式中获益，品牌需在市场上要有一定的信誉，所有产品都应具有高的质量水平，否则会影响品牌声誉，严重的会导致整个企业的败落。

　　2.多品牌经营模式

　　多品牌经营战略是企业发展到一定水平，积聚了相当实力的情况下，为开辟新的市场经常采用的一种运作模式。

是指企业在共同的经营理念指导下，通过市场细分和市场定位，赋予不同细分市场的产品不同的品牌，并依一定的目标确立合理的品牌结构，进行合理的品牌组合，以便企业规范有序地参与市场竞争的品牌经营模式。

保洁公司、可口可乐公司等就是成功实施多品牌经营战略的典型代表。

在世界一流企业中，索尼、三菱等企业一直奉行单一品牌打天下，其余的企业则较多地选择了多品牌经营模式，力求运用多个品牌，建立自己的品牌“王国”。

从而能有效地形成一道坚不可摧的品牌屏障，加大潜在进入者的进入障碍，增大替代品生产经营者的竞争压力，进而保持住企业在市场竞争中的主导地位。

　　一般来说，多品牌经营战略模式可以选择独立产品品牌组合、分类品牌组合和母子品牌组合三种不同的操作方式。

（1）独立产品品牌组合方式。

这种方式要求企业在进行市场细分的基础上，赋予不同市场定位的每一种产品各自独立的品牌。

最大限度地形成品牌的差异化和个性化，进而占领特定的细分市场。

（2）分类品牌组合方式。

即企业在对自己所经营的产品按照某一特征进行分类的基础上，分别给各类产品赋予不同的品牌，即向广大消费者给予一个具有相同能力水平或性质的产品群以一个单独的名称和承诺。

这样的组合方式，能有效地防范企业单一品牌经营模式因其覆盖的产品过多而可能导致的品牌定位模糊，弱化其竞争能力的缺点；还能有效地克服独立品牌组合因品牌过多而可能出现的宣传传播成本高，难于管理，难于形成合力的不足。

日本松下电器公司正是沿着这一思路，将其生产经营的产品分为音像制品、家用电器、立体音响等几大类，并分别冠以“Panasonic、National、Technics”品牌驰骋天下，造就了松下这一世界级的知名企业。

　　（3）母子品牌组合方式。

也称为主副品牌，即首先对各产品进行直接命名（子品牌或副品牌），说明产品的功能、价值和购买对象，再给所有产品冠以一个共同品牌（母品牌或主品牌）。

其中，子品牌又可以采取上述二种组合方式，母品牌则通常是企业品牌。

一般而言，母品牌与子品牌是相互影响、相互促进的，最终吸引一个特定的细分市场。

海尔公司就是这种方式的典型代表。

　　3.单一品牌经营与多品牌经营对比分析

　　传统营销理论认为，单一品牌战略便于企业形象的统一，能够实现资金、技术的集中，减少营销成本，易于被顾客接受。

以美国Scott公司为例，该公司生产的舒洁牌卫生纸原本是美国卫生纸市场的佼佼者，但后来该公司又生产了舒洁牌餐巾、舒洁牌面巾、舒洁牌纸尿布等产品，这样使Scott公司在人们心目中的定位出现了偏差。

结果，新产品没有推销出去，老产品也被人们抛弃，舒洁卫生纸的头把交椅很快被拥有众多品牌的宝洁公司的CHARMIN牌卫生纸所取代。

　　而多品牌经营战略的风险很大，这是经济学家们所公认的。

品牌延伸曾一度被认为是充满风险的事情，有的学者甚至不惜用“陷阱”二字去形容其风险之大。

据西方学者研究，西方企业创立一个新品牌平均需花费5000万美元，我国一些企业为创名牌仅电视广告费就要花数亿元。

此外，品牌繁多也增加了品牌管理的复杂程度。

有鉴于此，经营多个品牌的企业要有相应的实力，品牌“王国”的构建绝非朝夕之功。

（三）品牌组合的角色分类

1、战略性品牌（strategicbrand）：

就是对组织战略具有重要意义的品牌。

一般而言，战略性品牌有3种类型：

（1）现有实力型品牌或大品牌：

就是指目前为公司带来重大销售额和利润的战略性品牌。

（2）未来实力型品牌：

就是指计划在未来创造重大销售额和利润的战略性品牌。

（3）关键品牌：

就是指在公司主要业务领域或未来远景规划中充当关键或杠杆支点的战略性品牌。

2、银弹品牌：

银弹品牌就是指正面影响其它品牌形象的品牌。

3、侧翼品牌：

侧翼品牌就是从竞争品牌的定位点入手与之争夺

市场同时起到保护主品牌作用的品牌。

4、现金牛品牌：

现金牛品牌就是指已经在市场上确立了强有力的市场地位不再需要多大投资的品牌。

二、品牌组合战略的目标

1、形成品牌组合的合力，发挥品牌组合的协同效应。

2、利用品牌资产，发挥品牌组合的杠杆作用。

3、实现所提供产品的清晰度。

4、创造和保持相关性。

5、创造和保持差异化与活力。

三、品牌组合战略运营的基本内容

1、如何为品牌创造相关性、差别化与活力以帮助公司建设和积累品牌资产。

2、如何通过品牌延伸促进公司的发展。

3、如何利用公司品牌实现品牌组合的清晰度以及发挥公司品牌的核心的作用

四、品牌组合改进策略

尽管我们关心每个业务单元品牌在“市场吸引力－竞争实力矩阵”中的位置情况，但我们更关心作为整体的品牌组合的优劣情况。

经过上一步根据各个业务单位品牌在象限中的总体分布，我们可以判断品牌组合的结构优劣程度，以下是判断的法则。

第一法则：

成功的月牙环。

在企业所从事的事业领域内各种品牌的分布若显示月牙环形，这是品牌组合成功的象征，因为盈利大的品牌不只一个，而且这些品牌的销售收入都比较大，还有不少明星品牌。

问题品牌和瘦狗品牌的销售量都很少。

若产品结构显示的散乱分布，说明其事业内的品牌组合未规划好，企业整体业绩必然较差。

这时就应区别不同产品，采用不同策略。

第二法则：

黑球失败法则。

如果在第四象限内一个品牌都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。

该种状况显示企业没有任何盈利大的品牌，说明应当对现有品牌组合进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的品牌组合。

第三法则：

东北方向大吉。

一个集团企业的品牌在四个象限中的分布越是集中于东北方向，则显示该企业的品牌组合中明星品牌越多，越有发展潜力；相反，品牌的分布越是集中在西南角，说明瘦狗品牌数量大，说明该企业品牌组合衰退，经营不成功。

第四法则：

踊跃移动速度法则。

从每个品牌的发展过程及趋势看，市场吸引力越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高；而竞争实力越大，创造利润的能力也越大，持续时间也相对长一些。

按正常趋势，问题品牌经明星品牌最后进入金牛品牌阶段，标志了该品牌从纯资金耗费到为企业提供效益的发展过程，但是这一趋势移动速度的快慢也影响到其所能提供的收益的大小。

附：

品牌分布的四象限概念

A、厚黑定位系列谈（3）－－“四象限”定位法

在我们接触到的很多企业里，有这样一个现象：

老板拍脑袋做决策，企业根据老板的意思做市场，结果怎样呢？

因为市场不认识老板，所以市场不按照老板的意思发展；结果自己看好的产品就是卖不好，卖不火。

这是典型的“冲动营销症”，其结症就在于，自己的产品怎么看怎么好，每一项优点都是卖点，每个卖点都可以拿出来“卖”给消费者，殊不知，消费者还有很多要关心的更为重要的事儿，家庭、事业、孩子等等，如果卖点或优点对他们来说，不重要也不急需的话，谁会多看一眼你的产品呢？

即便你广告叫得再响。

从“四象限”里找到消费者未被满足的需求

从消费者的需求特点着手进行品牌定位,是一个比较有效且简单易行的方法。

消费者的需求特性层次，归结起来可分为四个部分，我们称之为“需求特性四象限”，即：

重要又急需；重要但不急需；不重要但急需；不重要又不急需。

四象限定位法认为，只有品牌的定位，满足于第一象限的“重要又急需”之特性时，品牌才能迅速被消费者关注与认可。

而一般的品牌定位往往忽视了“第一象限”的原理，去在四个象限中寻找“兴奋点”或“奇异点”进行品牌定位，结果往往造成了品牌定位对于消费者来说，可能不重要也不急需，所以卖不好，卖不火也就很自然了。

　　比如现在的某些品牌为了追求差异化，推出了什么音乐冰箱，会说话的冰箱等等，如果用四象限的需求特性来分析一下，问题就一目了然：

冰箱上有音乐或会说话，对于消费者来说，是重要的吗？

是急需的吗？

当然不是！

如果消费者急需听音乐的话，买套音响不是更好？

这样还来得更专业，更直接，何必一定要把音乐与冰箱搞在一起？

所以，今年以“会说话的冰箱”作为差异点的产品并没有因此而卖火，因为对于消费者来说，购买冰箱对于他们来说，重要的又急需的是，他们需要一个专业的、信得过的、省电的可以制冷的冰箱，至于冰箱会不会说话，并不重要。

　　小档案：

卫星定位如何利用“四象限”法进行品牌定位

　　下面简单谈一谈我们在为一个“GPS”的客户进行品牌规划是，是如何利用“四象限”定位法进行品牌定位的。

　　GPS，（GlobalPositioningSystem），简称卫星定位系统，是五十年代后期，美国出于自身的政治、军事和经济利益的考虑，开始研制卫星导航系统，经过三十多年的努力，耗资300多亿美元，终于建成了本世纪航天史上最成功、最有意义的工程之一----全球卫星定位系统GPS。

　　随着时代的进步，现在GPS已发展成为一个高速成长的产业，广泛应