信息系统项目管理师输入输出联想记忆.docx
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信息系统项目管理师输入输出联想记忆
信息系统项目管理师输入输出联想记忆
综述九大领域
五大过程组过程数分布经历法:
启动(2个)、打算(21个)、执行(7个)、操纵(12个)、收尾(2个)。
见《项目治理师考试必备强化经历手册》,中间过程组(执行过程组)包含7个过程,启动和收尾差不多上两个过程组,打算过程组比操纵过程组多9个,五大过程组的过程数分布:
2—21—7—12—2(7+2=9;21-12=9)
九大知识领域过程数分布经历法:
整体治理(7个)、范畴治理(5个)、时刻治理(6个)、成本治理(3个)、质量治理(3个)、人力资源治理(4个)、沟通治理(4个)、风险治理(6个)、采购治理(6个)。
要经历九大知识领域过程数的分布,我们能够采纳顺口溜的形式,进行分段经历(756<倒连续>3344<连续数字串相同>66<相同>),就记住了。
756-3344-66!
《项目治理师考试必备强化经历手册》
项目人力资源治理、项目沟通治理、项目采购治理这三个知识领域是为了和谐资源,相当于我们项目的柱子,是支撑。
项目风险治理是为了防患于未然,相当于我们项目的房顶。
项目整体治理是为了让项目的干系人目标一致,相当于一个梯子,项目经理正在那个梯子上进行沟通和谐。
项目治理的四个差不多知识领域“多(范畴治理)、快(时刻治理)、好(质量治理)、省(成本治理)”
一、整体治理
整体治理是756-3344-66的7了,也确实是有7个过程。
为了便于区分输入输出,是【)代表输入,(】代表输出,【】代表过程,()代表技术工具。
输入和输出
【制定项目章程】:
找老总签字立项。
如何才能项目批准呢,先说一番项目大致要做什么【项目工作说明书),再参考【环境和组织因素)和【组织的过程资产),再不行的话,杀手锏-【项目合同),既然客户都给钱来做,看模样老总想说不行都难,如此项目就批准了,立个文档老总签个字(项目章程】。
【编写项目范畴说明书(初步)】:
有了【项目章程),再参考【环境和组织因素)和【组织的过程资产),通过【项目工作说明书)编写出(项目范畴说明书(初步)】。
【制定项目治理打算】:
拿着老总签字找人汇总打算。
第一我就拿着老总的文件【项目章程)给大伙儿看,大伙儿就明白我是头,依据【项目范畴说明书(初步)),再参考【环境和组织因素)和【组织的过程资产),对项目以后情形和事件依据【工作绩效信息)进行【推测),完事后把【项目治理各过程)中其它8个PM知识体系的打算过程成果一起装订成一个大打算(项目治理打算】、(配置治理系统】和(变更操纵系统】,那个打算和系统专门重要,干活和监督时候都要用到,后面就不再提它。
【指导和治理项目执行】:
参考【项目治理打算)提意见,记考核,做东西的过程。
提意见确实是发觉谁做事方法不对,就提出(申请的变更】,并执行(已实施的变更申请】、(已实施的纠正措施】、(已实施的预防措施】、(已实施的缺陷修复】;记考核确实是每天收集项目工作情形(工作绩效信息】;做东西确实是要做出点东西出来(可交付物】,实际过程中会经常发觉一些地点有问题【确认缺陷修复),提出修改意见得到批准后即【批准的变更申请)、【批准的纠正措施)、【批准的预防措施)、【批准的缺陷修复),用它去做东西时顺便改了
【监督和操纵项目工作】:
作报告提建议。
能够想象如此一个场景,在一个会议室,一群人坐在下面包括老总,项目经理在台上做ppt讲演【绩效报告)和【工作绩效信息),项目经理激情充满的说进度提早,成本节约等,现在项目做的专门不错,请领导放心,然后老总再提出一些改正建议(建议的纠正措施】、(建议的预防措施】和(建议的缺陷修复】以及(变更申请】,并对项目以后情形和事件进行估量和(推测】
【整体变更操纵】:
审批变更。
提出专门多建议【变更申请),(建议的纠正措施】、(建议的预防措施】和(建议的缺陷修复】是要通过变更操纵委员会来审批的,好的才要,不行的建议要去除,如何做呢?
通过拿和目前工作状况【工作绩效信息)一比较,就明白了,批准的话就有(已批准的变更申请】(已批准的纠正措施】(已批准的预防措施】(已批准的缺陷修复】(被拒绝的变更申请】(可交付物(已批准)】(项目治理打算(已批准更新)】(项目范畴说明书(已批准更新)】输出了,那个又能够去指导治理大伙儿干活
【项目收尾】:
打包交货。
最后就把【可交付物(已批准的))包装一下,成了(最终的产品、服务或成果】交给客户了,并把(组织过程资产(已更新)】存档,最后(治理收尾规程】和(合同收尾规程】
从技术工具上来看,整体治理差不多靠大局观,那个大呀,大的无边无际,没有方法可寻,差不多都靠问人(专家判定)、用系统(项目治理信息系统)和理论(项目治理方法论)、找委员会(变更操纵会)。
什么时候用什么呢?
专家什么时候都要用到,【指导和治理项目执行】时用系统(项目治理信息系统)和(项目治理方法论)。
二、范畴治理
范畴治理确实是治理做哪些情况。
范畴治理是756-3344-66的第一个5,也确实是有5个过程
【范畴打算编制】:
拿着老总签字找客户收需求,定打算和范畴。
通过【项目章程)、【项目治理打算)和【项目范畴说明书(初步)),参考【环境和组织因素)和【组织的过程资产),编制(范畴治理打算】。
【定义范畴】:
在章程上填需求。
【项目章程)本来就提了点项目大致要做什么,就对比【项目范畴说明书(初步))和【项目范畴治理打算),拿着【变更申请(已批准的))参照【组织的过程资产)直截了当在上面总结,省时省力,一下子就总结成两个文档(项目范畴说明书(详细)】和(项目范畴治理打算(更新)】,并提出(变更申请】
【创建WBS】:
在范畴说明书分解出WBS。
对比【项目范畴治理打算)拿【项目范畴说明书)开刀,你要什么我就给你分什么,参照【组织的过程资产)和【变更要求(已批准的))最后分解成(WBS】和(WBS字典】,然后把(项目范畴说明书(更新)】、(项目范畴治理打算(更新)】、WBS和WBS词典一起装订起来又成了一个新重要基准文档(范畴基准】,难道能够如此写文档,真可谓天下文章一大抄啊
【范畴确认】:
确认产品是否在范畴内。
第一要通过【WBS)和【WBS字典),确定产品范畴有没变,确保【项目范畴治理打算)和【项目范畴说明书)最新后,用它去核实“确认过质量的产品”【可交付物)的范畴,核实没有问题就能够验收那个产品(已同意的交付物】,有问题就产生一个(变更申请】和(建议的纠正措施】。
【操纵范畴】:
操纵工作是否在范畴内。
第一依旧要通过【WBS)和【WBS字典),确定工作范畴有没变,确保【项目范畴治理打算)和【项目范畴说明书)更新到最新,既然是操纵工作本身,那就要用到每日收集的工作状况【工作绩效信息)和【绩效报告),去对比【变更需求(已批准))得到工作的(WBS(更新)】和(WBS字典(更新)】、(项目范畴治理打算(更新)】,(组织过程资产(更新)】,有问题就产生一个(变更申请】和(建议的纠正措施】。
从技术工具层面上说,收集需求要面对那么多人,自然少不了方法,人不多能够(专家判定)和(访谈),多了就(项目干系人分析)和(焦点小组),意见不统一能够开(引导研讨会)引导一下,人再多就发挥(群体创新)(头脑风暴)和(决策)能力,人再再多就(问卷调查),遇到有些人不太爱说就(观看),说不清晰的干脆做个(WBS模板)(WBS编码设计)(分解)出来看看,定义范畴确实是定义要做的情况,也确实是最终产品范畴确实是如此了,因此好方法应该是找个现在市面上类似的(产品分析)一下,简单高效,分析的时候要多用点(可选方案识别),保险起见,再开个(引导式研讨会),请客户一起来分析。
创建WBS确实是分解,一层层(分解)到工作包;核实范畴是查东西好不行,确实是拿着最终东西翻来覆去的(检查);操纵范畴是查过程好不行,进行(偏差分析),用(变更操纵系统)和(配置治理系统)来(重新规划),拿工作绩效信息和变更需求(已批准)作比较是否有偏差
三、时刻治理
时刻治理是756-3344-66的第二个6,也确实是有6个过程。
这是制定治理进度的过程,包括定义、排序、资源、历时、打算、操纵。
【定义活动】:
范畴基准上拆分活动和里程碑。
确实是定义具体要做什么。
先找到WBS,在【范畴基准)里面,记住是要范畴基准哦,光有范畴说明书这么粗的东西是不行的,关键是要WBS,然后找到具体做那个工作包的人把它拆分成一个个具体的活动(活动清单】,要越具体越好,每个小活动不要太复杂,否则连续分下去,最后给每个活动加个描述(活动清单属性】,再定出一个个检查点(里程碑清单】,这下子要做的情况就专门具体了(WBS(更新)】和(WBS字典(更新)】
【活动排序】:
参考范畴说明书画活动和里程碑顺序图。
活动有优先级的,要分先后轻重的,就对刚才的【活动清单)、【活动属性)和【里程碑清单)进行排列最简单了,由于做那个情况的人不是同一个人,因此连情况本领都不明白是在干什么,看到一堆乱七八糟的活动要做,不明白如何去排顺序,因此再让他看看【范畴说明书),看范畴基准是余外的,因为他只要明白情况是干什么就好了,看明白后开始排顺序了,如何排呢,用(进度网络图)来排,一个活动画一个圈圈,填上活动名称,再用箭头连接两个活动圈圈,一个指向另一个,代表一个完了再进行下一个,能够想象,活动多了,画出来确实是一个蜘蛛网一样(项目打算网络图】,同时((更新)活动清单】和((更新)项目治理打算和(更新)项目范畴说明书】。
【估算活动资源】:
参考【组织过程资产)和【组织和环境因素)给活动标上资源。
确定每个活动要用多少人。
排列活动之间关系顺序是需要明白情况大致干什么,然而估量资源就不用,看着一个个具体情况本身【活动清单)【活动清单属性)就明白要分配谁了,因此查【资源可用性)和【资源日历)确认一下人家是否有时刻嘛,没时刻分了也白搭,最后汇总成一张清单,包括每个活动有谁来做,要用什么东西,这确实是(活动资源需求】,还要分配的人分个类别(资源分解结构RBS】并((更新)活动清单】,如此专门直观也好治理
【活动历时估算】:
参考【项目范畴说明书)和【活动资源需求)、【组织过程资产)和【组织和环境因素)标上资源所需时刻。
确定每个活动花多久来做。
依旧一样,找出那个活动清单和属性表【活动清单)、【活动清单属性),例如“登录网页设计”由张三负责设计,张三这人水平如何样的,得去【资源日历)里面看看,原先是初级工程师,应该会做得慢点,那就定的时刻长点,然而从【项目成本估算)和【风险记录)上注明了那个专门重要,要得有点急,时刻要往前推,最后在活动清单和属性表后面加了估算出来的时刻确实是(活动历时估算结果】同时((更新)活动清单】和((更新)活动清单属性】
【制定进度打算】:
汇总之前所有文档定出进度打算。
打开microsoftproject软件,开始画进度甘特图了。
把之前搞出来的东西都录入到里面去,包括【活动清单)、【活动清单属性),【项目打算网络图)、【活动资源需求)、【资源日历)、【活动连续时刻估算结果)、再检查检查【项目范畴说明书)、【风险记录)、【约束条件)是否有什么没有考虑到的,注意里程碑和RBS没有包括在内,因为甘特图里面没有包括RBS层次结构,里程碑能够直截了当从活动清单属性里面就能够推出来,都录到里面去了就得到了(项目进度打算】和(项目进度治理打算(更新)】,从进度打算里面规范出一个考核文档确实是(进度基准】同时((更新)资源需求】、((更新)活动清单属性】,提出(变更要求】
【操纵进度】:
操纵工作在进度内。
那个和操纵范畴一样,拿每天收集的工作情形【绩效报告(工作绩效信息))和【项目进度打算)、“进度基准”一比较就明白了,如何看不到“进度基准”,原先藏在【项目治理打算)里面,最后得到工作成效(绩效报告(工作绩效测量结果)】,发觉问题就提出修改(变更要求】和(建议的纠正措施】,同时((更新)项目治理打算】,((更新)资源需求】、((更新)活动清单属性】((更新)组织过程资产】、((更新)进度基准】
四、成本治理
成本治理是756-3344-66的第一个3,也确实是有3个过程,也是“多快好省”的省的问题,讲的是治理钱的问题,其中包括估算成本、制定预算、操纵成本。
【成本估算】:
参考【项目章程)、进度、人力、风险,在范畴工作包上大致算算花费。
既然是大致算算,那就不用从活动这么细来算,从【范畴基准)(包括项目范畴说明书、项目治理打算、WBS和WBS字典)里面的WBS工作包开始估算就能够了,时刻急不急【进度治理打算)(包括活动资源估算、活动历时估算),人手够不够【人力资源打算),风险带来缺失【风险登记册)都会阻碍到成本估量,以后包括质量和采购出了风险就会导致缺失,以后都要考虑风险的,然而时刻和范畴不用考虑风险,什么缘故呢,时刻和范畴受客户合同阻碍是死的,最后得到(项目成本估算结果】,这并不意味着基于活动的估算哦,是基于工作包的估算。
还要有个备注(相关支持性详细文件和结果】,否则老总不明白钱什么缘故要如此花。
【成本预算】:
参考范畴、日历,在进度打算上汇总成本曲线。
第一把【项目成本估算)拿来,【相关支持性详细文件和结果)仍旧要备给老总看,再参考采购【项目章程)和【项目治理打算)上进货花的钱,成本汇总加起来得到一个总数,光有总数还不够,还要分配到各个时期上去,如何做呢?
【项目进度打算)里面不就定义了里程碑吗,直截了当填到里面就一目了然了,设计到钱的问题不能马虎,反复查查范畴有没变【范畴基准)(包括项目范畴说明书、项目治理打算、WBS和WBS字典)和确认要分配费用的项目组成部分【工作分解结构),做到天时地利人和,如此就得到一个曲线(成本基准打算】和一个阶梯线(项目资金需求】,即做那个项目一共要多少钱,每个时期用多少钱,同时(更新)(项目治理打算】提出(变更要求】。
【成本操纵】:
比对工作和绩效考核花费。
同理操纵进度和操纵范畴,拿每天收集的工作情形【成本绩效报告)和预算中的【项目资金需求)和【成本基准打算)一比较就能够得出花钱工作做的如何了,。
最后依照【项目治理打算)和【批准的变更申请)得到工作成效(绩效衡量(工作绩效测量结果)】,还有在工作进展到那个时刻点上推测一下以后时期成本((更新的)成本估算】、((更新的)成本基线】、(完工估算】,什么缘故要推测,如何操纵时刻范畴和质量都不用,那个嘛,涉及到钱的问题都要慎重对待,要时刻注意有没有多花和少花,另外发觉问题要提出修改(建议的纠正措施】和(变更要求】,同时(更新)(项目治理打算】和(更新)(组织过程资产】
五、质量治理
质量治理是756-3344-66的第二个3,也确实是有3个过程,是“多快好省”的好的问题,具体是治理产品质量,防止退货返修造成的缺失,因此质量和钱一样专门重要。
包括三个过程,即规划质量、质量保证、质量操纵。
【质量打算编制】:
参考范畴、时刻、成本“三大基准”、风险、客户要求,来规划质量。
范畴多少能阻碍到质量,就看起来做一个一般人穿的衣服,和宇航员穿的衣服本质确实是不同的,质量差别就专门大,那什么缘故时刻和成本也要考虑呢?
时刻太急质量也要调低,投资太少质量也要相应要求低点,总之这是相辅相成的因素,因此第一要用到【项目范畴说明书),时刻和成本的规划都用到范畴基准,充分说明了范畴是基础了,情况有没有定下来,严峻阻碍到要多长时刻和花多少钱;再找客户问清晰他们对质量的要求,例如客户说那个产品只是要某某功能,那就质量规划也围绕那个来,即用到【项目治理打算);质量好不行阻碍到售后,这是钱的问题,专门重要,要考虑【项目章程),再看看时刻【环境和组织因素)和成本【组织过程资产),定出一个打算(质量治理打算】,和如何测量质量好坏的指标(质量度量指标】,网上下载一份本行业的(质量检查单】来核对质量,再提出一个(过程改进打算】,过程改进是基于一些专家提出的观点而产生的,大致意思确实是检查是临时抱佛脚,是事后行为,只有在一开始和做情况的过程中就规范好,最后出来的产品才可不能差,这就看起来中国足球应该要从小小孩抓起,而不是强行把国家队塞去联赛去打打就能提高的
【执行质量保证】:
保证工作质量。
比对工作、产品质量结果和指标保证过程没有质量问题,拿每天收集的工作情形【工作绩效信息)和【质量度量指标),还包括产品质量的测量结果【质量操纵测量)一对比检查,就明白工作情形了,如何没有“工作绩效测量结果”呢?
过程中出问题是不需要文档的,有时刻,范畴和成本写出来的“工作绩效测量结果”就足够发觉产品问题了,只要提出修改(变更要求】和(建议的纠正措施】就好了,同时((更新)组织过程资产】和((更新)项目治理打算】
【执行质量操纵】:
确认产品质量【质量治理打算),确认产品变更【(已批准的)变更要求)。
监控质量结果即产品有没有到达质量和按变更换好了【组织过程资产)。
拿由操纵时刻、范畴和成本输出的【工作绩效信息),和基准【质量度量指标)、【质量检查单)一起去检查分析产品【产品、服务或结果)质量如何,得到一个文档即(质量操纵度量结果(曲线)】,同时确认产品是否达到质量要求,达到确实是确认了产品((已确认的)缺陷修复】,没有达到就提出修改意见(变更要求】、(建议的纠正措施】、(建议的预防措施】、(建议的缺陷修复】;再使用变更操纵委员会上【(已批准的)变更要求)去检查产品是否按要求改了,假如改了,就确认那个修改(要求的变更】,同时((更新)项目治理打算】和((更新)组织过程资产】
六、人力资源治理
人力资源治理是756-3344-66的第一个4,也确实是有4个过程。
确实是去找人来干活。
包括制定人力资源打算、组建项目团队、建设项目团队、治理项目团队。
【人力资源打算编制】:
定找人打算。
通过进度治理得到活动对资源“人”的需求即【活动资源估量),依照【组织过程资产)和【组织和环境因素)及【项目治理打算)才明白如何定义找人打算,即(人员配备治理打算】、(角色和职责分配】及(项目的组织结构图】。
【组建项目团队】:
参照【组织过程资产)及【组织和环境因素)去找人。
通过【人员配备治理打算)、【角色和职责)及【项目的组织结构图)把人找来了整理成一个清单即(项目人员分配】,同时把每个人具体可用时刻写下来成(资源日历】,同时((更新)人员配备治理打算】
【建设项目团队】:
提高团队士气提高凝聚力。
例如一起去唱个卡拉OK,通过【项目人员分配)联系到所有团队名单,参考【人员配备治理打算)得到每个人具体闲暇时刻,如此就能够定下来什么时候都谁能参加party了。
最后项目经理把类似所有的“腐败”的成效记下来,整理成团队融洽程度文档(团队绩效评估】。
【治理项目团队】:
参考【组织过程资产)解决团队成员间冲突,提高团队效率。
有【项目人员分配)那个名单就明白谁是谁,有团队融洽程度【团队绩效评估)和【人员配备治理打算)、【角色和职责)、【项目的组织结构图)就明白如何解决成员冲突了,再依照项目目前执行成效即【绩效报告),判定是否要提交团队效率,来治理团队,有问题就提出修改(变更要求】,同时((更新)人员配备治理打算】和((更新)组织过程资产】。
七、沟通治理
沟通治理是756-3344-66的第二个4,也确实是有4个过程。
沟通治理确实是和客户保持良好关系。
不要只是记得向老总汇报,事实上经常向客户汇报,有效处理好客户问题也专门重要。
包括沟通治理打算编制、公布信息、报告绩效、项目干系人治理。
我经常把干系人简化为客户,要紧是为了好记,事实上客户只是干系人的一种。
【沟通治理打算编制】:
参考【组织过程资产)确定谁需要什么信息、如何沟通。
拿出专门早期只有老总批准签字【项目章程)和标出的重要程度【项目治理打算)及【项目范畴说明书),来定通过是否依旧邮件沟通,上午依旧下午,平常依旧周末,每日依旧每周等,即(沟通治理打算】。
【信息分发】:
参考【沟通治理打算)及时有序的公布项目信息。
项目经理要经常把项目工作情形,确实是在“监控项目工作”会议上用到的ppt,即【工作绩效信息),公布出来,同时((更新)项目治理打算】和((更新)组织过程资产】。
【绩效报告】:
参考【沟通治理打算)写汇报用的项目状况ppt。
通过分析平日收集的工作情形【工作绩效信息),再综合一下成本、进度和范畴的考核结果【可交付物)和【已批准的变更要求),和对以后的花费的展望【推测),一份完整详尽的报告(绩效报告】就出炉了,专门有老总关怀的钱花费的问题,有问题就产生一个(需求变更】和(建议的纠正措施】,同时((更新)组织过程资产】和((更新)项目治理打算】,并再次(推测】!
【项目干系人治理】:
项目执行中经常处理好客户的问题,第一要看打算【沟通治理打算)和【项目治理打算)识别出客户是谁,再查阅往常的【组织过程资产),找出建议方法(问题解决】,同时((更新)组织过程资产】和((更新)沟通治理打算】
八、风险治理
风险治理是756-3344-66的第1个6,也确实是有6个过程。
风险治理确实是在不断找出风险并加以操纵的过程,表达的是未雨绸缪,防范于未然的思想。
包括规划风险治理、识别风险、定性风险分析、定量风险分析、规划风险应对、风险跟踪与监控。
输出比较好记,除了第一个是风险治理打算,其他差不多上“风险记录”,即不停的往上面添加新内容,【规划风险应对】还多一个风险转嫁方案“风险相关的合同协议”
【风险治理打算编制】:
参考【项目章程)定风险治理打算。
分析范畴、成本、进度、沟通,即【项目范畴说明书)和【项目治理打算)(包含成本治理打算、进度治理打算、沟通治理打算),及其历时记录【组织过程资产)库和【组织和环境因素)得到(风险治理打算】
技术工具:
进行(规划会议和分析)
【风险识别】:
参考【项目章程)列出所有风险。
分析四大基础知识领域,即【项目范畴说明书)、【项目治理打算)(包含成本治理打算、进度治理打算、质量治理打算),认真研究一下历史记录【组织过程资产)库和【组织和环境因素),再找客户多聊聊,把风险都列出来,即识别的风险列表(风险记录】,同时((更新)项目治理打算】
技术工具:
(文件审查)检查文档是否真实有效,采纳(信息搜集技术)来找出风险,(核对表分析)对核对表分析,(假设分析)对假设进行分析有效性,(图解分析)画图方式来整理思维找出风险,(SWOT分析)从内外部,即优劣、机会和威逼来找出风险
【风险定性分析】:
对风险排序。
找出历史记录【组织过程资产)库对差不多识别的风险列表【风险记录)排个序,要排序因此要明白得工作大致范畴【项目范畴说明书),最后参考【风险治理打算)和日常收集的工作成效【工作绩效信息)得到一个排好序的风险列表((更新的)风险记录】
技术工具:
风险概率与阻碍评估,概率和阻碍矩阵,风险数据质量评估,风险分类,风险紧迫性评估
【风险定量分析】:
对项目目标的阻碍。
对差不多识别的风险列表【风险记录)标动身生概率,要算动身生概率,要用到数据,只有成本和时刻有数据分析,即用到【项目治理打算)(包含成本治理打算、进度治理打算、风险治理打算),明白得工作大致范畴【项目范畴说明书)找出历史记录【组织过程资产)最后得到一个标上概率的风险列表(更新的风险记录】
技术工具:
数据收集和表示技术,定量风险分析和模型技术,敏锐性分析,阻碍图
【风险应对打算编制】:
编制应对风险的策略。
参照【风险治理打算)和差不多识别的风险列表【风险记录)里面列出的风险一个个要定应计策略,应对不了的能够定转嫁策略,利用合同来转嫁给客户,即(与风险相关的合同协议】,应对方法直截了当记在风险登记册上,成为(更新的风险记录】
技术工具:
(消极风险或威逼应计策略),(积极风险或威逼应计策略),(技术绩效测量)测量技术指标,(储备分析)分析应对储备,(状态审查会)开会讨论应对
【风险监控】:
跟踪考核风险处理成效。
参考【风险治理打算)和【批准的变更要求)通过日常收集的工作成效【工作绩效信息),对差不多识别的风险列表【风险记录)上的风险一一进行分析,把结果直截了当记在风险列表上,即(更新的风险记录】。
发觉问题能够提出建议(变更申请】和(建议的纠
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