东风汽车信息系统建设之ERP系统建设项目可行性研究报告.docx

东风汽车信息系统建设之ERP系统建设项目可行性研究报告.docx

《东风汽车信息系统建设之ERP系统建设项目可行性研究报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《东风汽车信息系统建设之ERP系统建设项目可行性研究报告.docx（40页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

东风汽车信息系统建设之ERP系统建设项目可行性研究报告

东风汽车信息系统建设之ERP系统建设项目可行性研究报告

1.项目背景

东风汽车股份有限公司，是由东风汽车公司独家发起，采用公开募集方式于1999年7月15日创立的股份有限公司。

现拥有轻型车厂、柴油发动机厂、铸造厂和东风康明斯发动机有限公司50%的股权。

公司主要从事1-3吨东风系列轻型车、东风康明斯系列柴油发动机的开发、设计、制造和销售业务。

现已建成型车厂，形成了年产5万辆轻型车的能力，通过挖潜和技术改造，使柴油发动机厂和铸造厂的生产能力基本满足年产6万台发动机的要求。

作为东风汽车集团四大块之一，东风汽车股份有限公司（以下简称东风股份）制订了明确的战略方针和战略目标，虽然在1999年7月才成功上市，但在1999年已经取得了销售额30多亿人民币、利润3亿多的好成绩，用集团7%的资产和人员，创造了集团30%的销售额。

2000年上半年实现主营业收入16.5亿元，净利润2亿元，呈现良好的增长势头。

股份公司的产品在品牌、技术知名度、产品的综合性能方面与国内竞争对手有相对的优势。

面临竞争激烈的轻型车市场以及入世对汽车行业可能造成的冲击和变化，如何提高质量和降低成本，同时更重要的是如何快速响应市场的变化、实现持续创新，如何响应客户个性化需求、实施客户关怀并提高客户满意度，是摆在股份公司管理者面前的问题。

2．东风股份现状分析

通过对东风股份调研所获信息的整理和分析，使我们对东风股份的现状、目前存在的问题以及对系统未来的应用需求有了较为清晰的认识和理解。

2.1资源配置效率分析

依据1999年上半年的财务数据，现将东风股份各业财务指标分析结果列在下表中：

营业收入（万元）

营业毛利（万元）

营业收入结构比

营业毛利结构比

毛利率

发动机

126,205

44,676

40.9%

94.9%

35.4%

轻型车

179,351

3,109

58.1%

6.6%

1.73%

铸件

2,997

-704

1%

-1.5%

-23%

股份公司合并

308,553

47,081

100%

100%

15.3%

人员配置及产出表

在岗人员

营业收入（万元）

人均销售额（万元）

人员占股份公司比例

柴发厂

1350

126,205

93.49

29.4%

轻型车厂

（含销售公司和专营部）

2003

179,351

89.54

43.6%

铸造厂

1112

2,997

2.70

24.2%

机关

125

----

---

2.8%

股份公司合计

4590

308,553

67.22

100%

从上表分析结果中我们可以看出：

柴油发动机厂和轻型车厂创造了股份公司99%的销售额和全部营业利润。

柴油发动机厂以29.4%的人员（资产数据不详）创造了公司94.9%的营业毛利，决定了目前股份公司的核心竞争力。

轻型车系统以43.6%的人员创造了6.6%毛利，毛利率仅为1.73%，赢利能力令人担忧。

铸造厂毛利率高达-23%，可见在没有改变的情况下，加大铸造厂生产规模，会带来更多的损失。

2.2业务流程分析

通过对东风股份业务流程的分析，可以发现目前公司业务流程环节存在着一些的问题和困难。

2.2.1销售流程

一个完整的销售流程应包括市场研究、销售计划、市场推广、渠道建设、销售定单处理、客户服务、售后服务等一系列环节。

然而东风股份公司的销售流程却支离破碎，缺乏完整性，从而导致销售业务处理效率低下，销售成本过高。

具体表现在以下一些方面：

销售公司没有负责市场推广的营销职能，也没有具体部门负责营销工作。

广告由公关部负责，在职能设置上与销售流程脱节。

销售体系上存在不统一的六条销售线（销售公司、小霸王专营部、轻型车厂市场服务部、轻型车厂底盘部、柴油发动机厂、铸造厂），资源、渠道不能共享，效率降低。

订单处理流程不畅，交货常常不及时，紧急订单、客户个性化需求订单不能快速响应（流程涉及销售、技术、生产、财务等部门）。

经销链上的库存（包括公司产成品库存和经销商库存）并未得到实时掌握和很好控制，导致成本加大并存在潜在的经营风险。

客户信息、客户档案（包括维修档案）不完善，缺乏相关管理手段。

售后服务体系不统一，资源不能共享。

备品备件不能及时响应需求。

售后维护和服务费用并未计入到整个销售成本或费用中。

按照基于活动的成本核算的理念来看，可以考虑预提一定比例的费用，用于售后维护和服务费用，以真实反映企业经营状况。

销售部门在一定程度上应用了计算机信息管理系统，但基本上属于本地化应用（信息孤岛），如不能和服务管理系统、库存管理系统、财务管理系统、物流储运等系统集成

（华天OA，OA技术之王：

遥遥领先的工作流和智能表单技术，纯SOA架构，开放平台完美实现业务整合。

）

2.2.2采购和库存管理流程

国内企业采购模式发展过程一般分为四个阶段：

计划采购、竞争采购、优化采购和战略采购。

股份公司采购模式上基本上仍停留在计划采购阶段，存在较多的关联采购和单一供应商采购；总体来看供应商（包括通过载重车公司的采购）存在质量、服务、成本等方面的问题。

当然这一块也涉及到东风汽车集团的体制问题。

缺乏完善的供应商管理体系（包括供应商认证、产品质量跟踪评估等）。

采购计划与生产计划不能很好配合，经常出现短缺件现象。

库存管理在库存结构、动态性、时效性和准确性方面存在一定的问题，而且对于物料清单BOM的维护也不具有即时性和统一性，从而有关各方不能即时准确地掌握库存变动和采购信息，有碍于生产的有效组织和即时交付，并由此而影响到销售的实现，这种影响还在进一步加大。

原材料库存数量的有效控制尚有很大空间。

2.2.3生产流程

难以适应个性化生产方式，不能实现对市场的快速反应。

随着我们从过去“生产导向型”时代进入到“客户导向型”时代，商品短缺时代以规模化组织生产以降低生产成本并取得竞争优势的生产方式已一去不复返了，取而代之的是根据客户需求组织个性化生产。

在这种情况下，没有计算机管理系统支撑的生产组织便不能实现对市场的快速反应，体现出对混合制造模式的不适应性。

物料清单BOM、工艺路线不统一，缺乏统一管理，对生产采购带来较大的难度。

存在较多的在制品和半成品库存，使生产成本加大。

适应性产品开发流程不畅。

设备维护包括备品备件的管理是存在的一个较大的问题。

可以预计随着销售量的扩大，生产能力紧张的时候，会暴露出更多问题，从而可能会对公司带来更多的损失。

2.2.4财务管理流程

由于我国长时间实行的是计划体制，企业基本没有自主经营权，企业只关心生产，不关心盈利。

体现在财务会计上，只要求把已发生的业务核算清楚即可，而对预算、控制等要求不高。

市场经济体制改革以来，随着财务会计与国际逐步接轨，我国企业普遍引进了西方先进的财务管理思想，但实际应用情况远远落后于理念。

纵观国内大部分企业的财务管理现状，基本还停留在业务核算层次，即财务部的员工大部分时间就是和凭证、账簿及报表打交道。

财务部门仅仅起到事后核算的作用。

这在股份公司也不能例外。

一些其他国内企业财务管理常常存在的问题，在股份公司也得到了体现，如财务管理内容不足，缺乏动态性；如财务管理与生产、采购、销售脱节；如财务信息不准确，财务数据时效性较差，从而使经营风险无法有效控制等。

值得一提的是虽然轻型车厂、柴发厂、铸造厂财务人员统一归口证券财务部管理，但并未在岗位设置的层次上实现集中，各厂和销售公司仍然分别设置独立的财务岗位。

可以设想，如果实施严格意义上的财务集中管理，可以有效减少重复劳动、提高整体工作效率、改善财务预算和分析能力并提高财务控制的有效性。

证券投资管理与财务管理混为一体，不能体现各自的管理目标；成本中心、利润中心、管理中心的划分不明确；应付帐款管理不规范等。

总而言之，股份公司财务管理存在的问题是流程、模式和具体管理手段方面的问题，要解决这些问题，就要考虑提升财务管理理念，优化财务管理流程，建立整合集中的财务管理模式，并配合以具有先进财务管理思想的信息系统。

2.2.5其他业务流程

研发环节（包括适应性产品开发）

中国汽车行业的竞争并不仅仅是停留在价格（成本）方面的竞争，“持续创新”可能是企业取得竞争优势另外一个重要的手段。

如何加快适应性产品的开发，以快速响应客户的个性化需求，如何缩短新产品研发周期，及时适应市场的变化，是股份公司需要重点考虑的两个问题。

就目前掌握的资料来看，公司在这方面存在比较大的问题。

公司缺乏完整的绩效指标监控体系

公司缺乏完整的绩效指标、评价与监控体系。

完整的指标体系，不仅包括财务指标，还要包括非财务指标，不光包括静态指标，还要能反映出公司未来发展趋势、利于控制潜在风险的动态指标。

科学的指标体系应该是基于流程，并为实现业务流程效率不断提高服务。

相对的成本劣势

公司在与国内主要竞争对手比较时，成本居于一定的劣势。

从基于活动的成本理念来看，公司降低成本的因素包括多方面，如控制物料与生产成本、控制产品研发成本、控制销售与服务的成本、控制质量成本，以及控制一些其他的间接成本等。

公司存在经济规模（固定投资较大）问题，但并不仅仅只是这些。

从股份公司1999年财务报告中，存货总额高达3.07亿元（包括原材料库存0.165亿元、半成品库存1.44亿元、在产品0.32亿元、产成品0.376亿元、修理备用件0.22亿元）。

这里的存货尚未包括公司经销商成品库存。

按照统计数据，实际的存货成本（包括利息损失、仓储费用、库存损坏、跌价、机会损失成本等）往往高达存货价值的25%。

可以想象，这里存在的巨大改进空间和改进机会。

要解决这些问题，首先要树立流程管理的思想并建立完善、优化、面向顾客、协调顺畅、快速反应的业务流程体系。

这是从面向职能管理过渡到面向流程管理。

从面向职能管理过渡到面向流程管理是一次大的转变，这将引发对传统“科层制”管理模式突破的要求，未来的管理模式将依据新的流程管理建立“扁平化”的新型组织。

同时必须考虑到计算机信息技术尤其是Internet技术的充分应用，必须意识到信息技术对业务流程和管理模式所可能带来的变化。

从另一个角度来看，优化的业务流程体系和管理模式也离不开信息系统的支撑。

要进一步提高股份公司尤其是轻型车业务线的盈利能力，就要进行价值链分析，强化价值链管理（VCM），并可在此基础上利用信息系统建立公司绩效监控体系，以显著提升公司管理水平。

3．管理改造总体思路

通过对东风股份管理现状的分析，我们提出了东风股份管理的整体改造思路：

3.1管理改造原则

3.1.1BPR的核心思想和主要原则：

要求企业实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。

BPR强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。

并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；

BPR要求建立企业内部“供应链”以及企业与外部之间的“供应链”流程，而且要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度；

BPR要求先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。

在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习机制的有机组织；

BPR要求在建立新型“扁平化”组织运行模式时，需要重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。

经过业务流程重组后建立的“扁平化”组织管理模式可用图4.2示意如下：

最高管理层

…

流程1流程2流程N

岗位

M

岗位

1

流程经理1

流程经理1

岗位

1

岗位

M

岗位

1

流程经理1

岗位

M

图3.3“扁平化”管理示意图

3.1.2“整合集中化”管理模式

企业的运转可以分为：

经营、管理与决策三个层次：

经营（增值性/收入增长/成本控制）

决策（方向性/资源配置）

管理（效率性/费用控制）

财务核算与管理

人力资源管理

计算机信息管理

行政后勤管理

企业战略、规划与计划/产品创新/市场

采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务

在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。

一般来说企业高层管理者都是企业得以发展的源动力，借助IT技术特别是最新发展的Internet技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策。

多事业部/多产业管理情况下，可以将管理视同为经营提供“服务”，我们可以将管理人员在一个集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工的效益。

人力是企业发展的资源，同样管理人员也是企业发展的资源，对集团内部管理人员进行人力资源的整合与重新配置，通过“管理分工”提供集团内部“专业化”服务，便可以达到“管理类人力资源”的有效配置，达成整合分业管理（如下图）：

还可进一步将经营人员及经营活动在一个集团内部进行整合，将集团内各企业从事经营活动的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业从事经营活动，如产品营销、物料采购等活动，而是为集团所有企业从事“内部社会化”经营活动，从而提高专业化经营分工的效益，进一步达成整合集中管理（如下图）：

我们知道企业通过经营活动过程实现价值增值，从而为企业带来差额利润。

进一步可以对企业价值链进行分析，分析每一个活动所带来的价值增值以及相应的成本和费用，强化企业价值链管理（VCM），以扩大收入并提升效益；

在价值链分析的基础上，可以利用计算机信息系统，建立企业绩效监控系统，监控企业的运行并有效辅助决策。

3.2东风股份管理改造总体思路

为了解决“科层制”管理存在的问题，建立快速灵活反应的企业组织，东风股份有必要实施管理模式重组。

根据“业务流程重组”的原则，考虑“分业整合”与“整合集中”的思想，并基于以下八项原则设计目标管理模式并重塑新的组织机构：

实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；

建立“扁平化”的组织架构，以确保流程的通畅与高效率运行；

明晰股份公司管理的三个层次。

经营层一定要体现“流水线”的效率；业务管理与业务处理融为一体（流程）；管理层：

如财务、人力资源、信息、行业等要贯穿“流水线”全程；决策层：

战略发展、投资、计划、监控等主要以活动为主体；

从股份公司整体出发重新配置企业资源，实现完全“专业化”的服务与管理，以取得“专业化”分工的效率与效益；

从“流程”出发设置面向单一流程管理的子组织机构，“流程”与“流程”之间尽量实现单点结触；

明晰股份公司核算的三个层次：

成本中心、利润中心和管理中心；

明晰股份公司控制的三个层次：

事先计划、事中监控和事后分析；

在价值链分析基础上，设计企业绩效监控体系，实现价值链管理。

本次东风股份的管理改造工程总体思路可以用下图表示：

部门/职责

管理模式

岗位/职责/评价

专项业务管理体系

组织体系

会计核算

价值体系

流程体系

效益

效率

业务活动

4．业务流程重组及《企业管理白皮书》的制定

流程重组有两个重要的目的：

一是优化流程，二是规范基础管理。

在优化企业业务流程同时，明确岗位职责和部门设置、建立相应的绩效考核指标和测评监控体系，制定《东风汽车股份公司管理白皮书》。

新的业务流程管理体系应保证企业经营管理业务处理通畅地进行，具有高效率、低成本并对市场客户需求变化能够作出快速反应。

业务流程重组可以划分为如下几个阶段：

4.1.重组准备

业务流程重组是公司的一次管理变革，要取得重组成功，需要股份公司高层领导一贯承诺与支持，管理层的积极参与和配合。

通过理念的培训，勾画公司的愿景，以取得公司普遍理解与支持。

制订完整的项目详细实施计划，本建设方案中列出的实施进度仅做参考。

制订IT发展计划与总体技术方案。

4.2.业务流程识别

现有流程的识别是业务流程重组的基础，流程识别包括对现有流程的描述、流程重要性排序及核心流程的确定、现有岗位的界定与岗位职责的描述、流程现存问题等等。

流程识别需要区分公司的战略流程、经营流程和保障流程。

4.3.业务流程优化设计

本阶段的关键是全面理顺所有流程，并重新设计关键流程。

在实施ERP系统的过程中确定和完善人机合一的业务流程。

对于关键流程，要弄清流程的主要问题是什么（问题出在流程内部还是流程之间关系上？

管理流程与经营流程是否协调一致?

）。

重新设计常用的一些策略包括纵向压缩、横向集成、单点接触顾客、过程多样化、减少控制环节、并行工程、减少控制环节等。

非常重要的一点，流程的设计中，要考虑到IT技术的应用，重点是结合要上的ERP系统。

一个好的ERP软件好比一辆豪华跑车，在一条弯弯曲曲的牛路上即使是一流的赛车手也无法开快，在笔直的铁轨上定然磕磕碰碰。

业务流程重组的一部分目的也就是为将来的ERP系统修建一条适合的直达快车道。

设计的最后，要结合ERP系统具体功能和其内在流程，实现人机合一。

东风公司将提供东风股份有关流程考虑分析和优化设计方法、技术等方面的培训，以便共同开展工作，同时实现知识转移。

4.4.重构组织

本阶段将按新流程设计新的组织形式、按新流程设计岗位和工作职责、审核新流程对人员的要求、定义新角色、制定基于流程的绩效考核指标。

主要目的有两个：

一是进行股份公司组织机构调整，完成管理模式设计报告；二是完成对公司基础管理的规范，制定企业管理白皮书。

新的组织机构的特征包括：

1、在ERP系统的支撑下，建立了面向“流程”管理的“扁平化”组织

2、流程应明晰：

战略流程、客户流程、保障流程

3、岗位应明晰：

经营、管理和决策这三个层次

4、核算应明晰：

成本中心、利润中心的管理中心

5、控制应明晰：

事先计划、事中控制和事后分析

企业管理白皮书的内容包括清晰的“业务处理流程”描述、明晰的“业务岗位”与“岗位职责”描述、体系化的“绩效考核指标”描述、规范化的“管理制度体系”描述。

本阶段将对东风股份项目工作组进行有关岗位职责、绩效指标设计方法等方面的培训，以便开展工作。

4.5.变革管理

按新的业务流程与组织机构实施管理改造。

变革后的管理，高层管理者应不再忙碌、中层领导担负起流程经理的角色、而不再是纯粹的“领导”，“管理白皮书”成为所有员工指南，组织运转流程畅通。

5．ERP系统实施与绩效监控系统的建立

5.1ERP系统结构

美国《幸福》杂志统计的500强企业中，70%以上都使用了ERP。

实施ERP可使制造企业获得明显的直接经济效益和间接（社会）效益。

当然，最直接、最显著的有效控制库存及降低成本。

ERP系统主要关注企业内部物流、资金流和信息流的一体化管理，它通过营销计划、生产计划、车间作业计划、采购计划等一系列手段，有效地进行产品成本控制与质量管理。

ERP系统的功能及其结构流程如下：

物流

（华天OA，OA技术之王：

遥遥领先的工作流和智能表单技术，纯SOA架构，开放平台完美实现业务整合。

）

5.3ERP系统汽车行业解决方案

5.3.1总体解决方案设计

产品研发

管理

战略财务

管理

企业战略

管理

决策支持/

商业智能

战略层

人力资源

管理

生产计划/

质量监控

财务会计

管理

绩效监控/

预警管理

管理层

销售/分销

管理

制造/质量

管理

采购

管理

产品设计

管理

经营层

电子商务

5.3.2战略层业务流程解决方案

制定及模拟企业经营计划

企业经营计划差异分析

竞争对手分析

市场占有率分析

价格政策分析

企业战略

管理

处理股份公司帐务合并

管理股份公司股东关系

投资项目管理

获利能力分析

战略财务

管理

产品结构管理

与CAD集成处理

设计变更管理

版本管理

文档管理

物料清单管理

生产线的基本设计

产品研发

管理

企业综合信息

绩效监控指标变动趋势

研究与开发信息

财务信息

人力资源信息

采购信息

生产信息

销售信息

客户服务信息

决策支持/

商业智能

5.3.3管理层业务流程解决方案

企业分类信息

绩效监控指标变动趋势

预算差异分析

目标管理/异常管理

预警管理

绩效监控/

预警管理

总帐/应收帐/应付帐/费用管理

固定资产核算管理/工资核算

预算管理/项目管理/成本核算管理

现金管理

合并报表处理

交易预警

财务分析

资产负债表/损益表/现金流量表

财务会计

管理

主生产计划

生产计划

计划执行情况

生产计划统计

质量指标体系

生产计划/

质量监控

工资/奖金/社会福利

组织机构管理/人事管理

工时与考勤管理

人员招聘/培训/考核/晋级

差旅费与支出管理

人力资源

管理

产品数据管理

工程设计项目管理

产品配置管理

生产线设计

目标成本计算

5.3.4经营层业务流程解决方案

产品设计

管理

供应商选择与评价

采购零件目录

采购计划/采购申请/采购订单管理

采购批准

合同/定价管理

采购交付/收货处理/入库与库存管理

发票校验与结算

采购

管理

产品配置管理

按订单装配管理/看板、拉式管理

物料需求计划MRP/替代品管理

MRP模拟与运行

车间作业计划WIP

高级计划与排程/负荷均衡

产品成本计算

质量跟踪管理

-

制造/质量

管理

客户/渠道管理

销售计划管理

销售与交付管理

分销计划/运输管理

保证契约管理/信用额度管理

仓库管理

保修/维修/保养管理

备品配件经营与管理

发票/结算处理

销售/分销

管理

5.3.5东风股份ERP系统选用

东风汽车股份有限公司实施ERP系统时，需要的模块如下：

GL

GeneralLedger

总帐管理

AP

Payables

应付款管理

AR

Receivables

应收款管理

CM

CashManagement

现金管理

FA

AssetsManagement

资产管理

OFA

FinancialAnalyzer

财务分析

PR

Payroll

工资软件

HR

HumanResource

人力资源软件

INV

Inventory

库存管理

OM

OrderManagement

销售/订单管理

PO

Purchasing

采购管理

BOM

BillofMaterial

物料清单管理

MPS/MRP

MainProductionScheduli