物流案例与实践1.doc
- 文档编号:2603477
- 上传时间:2022-11-03
- 格式:DOC
- 页数:4
- 大小:53.50KB
物流案例与实践1.doc
《物流案例与实践1.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《物流案例与实践1.doc(4页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
物流案例与实践
(二)
采购管理
1VMI
1)概念:
供应商管理存货:
供应商等上游企业基于下游客户的生产经营、库存信息、对下游客户的库存进行管理与控制。
2)VMI给组织带来的益处:
A降低存货B降低交易成本C享受更高服务水平
3)VMI的方式:
A绩效库存B信息共享
4)如何实施VMI:
A通过EDI传递信息B建立销售网络管理系统.C建立供应商与分销商的合作框架协议D组织机构的变革。
2分散采购与集中采购
1)采购物品:
集中采购:
A.企业物资需求规模小,集中采购能解决企业问题B.企业供应与需求同处一地,便于集中组织供应C.为了管理控制,需要进行集中采购分散采购:
2)评价:
一个组织选择哪种采购制度需要考虑很多因素,首先是要考虑采购的物品,有些物品需要集中采购,有些则需要分散采购,再一个是跟的组织形式有关,比如,企业有很多分公司,分布在不同的地方,这样,有些商品就要求自行采购,这需要分散采购,再次就是和采购的量和金额大小有关。
这部分就要求对案例中的采购形式进行评价,不存在哪一个一定好。
集中采购
分散采购
优点
1.数量集中起来,提高与供应商谈判力度,比较容易获得价格折扣和良好的服务。
2.只有一个采购部门,采购方针可统一实施
3.采购物资可统筹安排
4.采购功能集中,精简人力,提高了工作的专业化水平,有利于提高采购绩效,降低采购成本
5.综合利用各种信息,形成信息优势
1.有效地完善和补充集中采购的不足
2.增强基层工作的责任心、积极性
3.手续简单过程短,直接快速
4.占用资金和库存空间小
缺点
1.采购流程长,时效性差,难以适应零星、地域性或紧急采购状况
2.采购与需求单位分离出来,有时难以了解内部需求,一定程度上降低了采购绩效
1.权利分散,不利于降低成本
2.可能供应中断
3)判断组织机构的标准:
保证机构高效,统一指挥,经济,精简和适用性
4)带来挑战
3供应商评估
1)对供应商的考察与评估:
A供应商质量考评指标(来料批次合格率、来料抽检缺陷率)B供应商供应考评指标(准时交货率、交货周期、订单变化接受率)C供应商经济考评指标(价格与成本)D供应商支持、合作与服务考评指标(反应与共同能力,合作态度售后服务等)
2)供应商选择流程:
(A).供应商的寻找a.供应商按重要性分为伙伴型、优先型、重点型和商业型供应商b.寻找方法:
从目前客户的供应渠道找、从企业的关系网中找、从行业协会寻找等(B).供应商的选择与评审a.供应商选择的基本条件:
技术、质量、价格、交货b.选择供应商的原则:
系统全面性原则、科学性原则、稳定可比性原则、灵活可操作性原则等c.如何选择供应商:
技术水平、产品质量、供应能力、价格、地理位置、售后服务、提前期、交货准确率、快速响应能力。
d.选择供应商方法:
直观判断法、线性权重法、层次分析法、采购成本比较法等(C).供应商关系管理
4设备采购与原料采购
1)资金、时间、供应商:
设备采购资金大时间长供应商少,原料采购资金少时间短供应商多
2)选择时考虑不同因素:
设备采购:
本身价值,功能,维护和保养要求,运营成本,售后服务,质量保证性。
原料采购:
品质价格等
库存管理
1.DP点(P7,详细看笔记)
缓冲存货点1:
存货生产并运送到仓库或配送中心。
在受到客户订单时,从存货中提货,运送出去。
在这个缓冲点的存货最靠近客户。
企业根据需要预测生产货物,补充存货。
缓冲存货点2:
存货生产。
与缓冲存货点1相似,但是成品集中存放与工厂内,从这里将货物直接运送给客户,不经过分仓库或配送中心。
缓冲存货点3:
按订单组装。
缓冲存货点处于这一位置时,存货时以在制品或半成品的形态保存着的,不保存产成品。
收到客户的订单时再进行组装产品,然后送出去。
缓冲存货点4:
按订单生产。
只保存原材料和零部件存货。
一旦收到客户订单。
就开始投入全部的生产,把产品完整的生产出来,然后运送出去。
不保存成品。
缓冲存货点5:
按订单设计。
收到订单后。
收到订单后,才开始产品的设计。
产品设计要征得客户的同意,然后订购元件和材料。
制造一旦完成,就把产品直接运送给客户。
这一缓冲存货点通常用在项目中。
1)判断DP点
2)不同DP点之间的比较(从服务、时间、成本、风险、库存资金的占用、机会方面比较。
从1到5表现越来越差)
.DP2与DP3
.DP3与DP4
3)不同DP点存在的问题:
DP2成品库存的控制和原材料的问题。
DP3销售预测和零部件的存货管理。
DP4问题存在于整个生产过程
4)DP点转变时的要求:
保证生产过程的顺利进行,包括产品设计稳定、供应商选择、资金问题、生产能力、生产计划、必要时采用外包等。
DP点的影响:
A对营销的影响:
以以往的可能不需要进行市场预测,现在所需要而且还要保证预测的准确性
B对生产的影响:
生产时间可能加长或缩短,生产的组织也会出现变化,
C对采购的影响:
采购侧重点不一样,如果按订单生产则主要管理供应商按照要求到货就可以了,保证按时交货和质量上的要求,要是换了模式则侧重点就放在控制库存上,控制好入库时间和库存使用
D对产品设计的影响:
如果按订单进行组装,存货是事先准备好的来组装,保证产品设计的正确性。
总之DP点的变化,生产模式就会改变,管理流程不一样,侧重点也不一样。
2.ABC分析
1)计算
2)分类结果:
根据关键的少数次要的多数的原则把货物分为三类A物资价值约占总价值的百分之60-80,但数量品种只占百分之5-15.C类物资价值占总价值的百分之5-15,但品种数量占百分之60-80.B类介于二者之间……
3)进一步的策略(采购.控制)
A类:
减少消耗。
降低库存,提高周转率,勤进货,勤发料,勤与客户联系,恰当选择安全系统,使安全库存存量尽量减小与供货商密切联系。
C类:
不能投入太多的管理,多储备。
B类;介于两者之间
A
B
C
定额的综合程度
按品种甚至规格
按大类品种
按该区域金额
消费金额
技术计算法
现场查定法
经验估计法
周转库存定额
按库存在不同条件下的数学模型计算
同A
经验统计法
检查
经常
一般
一季度或年度检查
统计
详细
一般
按金额统计
控制
严格
一般
金额总量控制
安全库存量
低
较大
较高
3.销售预测
1)误差的计算:
(实际销售量—预测销售量)/实际销售量
2)误差大的原因:
A市场调查不准确B预测方法使用不当C预测态度盲目乐观D预测数据不准确
3)新品上市时预测问题:
市场定位,市场细分,产品是否会被客户接受,市场调研
4.延迟制造
1)生产模式:
来产品组装,来产品包装,来产品加工等
2)原理:
DP点的转移、大规模的定制
物流与供应链
1.配送服务
1)服务水平的计算(满足客户需求的程度)
2)服务水平的影响:
企业的信誉、资金的回收、对销售数量的影响、成本的增加或减少。
3)提高服务水平面临的挑战:
A流程的改变改进B与客户的沟通C与企业的协调合作及沟通D进入新领域缺乏经验
2.供应链
汽车制造供应链的特点:
专业分工细、水平高、规模大、先进物流技术的应用(JIT)
3.第三方物流的选择
1)数量
2)合作
3)经营策略:
以合作双赢为出发点、以客户满意为中心、以信息技术为支撑、以人力资源为核心、以战略发展为导向
复习课本
第一章
第二章案例1
第四章案例1
第五章案例1.2
第七章案例1
第十二章案例2
第十三章案例1
第十四章案例3
案例报告三步骤:
提出问题、分析问题、解决问题
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 物流 案例 实践
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)