《项目运营计划管理办法B3》.docx
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《项目运营计划管理办法B3》
集团项目运营计划管理办法
(B3版)
1.目的
明确集团计划管理模式和考核机制,规范项目开发计划的编制、审核、发布及调整的流程,降低项目运营风险,提升运营弹性和均衡性,明确项目计划的权责,加快项目计划编制、协调、实施过程的效率,实现项目运营效率提升。
2.适用范围
适用于集团、事业部所有项目计划管理。
3.项目三级运营体系
集团项目计划管理体系,围绕“分级管控、逐级细化、分级考核”核心思想,通过对项目开发全过程的各项工作计划分级分解,明确各项工作的责任人,以“编制——审核——执行——调整——考核”的全过程控制模型为核心,依据计划体系进行项目开发日常工作的控制管理和考核,动态地反馈项目的实际进展状态,实现对项目全计划进度的精细化管理。
表1三级项目计划运营管控体系
计划分级
术语
分级管控
意义
相关解释
一级计划
关键节点
集团考核
主要体现在项目影响公司经营,现金流的重要节点
指同期项目中,方案批复、样板区完工开放、获取施工许可证、首次开盘、完成交付/结转、获取大产证等项目关键节点
二级计划
项目里程碑节点
事业部考核
主要体现项目现金流、重要阶段性成果及重大形象进度的节点
指项目与集团经营计划密切相关的30个重要里程碑节点。
三级计划
项目主项计划(含专项计划)
项目部考核
主要体现项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要衔接、会议决策等节点
指围绕项目里程碑计划而分解的全专业关键工作计划。
其中,包含项目全开发周期中,覆盖样板区、营销、设计、报批、合约采购、工程、交付等阶段及各专业的重要工作项、控制点、阶段性成果等节点。
4.职责与权限
4.1集团产品与计划决策委员会
由集团管理层、运营、投资、营销、工程、设计、人力等专业条线组成,进行运营计划的目标确定、过程中调整的相关认定,尤其是重大运营调整、运营事故问责的相关审议。
4.2集团项目PMO办公室层面
集团项目PMO办公室主要负责审核、发布、下发运营计划目标,通过对关键节点的批准、考核,实行排名、经济处罚以及问责等方式监控项目开发全过程,确定项目运营节奏方向,确保经营目标的分解与实现节奏。
4.3集团工程管理部
集团工程管理部主要负责审核和督导项目工程计划的标准工期实施、达成,监控项目工程相关开发目标的实现。
4.4集团商业管理部
负责对地产项目公司上报集团的商业项目运营计划节点进行审核;
负责协同集团PMO办公室对商业项目运营计划节点进行管控,根据各事业部项目每月运营计划梳理,发现问题,预警并上报集团PMO办公室;
4.5事业部PMO及运营层面
事业部层面由PMO牵头,运营负责人协助,负责事业部项目计划的审核,各阶段的计划协调组织与推动;评价事业部/项目的计划完成能力。
事业部需明确落实PMO召集人制度,担任PMO召集人成员须是事业部班子成员,如果无运营副总,则由总经理负责运营落地,PMO召集人应围绕经营目标,在事业部层面充分组织协调推进前期决策、组织计划落地,辅助事业部经营目标实现。
事业部PMO需明确各级财务负责人参加,以便统筹现金流、细化合作项目财务管理、动态跟踪管理项目自有资金回报率(跟投)。
4.6事业部项目团队
项目层面由项目总牵头,负责项目计划的编制与上报,负责协调各专业(工程、设计、营销等)专项计划执行落地;评价PMO小组计划管理能力。
4.7旭美商业
负责确定商业主项计划中的商业部分运营计划。
5.项目开发计划编制
5.1.编制依据:
5.1.1项目开发决策地图及集团《运营开发周期标准工期》(住宅+商业);
5.1.2各事业部的年度经营计划及项目全盘目标
5.2计划目标的确认
5.2.1拿地阶段投资版运营计划:
事业部运营依据集团分期制度、标准工期确定项目分期及排布项目分期运营计划,形成投资阶段运营计划。
在目标版计划未确定前,计划考核以投资版运营计划为准。
5.2.2定位阶段目标考核版计划确定:
目标版版计划的确定流程参考集团项目PMO办公室发布《考核版核心指标管理流程》,原则上目标版计划制定目标不能低于投资版计划。
确定后3天内由事业部运营在计划系统中上线审批;
5.2.3合作不操盘项目目标版计划确定:
以首次召开项目董事会的会议决议确定的运营计划作为目标版计划。
5.3计划目标调整及审批
5.3.1计划目标调整
目标版计划确定后,集团考核节点计划随之确定,原则上项目按此目标实施,若发生项目因集团对经营计划主动战略性调整、政策或市场因素被动策略性调整、合作项目董事会决议被动调整情况等,事业部应在不迟于节点原计划时间30天前提出计划目标调整申请并附相关专题报告,经集团相关部门、集团产品与计划决策委员会、集团商管及集团管理层在满足公司整体经营计划前提下,进行审核认定签出意见单后调整计划,调整后按新计划目标进行执行和考核。
5.3.2计划审批
表2计划审批流程
计划
审批
一级
关键节点
集团项目PMO办公室及相关专业条线→集团管理层
二级
项目里程碑计划
PMO召集人/项目→事业部总经理
三级
项目主项计划
项目→各专业条线会签→事业部运营
6.计划实施过程监控
表3实施过程监控表
分级
监控重点
把控形式
集团项目PMO办公室
负责把控项目全盘业绩产出节奏,定期监控一级计划的实施情况,关注二级计划的进展情况,跟踪开盘、竣工、交付等重大节点的实现与风险预警,以及把控合作不操盘项目、代建项目的主要进展以及风险。
提报周风险预警通报、项目月报、项目重大信息通报至集团管理层
集团商业管理部
负责把控商业项目经营目标实现,定期监控一级计划的实施情况,关注二级计划的进展情况,跟踪商业项目定位、设计评审、竣工、地产商业交付、招商、开业筹备、开业等重大节点的实现与风险预警。
提报周风险预警通报、项目月报、项目重大信息通报至集团PMO管理办公室
事业部运营
负责定期(季度、月度、周)监控二级计划的实施进展情况,过程中可以以会议纪要、专项说明等形式通报集团管理层进度完成情况。
并针对相关重大节点,提前开展评估各类风险,提前协调各专业落实准备工作。
提报月报、周风险预警以及计划调整专题、重大会议决策至集团项目PMO办公室
项目团队
负责监控、督促三级计划各专业重要节点的计划实施情况,过程中可以以会议纪要、专项说明等形式通报事业部管理层进度完成情况。
通过项目周例会,以专项说明的形式上报风险预警以及计划调整至事业部运营
7.计划的评价与考核
7.1考核原则
1)强调标准工期,目标制定时严格参照标准工期:
标准工期由集团项目PMO办公室管理部牵头各部门修订发布;
2)强调开盘、竣工、交付等重大节点:
在考核时增加重大节点的权重,并对重大节点的延误进行问责;
3)强调商业项目定位、地产交付商业、招商、开业等重大节点:
在考核时增加重大节点的权重,并对重大节点的延误进行问责;
4)强调一次达成:
鼓励计划按时完成,减少过程中因延误多次调整;若节点延后,则考评折减。
7.2考核标准表4项目关键运营节点表
序号
节点名称
完成标准
完成成果
1
项目交底会
拿地后1周内完成召开项目交底会,由投资条线就项目土地情况、规划报批、报建条件等向设计、营销、运营、商管等部门交底,会后形成《项目交底会纪要》并由各部门会签,并将成果邮件集团项目PMO办公室、商管、投资、营销等相关部门
《项目交底会纪要》(各部门会签)
2
跟投方案完成审批
按照《集团项目跟投管理制度》
《项目跟投方案》
3
项目定位会
刚需型项目拿地后14d完成项目定位,提交项目定位报告并经集团“产品定位小组”审批通过,并将成果邮件邮件集团项目PMO办公室、营销等相关部门;
改善性或商业项目在拿地后30d内完成项目定位,提交项目定位报告并经“产品定位小组”及集团商管部投资策划组审批通过,并将成果邮件发送集团项目PMO办公室、营销、商管、旭美商业等相关部门。
《项目定位报告》、会议纪要(商业项目:
市场研究及商业定位报告/租金及运营收入测算及招商计划节点)
4
战略规划会
刚需型拿地后30d完成项目战略规划会;改善性或商业项目在拿地后45天完成项目战略规划会,并将成果邮件集团项目PMO办公室/集团商管等相关部门
《项目战略规划会报告》、会议纪要、定位版战略意图书、会议决策点
5
项目目标版确定
详见《考核版核心指标管理流程》
目标版战略意图指导书审批完成
6
招商业态规划确认
拿地后2个月,方案批复前3个月完成;提交招商业态规划报告并经集团商管部审批通过。
并将成果邮件发送集团项目PMO办公室、事业部设计等相关部门
《方案版招商业态规划报告》
7
方案设计批复
取得政府部门出具的方案设计批复文件
“方案批复”文本电子扫描邮件
8
样板区开工
样板区总包单位进场,进行基础施工(售楼处+样板房)(若有桩基,则以桩基进场时间为准)
商业项目:
招商中心可与售楼处兼并;
《样板区策划报告》
9
取得施工证
拿地后平均周期6个月完成,取得政府部门出具的《建设工程施工许可证》照
“建设工程施工许可证”文本电子扫描邮件
10
取得开发贷
取得施工许可证后30天内,完成开发贷,开发贷款首批放款实际到账日
无
11
开工
指非样板区桩基单位进场施工或基础土方开挖时间(按孰先原则)
桩基/土方施工完成+《开工审批单》完成
12
主体施工达到预售条件(首批单体)
首批销售单体主体施工达到当地预售条件为标准
形象进度
13
样板区开放
售楼处及招商中心(会所)、样板房(临时或实体)装修、样板区室外景观等完成,达到满足开盘预售的条件(以营销认定为准)
形象进度
《样板区验收确认单》
14
取得预售证(首批单体)
指开盘前一周内取得首批销售单体政府部门出具的《预售许可证》照;
“预售证”文本电子扫描邮件
15
销售开盘(首批单体)
开盘前需符合1)开盘前样板工程(包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等)必须完工开放,保证蓄客期1个月;2)开盘前量及去化要求符合营销要求。
实际进度
16
主体结构封顶
指最后一栋单体完成主体结构顶层顶板结构施工
形象进度、现场评审、会议纪要
17
主力店合同签订及一般商户合同签订30%以上
竣工前6个月内完成;提交集团商管部进度说明。
合同签订清单
18
完成外立面落架
指最后一栋单体外立面脚手架落架完成
形象进度
19
取得竣工备案证
取得政府部门出具的竣工备案证
竣工备案证
20
一般商户合同签订50%
开业前5个月内完成;提交集团商管部进度说明。
合同签订清单
21
一般商户合同签订80%
开业前4个月内完成;提交集团商管部进度说明。
合同签订清单
22
商业接管
1)开业前6个月内完成。
2)达到《主力店工程交付条件表》;3)集团商管查验交付
终版项目交付条件确认/交接清单、现场评审、会议纪要
23
大于2000平米店铺及主力店进场装修
开业前5个月内完成。
《项目工程交付条件表》/现场评审、会议纪要
24
取得交付证
取得政府部门出具的交付证
取得交付证
25
取得大产证
取得政府部门出具的大产证
取得大产证
26
商业开业
达到商业公司试营业要求
实际进度
备注:
其他节点及完成标准参见附件1《项目里程碑计划模板》
7.3考核办法
7.4考核细则
7.4.1计划排名规则
计算公式:
1)重大节点权重分数:
重大节点(如开盘、竣工交付等)5分;其余节点2分;
2)调整系数(根据调整后计划与红旗版计划目标对比偏差,进行系数折减,详细如下表)
表5计划延误调整系数表
目标偏差
调整系数
动态调整计划-目标版计划≤0d
1
0d<动态调整计划-目标版计划≤15d
0.9
15d<动态调整计划-目标版计划≤30d
0.8
30d<动态调整计划-目标版计划≤45d
0.7
45d<动态调整计划-目标版计划≤60d
0.6
60d<动态调整计划-目标版计划≤180d
0.4
动态调整计划-目标版计划>180d
0.2
3)排名发布机制
每月根据考核指标完成情况以及上述计算规则,计算并发布计划达成率(全盘或当年度等维度)排行榜(事业部/项目排名)
7.4.2重大节点经济奖惩及问责
表6重大节点经济奖惩及问责机制
奖罚类性
开盘
竣工交付(取得大产证)
经
济
奖
惩
奖励
【黄金运营奖】
1、满足开盘标准工期、示范区开放等相关要求,奖励20万
→奖励事业部;即时发放;
2、年度标杆项目奖励30万
→满足开盘标准工期、示范区开放等相关要求+回款目标达成筛选二个维度,年终排名最优者
→奖励事业部,年终发放
【运营条线奖励】
→提前竣工结转,为集团结转利润达成做贡献,奖励运营及项目主要人员;
→运营能力强且能够突破重大困难,实现项目目标的运营人员,予以奖励。
【开业奖】
1、满足商业开业标准工期,奖励10万
→奖励事业部、上海旭美;即时发放;
处罚
开盘延误(>7d以上)罚金10万起
→即时通报,年终清算扣罚奖金;
→多次开盘延误,加重处罚由集团计划委员会统一认定
交付结转延误,罚金50万起
→即时通报,年终清算扣罚奖金;
→影响较大的,加重处罚由集团计划委员会统一认定
商业接管(>7d以上)罚金10万起
→即时通报,年终清算扣罚奖金;
→多次延误,加重处罚由集团计划委员会统一认定
开业延误(>7d以上)罚金10万起
→即时通报,年终清算扣罚奖金;
→影响较大的,加重处罚由集团计划委员会统一认定
人
员
问
责
处罚
开盘延误
→针对主要责任人(由计划委员会统一认定),处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚
交付结转延误
→针对主要责任人(由计划委员会统一认定),处以降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚
商业接管延误
→针对主要责任人(由计划委员会统一认定),处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚
开业延误
→针对主要责任人(由计划委员会统一认定),处以通报批评、记过、降职降薪、降职调岗、辞退等不同程度的处罚
机制
1、奖惩具体标准详见《当年度单项奖惩操作指引》
2、问责处罚形式详见《集团责任追究制度》
8.支持性相关文件
8.1《项目开发运营标准工期作业指引(B2)》
8.2《商业运营开发周期标准工期作业指引(A0版)》
8.2《2016年度单项奖惩操作指引》
8.3《集团责任追究制度》
8.4《考核版核心指标管理流程》
8.5《地产与旭美工作界面管理制度2016年版》
9.附件
9.1附件一:
项目里程碑计划(模版)、商业项目里程碑计划(模板)
9.2附件二:
项目主项计划模板、商业项目主项计划模板
9.3附件三:
专项计划模板
10.附则
10.1本流程由集团项目PMO办公室负责解释,自总裁签发之日起执行。
10.2《项目开发计划管理流程(B2)》自本流程执行之日起作废。
- 配套讲稿:
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