中国小家电企业海外市场开发和客户管理策略初探.docx

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中国小家电企业海外市场开发和客户管理策略初探

中国小家电企业海外市场开发和客户管理策略初探

一、当前世界经济形势和未来经济走势

美国的次贷危机以前所未有的速度和规模影响了整个世界的经济。

此次金融危机引发全球货币市场大动荡。

欧元、英镑、俄罗斯卢比、菲律宾比索、印尼盾、印度卢比等兑美元汇价大幅贬值，越南盾和韩元也难逃下挫命运。

冰岛、巴基斯坦、韩国等一些国家外汇储备枯竭，面临国家“破产”的窘况。

世界经济进一步恶化，世行专家认为明年世界经济可能面临20世纪30年代以来的最严重情况。

明年将成为1982年以来全球经济增长速度最慢的一年。

世界银行日前发布报告，预测2009年全球经济濒临衰退，情况严重堪称数十年来之最。

　　报告预测，全球经济明年将竭力维持0.9%的增长，预计今年将实现2.5%的经济增长速度。

发展中国家明年经济增长为4.5%，明显低于今年6.3%的预期增长速度以及去年7.9%的增速。

由于消费者缩减开支，明年世界贸易将大幅下降。

世行报告预测，今年世界贸易将增长6.2%，但明年全球进出口总量可能收缩2.1%。

如果世行预测准确，明年世界贸易状况将比1975年还糟糕，当年全球贸易收缩1.9%。

最糟糕的是尚无明显增长动力能够引领全球经济走出低谷。

世界经济有望在2010年或2011年才能走出低谷。

二、中国小家电出口现状

中国机电产品进出口商会数据表明，今年我国家电产品出口欧美形势严峻，尤其是小家电产品出现了明显下降。

根据海关统计，出口美国的家电产品普遍出现下降，欧洲方面小家电也出现了负增长。

从出口产品结构上看，大家电产品作出了很大贡献，而小家电产品则出现了明显的下降。

电风扇、微波炉、电咖啡壶和电吹风机出口数量和金额与去年同期相比都出现了不同程度的下降。

部分小家电产品出口数量和金额同时出现了负增长。

国际市场萎缩、人民币升值、贸易壁垒阻挠、原材料涨价、劳动力、运费等成本费用提高等诸多因素使企业经营非常困难。

小家电出口企业产品、档次、外观设计等方面高度趋同，价格战在世界范围内日趋激烈。

中小家电企业更是面临生存困难。

大批中小家电企业相继倒闭。

08年仅顺德的热水器企业就倒闭了20多家。

三、机遇和挑战

这次金融危机也给我们带来了一些机会。

欧美日韩的小家电厂家将加速淘汰和转型。

最近三洋把家电业务整体出卖给松下就体现了这个趋势。

剩下的一些厂家为了生存会更大规模向中国大陆厂家OEM产品。

这给中国的一些品牌厂家更多机会和国外小家电品牌厂家在不同层面上合作。

另外，国内一些杂牌小家电的相继倒闭，也给小家电行业带来了重新洗牌的机会。

若我们的战略运用得当，我们就会变危机为商机加速做大做强。

而应对危机的最好方式是创新。

包括产品创新、服务创新、经营模式创新等。

我们可以此为契机对内加强自身建设，对外积极开拓市场。

四、在当前经济危机情况下的海外市场开发思路

1、加强内部管理，提高产品质量和缩短交货期，加强产品创新

在4P营销理论中，产品居于首位。

为了更好地开发海外市场，首先要做到我们的产品质量过硬。

小家电品类繁多，产品技术标准不健全，在这种情况下，作为小家电企业自身，要不断完善自身的技术创新能力和内部管理水平，从源头保障各项标准和产品得到有效地执行，生产出过硬的产品。

小家电的技术创新可能一时难以突破，但我们可以在模具和工艺的精度上下工夫。

我们的电饭煲和日韩的电饭煲在外观和功能规格上一样，但日韩的电饭煲在工艺上比我们胜一筹。

他们的外观很平滑，接缝一致规整，我们的外观摸起来搁手，上提盖和外壳的接缝宽窄不一，给人质量档次低的感觉。

日韩电饭煲凭这个精细的工艺就贵我们30%--50%。

这个30%--50%是多大的利润空间呀。

我们要加强对原材料检测监管，加强对供应商的管理，改善原材料厂商的质量水平。

同时，加强关键控制点质量进行定期抽样检测，完善小家电企业的质量安全控制体系。

产品质量的提高，交货期的缩短，创新产品是个系统工程。

这需要整个工厂的管理水平的提高。

在经济危机期间重新梳理企业流程和加强内部管理机会成本要小些（在业务繁忙交货压力大的时候，没时间也很难顾及内部流程改造和管理提升。

由此造成的内部摩擦加大反而影响销售，所以那时的改造机会成本会很大。

）。

这次金融危机也是在淘汰落后产能，能够活下来的将会是在核心技术、品牌、渠道、管理方面有优势的企业。

外销过程很多问题的发生，表象是单个部门的责任，其实质是企业各部门系统间的衔接和配合出现了问题。

以市场为导向，以销售为龙头这个外销理念和实际操作流程不明确这个根本问题不解决，其所带来的后果就是各部门推委和扯皮。

我经常听到业务人员疲惫和抱怨说：

“我们原本70%的精力应该花费在开拓市场和服务客户方面，现在正好调转头  了，实际情况是我们70%的时间花费在内部协调和扯皮方面”。

 所以，在当前金融危机下，我还是在这里把加强自身建设放在国际市场开拓第一位。

2、重新审视全球市场，寻找业务突破口。

全球市场一般分为东南亚、南亚、中东、非洲、西欧、东欧和独联体国家、北美、拉美、日韩市场区块。

目前欧美、日韩区块因遭受次贷危机影响较大，市场下滑或增长很慢，再加上我们的产品（主要是电饭煲、电磁炉、烤箱、电水壶等）在这些市场上面临美的、格兰仕等的强大竞争，我们可以采用维持策略。

东南亚市场的竞争很充分，我们也可采用维持策略。

我建议把我们的销售突破口放在东欧和独联体国家、拉美、中东、南亚地区，加大人员，着力销售。

可选择首先在印度、DUBAI（转口地区）、俄罗斯、智利、阿根廷、巴西、巴拿马（转口国家）等国家寻求突破。

这些国家受金融危机的冲击有限，而且市场容量相对较大、人均收入也较高、市场辐射面也大。

国内的厂家相对还没有投入大量人力、财力去开发这些市场。

我们可根据我们自己的实力选择其中的一些国家来突破。

比如我们就把销售重点聚焦到南美的几个国家，若我们的人力、财力还有富裕再考虑DUBAI、俄罗斯或印度市场。

日韩、欧美实力较弱的小家电品牌将积极地在中国寻找品牌厂家合作，这也是我们的机会。

我们可主动和其中一些厂家或品牌营运机构联系，承接OEM业务。

3、开拓业务的方式----与客户构建更紧密的战略合作或联盟关系

我们和客户的关系要从一般贸易关系向上提升。

和一些优质客户我们要和他们建立企业战略联盟。

这意味着企业间有正式或非正式的联盟关系，双方企业在各个级别上都有重要的接触。

双方有着重大的共同利益，投入巨大资源在各方面紧密合作，达到无边界管理。

我们依托这样的客户可以在某一个区域市场获得很好的市场份额。

我不主张搞国际贸易式的销售。

因为小家电的技术含量低，做国际贸易的门槛很低。

国内有很多贸易公司和杂牌厂家也在做海外销售。

我们不能与他们处在同一个档次，做国际贸易式的销售很容易受进口国的政策等因素影响，根本没前途。

我主张和客户建立更紧密的伙伴关系，来整合生产、海外销售整个产业链条，更多地与合作伙伴形成互补型的战略联盟关系，既为伙伴留下发展空间，也为自己营造安全的产业环境。

也就是让客户通过我们厂家参与生产链—--比如产品设计开发环节、客户租用或专用某套模具等，我们通过客户参与海外销售管理---进行渠道建设、品牌建设等更加长远的东西。

要做到相互的渗透和整合，需要我们更大范围内选择更适合的合作伙伴。

我们和合作伙伴的合作方式可以是相互投资、基于SKD\CKD的合作等等。

正因为小家电的技术含量低，所以很多国家的政府正在转变外贸政策，这使我们海外销售面临的很大风险。

这次全球金融危机将加速这些国家的政策转变，即不鼓励整机进口，鼓励本国生产。

印尼08年就停止电风扇、煤气灶的整机进口，我国企业就只能找本地厂家合作走SKD/CKD了，即出口电风扇、煤气灶的部件、散件。

今后电饭煲等产品也要求本地化生产，这是迟早的事。

所以我们要收集各国的政策情报在这些国家政策改变之前就相应调整我们的合作方向和海外市场开拓策略，那么我们就先人一步。

也拉开我们和其他大陆厂家的距离，提前得到先机。

再者，我们可以和一些老客户、战略客户组建合资销售公司等方式加强整合和对销售端的控制。

再次，我们和客户合作开发某个产品---可以在外观上首先创新。

客户更熟悉市场，我们的优势在生产，由客户提要求开模，开发产品，这也能扩大某个市场的销售。

总之，合作方式可灵活多样。

2009年我们就可以规划在一两个区域市场内做SKD/CKD或考虑和客户建立其他方式的战略联盟。

比如在南美、中东或东欧的某个国家。

SKD/CKD的合作可首先寻找有厂家的合作者。

4、市场开拓长久之计----树立自己的品牌

做OEM只能解决企业一时的生存问题。

企业要发展壮大还得在海外建立自己的品牌。

这个金融危机就是机会，很多小家电品牌在国外市场上消失了，我们抓住机会就能建立起我们自己的品牌。

中国大一些的小家电企业在国外建品牌也刚刚起步，我们与他们几乎处于同一起跑线。

我们可根据我们的实力首先在一个或两个国家建我们自己品牌。

等经验丰富了实力强大了，我们再在更多国家推广品牌。

做品牌开始可以以走整机方式进行，我们可选一些我们的产品接受度高的国家。

做品牌可先做某个产品，等品牌有一定基础再引入其他品类产品。

以后可以将生产制造向海外转移，到海外建厂，并遵循四大基本原则：

一是瞄准发展中国家；二是当地市场潜力巨大，具有一定市场规模；三是与中国相比，当地的制造成本更低；四是符合区域布局需要，具有较强的辐射能力。

09年就是一个建自己品牌的机遇之年，我们可以做这样的品牌推广，比如在南美、中东或东欧的某各国家。

有了自己的品牌，我们就进一步拉大了和国内做一般贸易的公司和杂牌厂家的距离，我们的生存空间就更大。

5、在国外参加一些重点区域的家电展览会开发客户和市场考察。

比如德国的CEBIT展览（2009年3月3日---8日）。

这个展览会可以接触到东欧和俄罗斯、乌克兰等有实力的客户。

南美也是个重点区域，我们在09年也可以参加比如在阿根廷等举行的家电展。

这个区域离中国较远国内的厂家较少去，我们可先行一步。

中东DUBAI的家电展辐射范围也很大。

有资源的情况下也可考虑参加。

对于一些重要市场我们可以派人去做市场考察。

市场考察时，一定要摸清当地市场对产品的特殊需求和需要那些新的产品，产品周期及旺淡季之评估也很重要，了解市场的批发和零售价差，竞争对手的情况，甚至该国的进口政策、法律规定；了解该国小家电的渠道—--大商场、专业连锁机构、工程渠道等信息。

我们在拜访客户时应该洗耳恭听客户的意见及业务代表的建议。

比如了解某一产品之设计、颜色、式样、尺寸及其他方面在市场上的趋势。

参加展会也可说是了解市场需求和竞争对手的好渠道。

市场考察中最好要找到可合作的客户。

比如去东欧、南美某一国家、DUBAI、印度等。

印度是个大市场，该国的小家电制造有一定水平和规模。

政府保护色彩较浓。

若我们在这个国家找到一个做SKD的合作伙伴或开发出适合印度市场的产品—电饭煲、电磁炉等，我们也能快速打开印度市场并能快速放量。

开发客户，一般可通过以下渠道：

（l）自我介绍。

通过查阅国外出版的企业名录、报刊杂志的广告、以函电或发送资料的方式，自我介绍建立关系；

（2）请国内外的贸易促进机构或友好协会介绍关系，如我国的贸促会也办理介绍客户的业务；（3）请我驻外使馆商务处或外国驻华使馆介绍合作对象。

一般讲我驻外使馆对当地主要厂商的经营范围、能力和资信较为熟悉了解；（4）通过参加国内外展览会、交易会建立关系。

这类活动的优点是能和客户直接见面，联系的范围广；（5）利用国内外的专业咨询公司介绍客户。

他们的业务关系中有许多具有一定影响、专业经验和能力的各种类型的客户，请他们介绍客户，一般效果较好。

6、完善产品认证，规避贸易壁垒

欧洲国家对家电进口实行了严格的认证管理。

所有家电需要取得CE和ROHS认证。

尤其是ROHS指令禁止投放欧盟的电气和电子产品含有铅、汞等6种有害物质，涵盖产品占我国出口总量的70%以上。

这使出口企业的成本增加5%左右。

三分之一的中国中小企业逼迫放弃欧洲市场的出口。

因此，我们要开拓更多市场我们需要完善产品认证。

这次金融危机许多国家为了阻止本国货币贬值而限制进口。

他们的政府往往拿产品认证来当贸易壁垒。

比如，印度尼西亚之前进口产品一般不需要认证。

但这次金融危机严重时，该国突然宣布进口产品也要做印尼的认证。

一时弄得美的的产品出口受阻。

7、与供应厂家抱团出海-----完善产品线，增大销售优势

小家电按功能分为四类：

一、个人生活、护理、保健小家电，如电吹风、电动剃须刀；二、日用家居小家电，如吸尘器、电熨斗、加湿器、空气净化器；三、厨房餐饮小家电，如微波炉、电磁炉、电饭煲、榨汁机、豆浆机、煤气灶；四、卫浴小家电，如电热水器、浴霸等

这些小家电一般在销售上都可共享渠道。

客户一般经营好几个品类。

客户不仅要面对很多小家电供应厂家而且还要面对同一个厂家的负责不同品类的销售人员。

客户普遍反映他们与厂家的沟通协调成本很大，花去他们很多时间和精力。

客户喜欢面对尽量少的厂家和尽量少的业务人员，他们才能节约时间去经营渠道。

当然，我们也不可能为客户提供全面的产品。

但我们可以尽量为客户提供较多的小家电品类，减少客户的采购麻烦。

若我们能提供更多品类产品，我们在吸引客户上也有更多优势。

金融危机下很多厂家都收缩了海外销售战线，尤其是产品单一的中小企业。

这为我们完善产品线，为客户提供更多品类产品提供了条件。

我们可以和一些我们暂时不生产的品类的厂家结成联盟。

在客户有需求的情况下从这些厂家快速OEM产品。

这样抱团出海，使我们能更好地开发客户和服务客户。

8、建立全球市场情报收集体系

我们常常感到在开发新市场新客户方面，甚至维护旧市场旧客户方面缺乏信息。

其实，灵通有效的海外市场信息是我们做好海外销售的必备武器。

了解好全球市场才能更好的规划全球的销售和规避全球的风险。

收集市场信息的渠道包括：

和客户合作、我们的工作人员考察市场来收集信息、从中国驻所在国经济参赞的网站或其他专业网站获得、参加家电展览会、从专业信息机构购买等渠道。

收集的信息可包括竞争对手情况、新的品牌进入、价格、当地国的经济和政策、汇率变化、法律法规等宏观和行业信息。

五、在当前经济危机情况下的海外客户管理思路

在当前金融危机情况下，海外客户的管理和应收账款的安全就显得尤为重要。

由于金融危机，很多国家货币严重贬值，客户放弃提货强迫压价的风险大增。

这些国家政府也在调整外汇政策。

之前可以允许外汇汇出进口产品，可能调整后国家收紧外汇，企业要进口还要先申请外汇额度。

这给我们收汇带来很大的风险。

比如越南，之前的T/T付款就是很安全的付款方式。

但5月后越南政府收紧外汇。

我们跟客户签了T/T付款也没用。

因为客户从政府那里申请不到外汇额度，从而无法付款。

在T/T30%BEFOREPRODUCTION,70%AFTERRECEIVINGGOODS下，也有很多风险。

货到了客户码头，客户不提货要求降价。

这给我们的很多企业造成了损失，直接导致大量中国商品（主要是文具、玩具、灯具）被迫滞留码头，有的甚至被运回中国。

此外，客户管理的根本是以客户为本，服务好客户。

1、海外客户风险等级划分和管理

这在当前金融危机的情况下尤为重要。

可通过银行调查，这是一种常见的方法，按国际习惯，调查客户的情况属于银行的业务范围；在我国，一般委托中国银行办理。

向银行查询客户资信，一般不收费或少量收费；通过国外的工商团体进行调查。

如商会、同业公会、贸易协会等，一般都接受委托国外厂商调查所在地企业情况，但通过这种渠道得来的资信，要经过认真分析，不能轻信；通过我驻外机构和在实际业务活动中对客户进行考察所得的材料，一般比较具体可靠，对业务的开展有较大的参考价值。

此外，外国出版的企业名录、厂商年鉴以及其它有关资料，对了解客户的经营范围和活动情况也有一定的参考价值。

对客户资信调查的内容和范围包括企业的性质、创建历史、内部组织机构、主要负责人及担任的职务、分支机构，主要指企业负责人的政治背景，与政界的关系以及对我国的政治态度（尤其在政治不稳定的很多亚非拉发展中国家）等，企业的注册资本、财产以及资产负债情况等，企业的经营作风、履约信誉等，企业生产或经营的商品、经营的性质，是代理商、生产商，还是零售批发商等，每年的营业额、销售渠道、经营方式以及在当地和国际市场上的贸易关系等。

此外，对客户资信进行调查后，应建立档案卡备查，分类建立客户风险档案。

有此资料，我们的海外销售风险将大大降低。

2、客户分级管理

客户分级管理的目的还是集中精力服务好客户。

首先、我们可以根据客户的资质、业务成长阶段、忠诚度、销售量、未来合作前景等因素把客户分成A\B\C三类。

花更多时间给A类核心客户，培养B类客户，逐渐调整C类客户。

总之，不可在客户身上平均用力。

A类核心客户是那些采购量大，对公司业务具有策略性影响的客户。

而这些客户往往又是其所处行业中的典范。

这类客户在服务和技术方面有相当高的要求，并且相对预算比较宽裕，也就是能给公司带来较丰厚的利润。

所以首先留住核心客户的关键就是服务。

传统的仅提供产品的服务是不够的，现在提出的服务要求是贯穿售前售中售后的各个环节。

我们可对核心客户专门制定产品线规划、提供市场推广支持或指派专业的技术支持人员进行点对点的跟踪服务。

对于核心客户，我们不是盲目地满足客户的要求，而是真正对客户的业绩负责，我们不仅仅是销售产品，更多的时候是帮助核心客户提高其管理水平、降低其成本，增加运营效率。

其次、应给每个客户建立业务档案。

把合同、报价、样品制作等重要文件存档。

以便在人员替换等情况下保持对客户的跟踪服务连贯一致。

我就遇到这样的情况。

美的人员常轮换或更替。

工作交接时很多细节没交接到位。

结果造成新业务员一上任对客户的需求不了解，客户又要重新阐释一遍。

这大大降低了客户对公司的信任和满意度。

3、帮助客户规划适销对路的产品线

规划好适销对路的产品，帮助客户找到与竞争对手去对打的产品或策略能大大地提高客户忠诚度和满意度。

这需要我们的销售人员或产品工程师定期考察市场，对市场要求、价格、竞争对手的举动有很好的了解。

脱离市场而直接把产品交给客户销售，这只是做外贸的行为。

时间长了，客户也很难做大，甚至客户在市场上的竞争地位下降，进而造成客户财务状况恶化。

最终会影响我们的销量和回收账款。

在做市场方面，很多客户自己都缺乏经验。

他们需要我们在市场策略、产品策略方面给予帮助。

客户做大了，竞争地位提升了，我们的销量和收款也有了保障。

4、与关键人员建立私交

在优质服务的基础上，要有理有据地维持紧密的客户关系，有效地沟通。

 国外客户一般是公司高层甚至是公司负责人亲自就业务问题和我们的销售人员沟通。

了解客户的这些关键人员的想法、爱好、交易习惯等对销售的成功开展很有帮助。

因此，我们的销售人员和公司业务负责人都需要和客户的关键人员建立一定的私人交谊。

这也是客户管理的很好补充。

5、做好售后服务和为客户提供培训---提高客户满意度的法宝

我们的产品买给代理后，一般我们不做售后服务的，售后服务一般由客户负责。

我们的产品质量总体没什么问题。

但销量大了，总会碰到客户需要零部件的问题。

常常因为几个小部件的问题，弄的客户不开心。

原因是部件太小了，根本不值钱，我们的销售人员不重视，也找不到一个部门或具体人员去跟踪服务。

比如，海运过程中彩箱坏了、搬运过程中产品被划破皮了、走SKD件时仓库把一些部件发多了一些部件发少了等等。

这些东西虽小但他们很难在本地市场上采购，进而整个产品没法销出去。

比如：

电饭煲提手坏一个、控制盒少几个、电磁炉少几个电阻、电容等。

所以我们要要求销售人员不要因为部件的事太小而伤害客户的积极性和满意度。

做好售后服务也是客户管理的重要一环。

我主张把解决客户售后问题也纳入销售人员业绩考核。

每季度或半年要做个客户满意度调查。

客户给销售人员的服务打分。

因小家电产品品类较多，有时客户不得不面临几个销售人员。

这样增加了客户沟通的成本。

若几个销售人员之间的配合不好，增加了客户沟通的难度。

在这种情况下，销售人员之间的配合也应该纳入业绩考核的范畴。

在情况许可的情况下，尽量让一个销售人员去和客户沟通和服务客户，尽量把产品的协调放到我们销售人员内部来。

为客户提供产品或销售培训也是提高客户忠诚度和满意度的法宝。

很多客户对我们的产品不够熟悉，对我们产品的卖点把握不够。

因此，他们在培训他们的销售人员和促销人员上就做不好。

销售人员和促销人员就没办法去给购买者讲明我们产品的卖点、特色。

这会直接影响我们产品的销售。

比如：

我们的电饭煲比别人的贵。

那么我们的产品为什么贵呢？

比如，我们使用的内胆是硬质氧化的环保内胆，这个内胆比竞争对手的涂料内胆既环保又耐用。

我们的内胆成本本身比对手的高很多。

若促销人员、销售人员把这个讲出来了，我想购买者就会理解我们产品价格贵的所在，购买者反而理解我们的产品。

再者，若销售人员把电磁炉的功能、发热原理等都搞不好，我想他很难去推销电磁炉的。

我们能为国外客户提供这样的培训，那我们就比很多我们的竞争对手做的更好，客户的满意度和合作愿望自然会提升。