浅谈企业招聘中存在的问题与对策.doc

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浅析我国民营企业招聘中存在的主要问题及对策

摘要：

当今社会，人才已经成为企业最宝贵的财富，人力资源部门承担着为企业选人的重要职责。

招聘工作作为人力资源管理的一项基本职能活动，是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个企业运转的重要保证。

鉴于招聘工作在企业经营管理中的重要地位，为总结我国民营企业在招聘中存在的主要问题，以便在今后的工作中有所突破。

本文就我国民营企业的用人理念，招聘准备、实施、录用、评估等方面存在的问题进行相应的分析，并由此提出相应的解决措施。

关键词：

民营企业  招聘  问题  后果  对策与措施

21世纪，企业的竞争是人才的竞争，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，关键是拥有一支高素质的人才队伍，而人才的取得与否关键是取决于企业招聘工作的好坏。

虽然“人力资源是企业最重要的资源”已成为企业界的共识，但真正重视并能把企业人力资源管理工作做好的企业却为数不多，特别是招聘工作。

目前，尽管大多数民营企业已开始重视招聘工作，还专门设立了招聘专员这一岗位，但招聘工作中不少问题还是屡见不鲜，主要表现在：

一、用人理念上存在误区

（一）倡导并奉行人才高消费，致使资源浪费

据了解，国内很多民营企业在人员招聘方面都存在这种现象：

不管什么岗位，企业都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。

如有的民营企业招聘前台文员，招聘时也要求本科学历，更有甚者，招一个保安也要求达本科学历的门槛线。

这就造成人才高消费。

这种招聘，表面上看，企业并不需要为高学历者多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。

但实际上，个人、企业、社会都有所损失，因为高学历者工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，从而影响工作积极性，久而久之，就会觉得所做工作没有挑战性，不能发挥自己的专长和潜能，也就会滋生另谋出路的念头，此时人才流动就不可避免，这在一定程度上阻碍了个人的职业发展进程。

企业也将为员工流失付出人员的重置成本、机会成本等，而社会因人力资源未得到合理配置，人力资本投入得不到较高回报，也造成巨大损失。

（二）招聘中讲关系、重人情

中国传统文化使每个人都生活在一张复杂的人际关系网中，由于历史和人文原因，人人都很重视这张人际关系网，不愿伤了感情，丢了面子。

因而在招聘中难免会存在讲人情，说关系、“内定”、或招聘条件随意修改，度身设计的现象。

于是，有些能力平平或条件根本不符合岗位要求的应聘者由于是老板或企业某高管的亲戚、朋友、熟人，而获得了进入企业的通行证。

甚至，根本不用面试，老板或某个高管口头交待一下，第二天就可来上班了。

试想，这种招聘还有什么公平性、合理性和规范性可言。

（三）常任用和提拔身边熟悉的人，致使B级的人做A级的事

企业在任用或提拔管理人员时，往往使用自己较熟悉、较信任的人，甚至喜欢重用逢迎拍马的人（不管其能力如何）。

当然，这在一定程度上可防范用人风险，但我们有无想过，任用或重用一些只说不做或喜欢阿谀奉承的无能之人，而把真正有才华的实干家挡在门外，长此以往，这种实干家会因得不到重用以及因企业的处事不公而不辞而别，这样，企业将会失去一些真正能做事的人才，造成员工整体素质偏低。

同时，无形中使员工向善于奉承、会说不会做的人学习，形成对管理职位等、靠、要的思想。

二、招聘基础工作薄弱

（一）大多数企业没有或缺乏中长期人力资源规划

大多数企业由于没有或缺乏中长期人力资源规划，通常采用现缺现招的办法进行人员招聘，什么时候有人离职或其他原因造成岗位空缺，就临时进行招聘，这就无法估计企业未来发展对人员的需求和配置。

甚至在时间紧的情况下，为填补岗位空缺，不得不降低录用标准。

无疑，这种招聘方式无法招到合适的人才，也无法达到人员的合理配置，更谈不上为企业可持续发展发现人才，储备人才。

（二）没有岗位说明书，致使所招岗位的任职标准不明确

由于没有科学、规范的岗位说明书，很多民营企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为，所定标准也比较空泛。

招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来主观随意性大，难以发挥各种甄别、测评工具的真正效用。

招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需标准，而常常是取决于招聘者对应聘者的感觉，甚至招聘者个人的某些好恶。

（三）招聘工作缺乏科学、规范的实施过程

在人员招聘中，我们经常可以看到一些民营企业组织实施不力、操作程序不规范，主要表现在招聘渠道选择机械；招聘人员配置随意；招聘环境安排简单；用人部门和人力资源部门面试甄选人才时谁先谁后不分，非常随意；面试问题标准不一，经常是凭经验取人、以貌取人为主，没有一个合理、规范的操作流程，从而在客观上造成了对应试者的不公平，不尊重，损坏了用人单位的形象。

另一方面，人员入职培训缺乏。

大多数民营企业通常都是要求求职者在报到之日就上岗工作，没有一个过渡与引导的过程。

此外，录用反馈和评估环节常被忽视。

大多数民营企业对招聘的结果的成本核算与效果评估做得不够。

有的甚至或根本没有意识到对招聘结果的评估与总结。

常常认为只要人员到位就万事大吉，很少考虑对招聘工作进行总结和评估。

因为如果没有对招聘开支与收益是否合理进行分析，没有对招聘中的成功得失进行总结研究，就无法为下一次或以后的招聘活动提供有效的经验和积极借鉴的地方。

三、存在就业歧视、侵犯个人隐私等法律问题

在招聘过程中，就业歧视和侵犯他人隐私的现象在民营企业中几乎比比皆是。

如在招聘广告中，经常提出缺乏依据的年龄限制、性别限制、户口限制及工龄限制等等，这些已是司空见惯。

在面试时，更是经常侵犯他人稳私。

诸如向应聘者提出：

如有客户对你提出性要求，你怎么办？

如果老板骚扰你，你怎么做？

以及你是否赞成婚外性行为？

你是否跟异性同过居等等涉及个人隐私的问题。

许多民营企业对这些做法不以为然，甚至认为单位可根据考察需要问一些与隐私有关的问题。

而这些在西方国家是绝对不允许的。

四、招聘人员的职业化水平普遍较低

民营企业中很多招聘人员对应聘者的取舍往往不是取决于科学的工作分析，而是以招聘者对应聘人员的感觉，甚至以招聘者个人某些好恶来取舍。

即使有些人员在实际工作中也常常利用一些现代招聘手段，如小组讨论、情境模拟、公文筐等，但由于掌握不够熟练，理解不充分，常常是照搬套用，机械操作，无法达到预期的效果。

其二，一些招聘人员的综合素质低下，严重影响了招聘效果。

如有的招聘人员，认为求职者有求于己，就摆出一幅高高在上的态度，语气逼人，傲慢无礼……这严重损坏了企业形象。

五、筛选手段的科学性不够

大多数民营企业往往对应聘者只进行简单地面谈，拉拉家常等偏离岗位要求的漫无目的的闲谈，甚至有些牵扯到个人隐私，而不是事先采取一套科学、有效、实用的甄选工具，使得不能很好地测量应聘者的真正水平，从而不能为甄选决策提供科学依据，以致于招到的人要么能力与岗位不匹配，要么超过了岗位要求，最终，还是发挥不了人才的真正作用，以致招不到也留不住人才。

以上问题的出现往往会导致人才对企业尚失好感，认为企业不规范，制度不健全，对人才不重视；最重要的是，选错人或者迟迟不能补充空缺岗位会给企业及应聘者带来时间和成本的损失。

那么，如何才能科学、合理、有效的招聘甄选人才，彻底将企业中存在的问题根除，将企业的招聘风险化整为零？

我认为有以下几点对策：

一、转变用人观念

（一）奉行“能岗匹配，量才而用，适用即人才”的用人观

我们在招聘时，首先根据岗位说明书确定岗位的任职要求和标准，然后根据这一岗位规范搜寻我们要找的人，只要应聘者的能力和资历等条件达到所缺岗位的任职要求以及其也有意愿加盟企业从事此岗位，那么，此人就是我们所要找的人。

我们而不是去找能力和学历远远超过所缺岗位要求的所谓的“能人”，也不去找能力和学历都低于岗位要求的“平庸者”，两者都不能使“能岗匹配”，最终，也会出现留不住人的局面。

（二）打破旧观念，树立“用人唯贤，能者上，平者让，庸者下”的人才观。

民营企业大多数是家族式企业，他们在招人、用人时，往往摆脱不了关系网的束缚，讲人情，托关系的比比皆是，有些招聘工作者碍于面子或人情常常会手下留情，放宽录用条件和标准，暗地操作，蒙混过关，这样一来招来的人能力平平，甚至远远低于岗位要求，招聘的结果是企业人员素质的下降，不能胜任岗位，企业不得不又走上招聘的道路。

因此，我们要打破讲“人情”的传统世俗观念，真正树立“用人唯贤，能者上，平者让，庸者下”的人才观，为人才的引进营造一个良好的发展平台，唯有如此，才能在外界树立企业重视人才的良好形象，收到“筑巢引凤”的效果。

二、加强招聘基础工作建设

（一）制定中长期人力资源规划

俗话说：

凡事预则立，不预则废。

计划是行动的指南，唯有做好规划才能为今后的工作明确方向。

在日益激烈的市场竞争中，企业经营处在不断地变化发展中，或扩张业务或缩减规模等等，这些活动都离不开人力资源。

然而，谁也难以料到企业在未来三五年甚至更长时间会发生什么变化，为应付在未来一段时间内，企业因经营变化而产生的对人力资源的需求，这就很有必要制定一个包括需要多少人力、需要什么样的人等内容的中长期人力资源规划以及制定行之有效的解决方案和措施，或储备或内部培养或外部引进等等，不致于到企业用人时找不到人或没有合适的人选。

那么，如何进行中长期人力资源规划呢？

首先要进行组织环境分析，包括外部环境，如本行业发展前景，人力资源市场状况等；内部环境，如本企业人力资源状况、生产发展状况，企业高管的意见等等，从而明确企业经营战略及业务拓展战略。

其次，对企业现有人力资源档案进行盘点、分类归纳，确定在现有组织架构下，目前有多少人力资源，之后制定人力资源盘点报告。

再次，分析并列出企业潜在的人力资源问题，如分析预测企业目前人力资源是过剩还是短缺？

剩多少？

缺多少？

目前，人力资源结构层次如何？

员工是否能胜任岗位？

不胜任还需具备什么技能？

是否需培训或辞退外招或调岗？

有何方法可招到合适人才？

现有人才是否足以应对日后的业务发展要求？

最后，根据存在的问题制定行之有效的解决方案和措施。

如果人员过剩，可采取1.提前退休；2.裁员；3.增加无薪假期；4.缩短工作时间；5.员工外包等方法加以调整。

如果人员短缺，可采取1.外聘；2.起用临时工3.延长员工工作时间；4.对员工进行技能培训；5.扩大工作范围；6.工作再设计；7.借调等措施加以调整。

（二）进行工作分析，制定科学、规范的岗位说明书

工作分析是人力资源管理后续工作开展的前提，在整个人力资源管理工作中占有重要位置。

合理有效的工作分析能明确岗位的工作任务和职责、确定人员选拔的要求和标准，从而为员工招聘、培训、考核与薪酬设计提供依据。

在招聘前，借助一些分析工具对所招聘岗位的任职要求和标准进行分析测评，通过岗位说明书的形式加以界定。

这样，我们所要招聘的岗位需要具备什么条件，都一目了然，如下表：

会计职位说明书

职务概况

职务名称

会计

所属部门

财务部

本部定编

4人

直接上级

经理

职务编号

薪资等级

直接下属

无

工作概述

负责会计核算，编制会计报表。

工作内容和职责

按重要程度排列：

（1）负责编制记账凭证，及时对现金、报销往来票据账目的检查和审核；

（2）记录及核算现金，银行存款、原材料、低值易耗品，产成品等科目明细账；

（3）审核、核对和管理公司各类发票、单据等；

（4）负责核算收入和固定资产折旧，并编制记账凭证；

（5）负责每月计提核算税金、费用、折旧等费用项目；

（6）审核财务原始凭证是否符合规定；

（7）负责应收账款、应付账款和其他应收和应付款等科目的管理；

（8）负责财务档案的收集、整理、归档等管理工作；

（9）负责办理集团公司与在南宁注册的公司的工商、税务年审、变更手续；

（10）负责给金融机构提供与集团公司融资相关的资料；

（11）保管集团公司及在南宁核算的几家子公司的税务、工商等相关证件；

（12）完成上级安排的其他工作。