干部一次学不会.docx
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干部一次学不会.docx
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干部一次学不会
点评:
总盯着下属的失误,是一个领导者的最大失误。
自身成为一个好公司,这样人才自然而然会汇集而来。
不能吸引人才,已有的人才也留不住。
最重要的四个字:
不妨试试;最重要的一个字是:
您
干部一次学不会,就教他两次。
领导可以在旁边看他怎么做,随时给他提示,随时给他援助,保证他能成功,这是领导的责任
领导要把自己的管理手段让干部知道,让他们明白你的原则和方法,他们才好配合。
领导要随时辅导干部而不是教导他们,要引导他们进入你的游戏规则,这样就才产生良性互动。
采购价格市场最低,确保成本最低;符合质量要求;能够如期供货,不对进度造成影响。
与朋友打交道,最主要的是换位思考;
自已可以没本事,只要您朋友有本事就行了,不是靠自已亲力亲为,而是靠有很多人来帮助;尽量和大家打成一片,都参与一点,不要给自已设限;
你领导说的不对,不能拒绝;在你服从之前,你有权利提出你的意见,如果上级不采用,那是他决策性的问题。
你的任务是执行,而不是反抗
闭嘴不发脾气,先冷静下来,一句话不说;主要是自已要控制住情绪;
最好对他们笑脸相迎。
做事谈判之前,先小人,后君子。
团队最怕有不和谐、不稳定因素。
遇到这样刺头,如果不能平息处理,那只好忍痛割爱,斩草除根。
人际关系、自省;读万卷书、行万里路、交八方友,人际关系非常重要,占85%;
做生意善于合作,不抬杆,和气生财非常重要,两家永不讲别人坏话;永不言败,只要你不倒就不会失败,一步一步做事,不贪大、贪快不着急,有一个思想控制力。
我们在最困难的时候要坚持,只要目标是对的,永不放弃;做事不折不挠,这是最关建的问题;没有自信很难成功,自已不敢,怕,什么事都做不成,人最大的障碍是自已,刘翔是最好的榜样;目标给人动力,给人价值观,战胜自我,排除干扰;
即使一个能力很一般的人,如果有一个好的计划,也能大有作为。
人最怕没有目标,没计划;要有适合自已和明确的目标;
遇到暂时失败,希望你留下诚信,做人不能失败,总结是为了再战;任何一个失败,主观因素都是决定的因素;内因决定外因,尽量对自已要求严格,企业文化的第一条是:
严于律已,宽以待人;尽快实现第一担生意,才能证明你有财力,尽快出产品;
一般用人用有本事没有脾气的人和没本事没脾气的人;
干工作情绪化的人对企业有伤害性;不让雷锋吃亏、不让挑重担的人吃亏;
二十、从我做起,建立互信机智坦诚份围、对每个人讲话要有包容心,不好听的也要听得下,听完和容得下;要有有效的分享机制,建立团队关系,培养团队归属感,心往一处想,汗往一处流;赚钱:
1赚小孩钱;2建康钱(建网球场等);3、旅游休闲产业,景点观光;4、疗养院;5、愿长期做这行,
我们要时刻树立:
我是责任人,这事我负责!
凡事到我为止的意识。
“脸笑、嘴甜、腰软”,你基本上为越多人服务,你的个人价值就越高,而服务的质量体现了服务的价值所在。
谦卑、礼貌不代表我们的低下,而是内心强大的一种表现。
团队精神表现就是:
融入,合作、鼓励、建设性的意见、相互协作。
吃午餐的圆桌、茶水间、咖啡机或贩卖机旁边,只要是即兴聚会的地方,都是让大家认识你的重要据点。
培养良好的心态,凡事向积极的方面想,对困难做好思想准备,保持平常心态,胜败不要长存于心,关照家庭,多多沟通,创造和谐的家庭环境,大小事情要清楚,豁达面对日常小事
“天下者,非一人之天下,唯有德者居之。
”这都说明,不管你有多大才干,不管你有多少功绩,只要品德不好,那你所有的功绩都会被一笔勾销。
品德好,我们会考核其才干;品德不好,就算他才高八斗也枉然。
都要重视德行,不能一味地以能力来取才。
沟通就是好好商量,我们常常觉得这个干部不好商量,那个干部好商量,其实只是好商量的干部沟通能力强。
中国人不重视谁听谁的,而重视起码的尊重,就是说,我讲的话你不一定接受,但你一定要给我相当的尊重,你尊重我但不接受我的意见,我也会很高兴
要慢慢培养下属尊重你,即使他反对,也不能当面指出。
能做到这一点,说明你的沟通能力很强。
你要协调,自己就不要说话。
当两个人起冲突时,就把这两个人叫过来,让他们当着你的面争论,但是你不能说话,如果你说话,他们就会怀疑你偏袒对方,其结果是他们都会怨恨你。
但是如果你一直不说话,就会给他们一种无形的压力,在这种压力之下,他们就会自动地各退一步,最后慢慢找到一条解决之道,皆大欢喜。
干部一定要掌握部分的裁决权,才可能做好自己分内的事。
权力是你自己奋斗得来的,而不是争来的。
你要通过优异的表现,让领导放心,让他自然而然地尊重你,你就可以争取到相应的裁决权。
团队领导者的职责之一就是整合派系。
当一个人得罪你的时候,他心里会有些愧疚,但是你也对他翻脸的时候,他就不再觉得有愧了。
始终不赞成理直气壮,宁可自己理直气和,这样,吃亏也是在占便宜。
好的干部,要做到自己在领导面前全力表现,回到部门后,下属全力为你服务。
这表示,你能够跟下属打成一片,下属知道你到领导那里不是去拍马屁,而是去表现。
你就越需要下属的支持,就越需要有一两位得力的助手。
对待他们要推心置腹,凡事都和他们商量,让他们感觉到,他们和你是平等的,这样他们才会真心对待你。
其实做主的是捕手。
每次投手投球前,捕手都会用手势告诉投手投哪里,否则捕手怎么能接得到。
投手和捕手之间有高度的默契,领导和干部之间也应如此。
人不能大声地斥责对方,但要用行动来保护自己。
当下属的应该很客气地向上级传达这样一个信息:
你要用我可以,但不能太过分,否则我就辞职不干了。
决策必须是正确的。
决策要能带动整个团队共同前进。
有的领导说:
“赚再多的钱我不在乎,损失再多的钱我也不在乎,我在乎的是让我的团队知道该做的就要去做,而不计较成败得失。
”这就是领导的理念问题,决策是重大的,同时要为团队树立一个正确的价值观。
第二考察你用的人对不对。
只要用错一个人,就等于引进害群之马。
一个干部,最重要的能力就是沟通与协调能力。
没有这两种能力,你就没有办法去管理团队,
三协调能力是指你要整合团队成员,使大家相处融洽,这是很不容易的。
做人留一线,日后好相见。
这一点是最要紧的,即你要随时向他汇报。
这样他就会很放心地授权给你。
干部受权后,要多向领导汇报,少向领导请示。
团队中是一种齐心协力的气氛。
团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责团队成员的技能是相互补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合
要想打造有效沟通的氛围,领导者首先要以身作则,将理念逐渐伸到到组织的各个脉络中去。
首先要营造公平、公正、自由的企业氛围,尤其是领导者与员工之间;其次是要保证团队成员之间真诚、信任,只有这样才能保证信息的准确性;最后要体现“以人为本”的思想,只有尊重员工,员工才会乐于与企业沟通。
在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中:
1、最重要的八个字是:
我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是:
你干了一件好事
3、最重要的六个字是:
你的看法如何
4、最重要的五个字是:
我们一起干
5、最重要的四个字是:
不妨试试
6、最重要的三个字是:
谢谢您
7、最重要的两个字是:
我们
8、最重要的一个字是:
您
点评:
1、最重要的四个字是:
不妨试试;
2、最重要的一个字是:
您
点评:
如果只想让下属听你的,那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通 :
在哪里说得愈少,在哪里听到的就愈多。
点评:
说得过多了,说的就会成为做的障碍。
:
跟一位朋友一起工作,远较在父亲之下工作有趣得多。
点评:
可敬不可亲,终难敬;有权没有威,常失权。
:
工作危机最确凿的信号,是没有人跟你说该怎样作。
点评:
真正危险的事,是没人跟你谈危险。
定位效应:
在召集会议时先让人们自由选择位子,之后到室外休息片刻再进入室内入座,如此五至六次,发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评:
凡是自己认定的,人们大都不想轻易改变它。
犬獒效应:
当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时,主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬,最后剩下一只活着的犬,这只犬称为獒。
据说十只犬才能产生一只獒。
点评:
困境是造就强者的学校。
在招工时用尽浑身解数,使出各种方法,不如使
奥格尔维法则:
如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人,我们就能成为巨人公司。
点评:
如果你所用的人都比你差,那么他们就只能作出比你更差的事情。
用人上一加一不等于二,搞不好等于零。
点评:
组合失当,常失整体优势,安排得宜,才成最佳配置。
马蝇效应:
再懒惰的马,只要身上有马蝇叮咬,它也会精神抖擞,飞快奔跑。
点评:
有正确的刺激,才会有正确的反应。
萨盖定律:
戴一块手表的人知道准确的时间,戴两块手表的人便不敢确定几点了。
点评:
无磨擦便无磨合,有争论才有高论。
点评:
1、未听之时不应有成见,既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭,只怕最后莫衷一是。
点评:
寡断能使好事由好变坏,果断可将危机转危为安。
点评:
好事干实更好,实事办好愈实。
:
把难题清清楚楚地写出来,便已经解决了一半。
:
你能得到多少,往往取决于你能知道多少。
点评:
只有在相互信任的情况下,监督才会成为动力。
点评:
有自觉性才有积极性,无自决权便无主动权
点评:
善终者慎始,谨小者慎微。
点评:
你愈是躲着问题,问题愈会揪住你不放。
忠告:
规定应该少定,一旦定下之后,便得严格遵守。
点评:
简则易循,严则必行。
热炉法则:
当人用手去碰烧热的火炉时,就会受到烫的惩罚,其有以下三个特点:
即时性、预警性、平等性。
点评:
罪与罚能相符,法与治可相期。
点评:
只有敢为人先的人,才最有资格成为真正的先驱者。
团队合作是所有成功管理的根基。
无论你是新手还是资深管理人,对你而言,管理好团队都是重要且具激励性的挑战。
3.切记成员间要彼此扶持。
4.将长程目标打散成许多短程计划。
5.为每个计划设定明确的期限。
6.尽早决定何种形态的团队适合你的目标。
7.努力与其它团队的成员建立强有力的紧密关系。
8.找一位可提升团队工作士气的重量级人物。
9.时时提醒团队成员:
他们都是团队的一份子。
10.将团队的注意力集中在固定可衡量的目标上。
11.利用友谊的强大力量强化团队。
12.选择领导者时要把握用人唯才原则。
13.领导者需具备强烈的团队使命感。
14.奖赏优异的表现,但绝不姑息错误。
15.记住每位团队成员看事情的角度都不一样。
16.征召团队成员时,应注重他们的成长潜能。
17.密切注意团队成员缺少的相关经验。
18.应使不适任的成员退出团队。
19.找到能将人际关系处理得很好的人,并培养他们。
设立一支团队
成立一支团队是领导者的主要工作。
确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源。
要以开放和公正无私的态度对待团队成员。
20.设定具挑战性的目标须根据限期来考量是否合理。
21.设定目标时,考量个别成员的工作目标。
22.划的失败危及整体计划的成功。
23.坚持得到信息技术支持,它能为你提供确实需要的东西。
24.对待团队外的顾问要如同对待团队成员一般。
25.让团队的赞助者随时知道工作进展情形。
26.除非你确定没有人能够胜任,否则应避免“事必躬亲”。
27.不要委托不必要的工作,最好将其去除掉。
28.赋予团队自己作决策的权力。
29.鼓励团队成员正面积极的贡献。
30.肯定、宣扬和庆祝团队每次的成功。
31.找到易于让成员及团队了解每日工作进度的展现方式。
32.鼓励成员之间建立工作上的伙伴关系。
33.鼓励天生具有领导才能的人,并引导和培养他们的领导技巧。
34.绝对不能没有解释就驳回团队的意见,与此相反,解释要坦白,理由要充分。
35.确定团队和客户经常保持联系。
36.以自信肯定的态度让团队知道谁当家,但要预防予人来势汹汹的感觉。
37.想办法给新团队留下一个实时的好印象,但切忌操之过急。
38.倘若你要求别人的建议,抱持的心态不能只是欢迎就行了,也要依循建议有所行动。
提升团队效率
团队要达到应有的效率,唯一的条件是每个成员都要学会集中力量。
你必须了解团队的能力,以确保团队的成功。
39.协助团队找出方法以改变有碍任务推展的团体行为。
40.找出可建设性地利用冲突的方法。
41.记住要在工作中穿插安排娱乐调剂身心──这是每个人应得的福利。
42.若有计划出错,一定要作全面性、公开化的分析。
43.如果你希望团队成员有问题时能毫不犹疑地找你谈,就要实施“开门政策”。
44.要求提出问题的人解决问题。
45.安排正式的和非正式的会面,讨论团队的工作进展。
46.使用不带感情只问事实的态度,是化解纷争的最好方法。
47.保持团队成员间的熟稔,以易于沟通。
48.设立交谊场所,让团队成员可作非正式的碰面交谈。
49.鼓励同事间自由的沟通活动。
50.建立最适合的通讯科技系统,并经常更新。
51.实施会议主席轮流制,让每个人都有机会主持会议。
52.尽可能多地授权给团队成员。
{}
58.安排团队与机构的其它部门作社交联谊。
59.找出你与“大佬”保持联系的最佳通讯科技。
60.要对你在团队或办公室外接触过的重要人士作联系记录。
61.谨慎分派角色以避免任务重复。
62.找寻建议中的精华,且绝不在公开场合批评任何建议。
63.一定要找有经验的人解决问题。
64.分析团队成员每个人所扮演的角色。
65.脑力激发出的意见,就算不采用,亦不得轻视。
否则,会打击人的积极性,创意的流动也会因此停止。
66.公平对待每个成员才能避免怨恨。
67.确定团队成员真正有错之前,都须视他们没有错。
68.告诉同事他们做得很好,这有助于激励团队士气。
69.尊重每一位成员,包括那些给你制造麻烦的人。
70.避免和团队成员有直接的冲突。
71.记住采用对事不对人的处事态度。
72.确定整个团队都能够从解决问题中学习经验。
73.先选择完成一些规模大的、可快速达成及有成就感的任务,以激励成员再接再励。
74.确信团队成员皆了解团队中的其它角色。
75.计算品质的成本之前,先计算失败的成本。
76.针对每笔预算及每项团队行动计划,设定重大的改进目标。
为未来努力
为团队设定新的、更高的挑战目标是团队工作中最令人兴奋的事情之一。
可运用一些适当的技巧,推动团队向更大、更好的目标前进。
77.告知团队每位成员,在设定的标准中有哪些评量的项目。
78.确定所有改善措施及新订目标都持续进行着。
79.召开检讨会议前传阅所有相关资料及资料。
80.开检讨会时一定要避讳人身攻击。
81.记住关系会随时间改变。
82.避开低估或忽视坏消息的陷井。
83.每天结束时自问团队今天是否又向前跨出了一步。
84.倾听受训者关于训练课程的回馈意见。
85.找到有最好设备的最佳训练场所。
86.聘请顾问设立公司内部的训练课程。
87.利用移地训练时的用餐时间作非正式的计划。
88.每位团队成员都必须参与设定目标的工作,以促进团队合作及达成共识。
89.允许团队自行决定达成目标的方法,可激励团队努力工作。
90.确定目标能激发团队的斗志,如果不行,请改变目标。
91.一支没有“严峻”目标的团队,工作表现将不如接受过此类考验的团队。
92.设定奖励标准时,允许团队成员有发言权。
93.避免使用名次表,因为落后的团队成员将会感到自尊心受创。
94.指定某人监视市场上每一个相关变化。
95.随时准备作改变,甚至计划的根本要素亦包含在改变的范围内。
96.记住有某些人很害怕变革。
97.寻找能推动改革的团队成员。
98.每隔一段时间作一次生涯发展的评量。
99.记住:
鼓励团队成员即是在帮助团队。
100.与团队同事就生涯规划达成一致意见,并给他们提供必要的协助。
101.团队解散后仍旧要与团队成员保持联系,因为你可能还会与他们再次合
[1]另:
身在信息化社会,销售团队管理最重要的便是管理信息化,这便需要利用CRM销售管理软件来完成,定能达到事倍功半的效果!
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企业团队管理注意1:
不要让多个和尚去挑水
一个和尚担水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。
以往的批评家都把罪错归于和尚身上,认为是和尚的私心在作怪。
笔者认为,最重要的错在于方丈,因为和尚作为庙里的“员工”,要听“领导”(方丈)的安排,方丈是授权者,和尚是被授者。
如果不是方丈授权(实质上是指派)甲、乙、丙三个和尚去打水,大概没有哪位和尚愿意学习雷锋好榜样。
作为授权者,方丈如果“一权一授”,让一个和尚去打水,他就能一次担两桶水;而“一权两授”,让两个和尚去打水,就只能一次抬一桶水了:
“一权三授”时,三个和尚连一桶水都搞不来了。
同样道理可以运用到企业团队管理中。
老总在授权时,也应尽量做到一权一授,不要一权多授。
为什么“一权多授”会严重阻碍工作?
我国著名学者型企业家、原政府发展研究中心研究员刘孟奇指出,当多人都有相同的权力时,谁也领导不了别人,大家都盘算着怎样多占便宜少出力,你推我、我靠他、他怨你,谁都没有责任心、任务感。
正因如此,现在集体领导的委员会制正逐渐被一人领导的首长责任制取代。
企业团队管理注意2:
老板并无特权
财散人聚,财聚人散,这是企业中普遍存在的现象。
解决这一问题的办法就是实行人才部模式,让员工与老板在利益分配上做到平衡。
因为知识经济时代不是资本经济时代,资本时代里,老板可以凭自己的资本多分利益,但在知识时代,这一套就行不通了———既然大家都是人才,那么员工与老板就应平等地分配利益。
为人称道的梁山伯108条好汉共聚大义,也是以“老板与员工”“不分贵贱一碗酒,你有我有全都有”作为前提的,试想,如果是“老板”宋江喝一碗酒,“员工”武松们却喝半碗酒,还会有梁山大聚义吗?
白衣秀士王伦就失败在这一点上。
当然,企业团队管理中,为了防止员工随意跳槽或损害企业利益,可以把员工应得利益中的一部分折成股份,以企业内部股的方式分给员工。
这样,一方面,员工得到了应得的利益;另一方面,保证了企业正常发展所需的资金;而且,员工也成了企业或大或中或小或微的股东,从而促使他更加努力工作。
企业团队管理注意3:
不要惧怕内部纷争
一项决策出台后,如果大家都一片鸦雀无声,或者都拍手叫好,那才真正是危险的,因为它说明员工没用心去思考,或者思考了但不敢、不愿讲出来———其结果,就是员工对企业漠不关心。
正因如此,懂管理的上司都十分欢迎、鼓励、甚至主动挑起内部纷争,以便从中发现新问题、新思路、新办法。
为达到这一目的,企业团队管理就要容纳不同类型的人才、任用不同思想的经理、设置不同模式的部门。
但鼓励纷争的前提是这些纷争必须是建设性的、对话式的,是纷争各方都抱着“为解决工作中的问题而进行友好纷争”的态度,这样才能从纷争中受益。
而如果是破坏性的、敌对式的纷争,就会使企业陷入混乱、紧张、仇视、分裂的状态。
企业团队管理注意4:
忠诚并不是单向的
忠诚是双向的,要想使员工对企业忠诚,企业必须先对员工忠诚。
“将欲取之,必先与之”,这是亘古不变的真理。
任何“单向忠诚”的幻想,都是可笑的。
老总要想培养员工对企业的忠诚,应该先检讨反省一下:
企业对员工忠诚吗?
具体包括:
企业的利润分配中,是否有不当剥削员工之嫌?
在关系到员工切身利益的决策中,是否让员工充分行使了KNOW—HOW(阳光知情权)?
在遇到困难时,是不是兼顾了员工的利益?
日常的企业团队管理中,是否有恶意刁难员工?
工作条件上,是否尽量改善员工的工作环境?
企业(老总)把员工利益放在顶重要的位置上了吗?
一个企业有两个轮子,一个是制度,一个是企业文化。
制度就是那些明文写出来的、大家一定要执行的,甚至要去稽核的项目;而企业文化则是无法形之于文的。
如果说制度是圈内的,那么所有圈外的就是企业文化。
一般来说,所有的管理问题在找不到答案的时候,就被归结为企业文化。
对于企业文化的研究至今还没有提出具体的、可操作性的方法。
所以,从员工习惯入手找到一条务实的、可操作的门道,那就是通过塑造员工习惯来打造企业文化。
因为习惯就是企业文化。
某天某外企的两个部门经理同时去找总经理裁断,这两个经理一个是生产模具的,另一个是使用模具的。
两个经理各执一词,一个说:
“你自己来拉。
”另一个则说:
“你给我送过来。
”
这个外资企业的老板对这两位经理说:
“你们先回去,一小时以后我来帮你们拉。
”言外之意是一小时以后两个经理都不必呆在公司了。
人们对这个团队管理案例的认识不尽相同,有人认为应该先确定一种制度,还有人认为对那两位经理应该各打50大板,甚至还有人认为“拉一次没关系,但是拉一次就永远是我的部门来拉了”。
第三种看法被许多管理者所接受,“拉一次没关系,但是拉一次就永远是我的部门来拉了。
”听起来很像一句名言――做一次好人容易,做一辈子好人比较难;做一次雷锋容易,做一辈子雷锋就比较难。
但是二者表达的意思可谓截然相反,前者是躲避责任的观点,后者则是号召人们承担责任。
对于我们的很多观念以及我们平常的行为习惯,当我们没有去检讨的时候,一般都认为是对的,而其实却可能是错的,这就是一种似是而非。
比如“拉一次没关系,但是拉一次就永远是我的部门来拉了。
”这个观点就是错误的。
看起来也没有错,但它的真实意思其实就是“多干活就是倒霉、多干活就是吃亏”。
这是一种懒惰的思想,一种逃避工作和责任的思想,很显然是错误的。
要是一个企业有太多类似这样的错误观念,这个企业就没法管理。
很多职业经理人新到一个企业却无法开展工作,固然有类似能力、战略、自身管理手段等很多其他的因素的影响,但其对企业文化的把握也是其中一个很重要的因素。
“秀才遇到兵,有理说不清。
”一个职业经理,即使曾在跨国公司工作过,即使有非常多的经验,来到一家新公司之后,如果不能从员工习惯,从这个公司的企业文化去了解事件背景,也很可能既不能解决问题,又不知道从哪里去解决问题。
(1)制度不能解决所有的问题:
“智者千虑,必有一失。
”
(2)制度也不需要解决所有的问题:
总经理没有兴趣去为二人定制度,你的工作心态不可以改一下吗?
换一下心态,二人就“搞定了”。
(3)在工作的“中间地带”,每人主动往前半步,团队力量就形成了。
反之,就会“一个人是一条龙,一群人是一群虫!
”
(4)这就是一个人的工作心态、工作作风,对一个群体、企业来说,那便是“企业文化”。
(5)请别以为这是唱高调:
那些求职面试的人,你问他“能吃苦、工作积极吗?
”他说“绝对!
”――你以为进了公司,就不可以“炒你鱿鱼”?
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