绩效管理培训-1.ppt

绩效管理培训-1.ppt

《绩效管理培训-1.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理培训-1.ppt（51页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

绩效管理实施绩效管理实施员工与企业共同增值员工与企业共同增值谁动了我的花生？

谁动了我的花生？

2why1为什么要做绩效管理？

23主题内容主题内容whowhat谁是主角？

具体要做什么？

3why1为什么要做绩效管理？

whyAABBCC绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义消除对绩效管理的误解消除对绩效管理的误解4昔日的热情跑到哪里去了？

昔日的热情跑到哪里去了？

why快速发展快速发展问题凸现问题凸现一次性打分一次性打分主观主观失望失望5whyAA绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念在契约双方契约双方就目标目标达成一致的前提下，管理者设计的、促使目标完成的一种管理过程。

绩效管理的核心要点：

绩效管理的核心要点：

核心思想是绩效改进，驱动因素是公司战略目标及年度经营目标。

核心思想是绩效改进，驱动因素是公司战略目标及年度经营目标。

不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高。

不是简单的任务管理，特别强调沟通、辅导以及员工能力的提高。

不光强调结果，而且重视达成目标的整体过程。

不光强调结果，而且重视达成目标的整体过程。

6whyAA绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念绩效业绩效率绩效业绩效率绩效业绩效率绩效业绩效率abc效率影响因素效率影响因素业绩影响因素业绩影响因素结结果果效益效益可持续增长可持续增长绩效可理解为企业各管理阶层所期望的东西。

绩效可理解为企业各管理阶层所期望的东西。

7whyAA绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念企业战略企业战略职责描述职责描述薪酬福利系统设计薪酬福利系统设计绩效分数绩效分数薪酬管理薪酬管理绩效评估绩效评估绩效管理绩效管理薪酬结构与薪酬数据确定薪酬结构与薪酬数据确定企业年度经营管理目标企业年度经营管理目标/计划计划组织结构设计组织结构设计企业环境企业环境企业部门企业部门/岗位职责岗位职责企业各项基础管理制度企业各项基础管理制度基于文化基于文化/体制背景的管理模式体制背景的管理模式绩效薪酬绩效薪酬绩效管理是系统集成，与公司的每项管理工作都有密切的联系。

绩效管理是系统集成，与公司的每项管理工作都有密切的联系。

8why绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念BB消除对绩效管理的误解消除对绩效管理的误解绩效绩效绩效绩效考核考核考核考核绩效绩效绩效绩效管理管理管理管理绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理扣钱惩罚扣钱惩罚扣钱惩罚扣钱惩罚绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理制造距离制造距离制造距离制造距离绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处问题解决得失（Win-Lose）双赢（Win-Win）威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理的目的是激励、是帮助员绩效管理的目的是激励、是帮助员工更好的成长，提升员工能力。

工更好的成长，提升员工能力。

绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是为了实事求是绩效管理不是为了制造员工之间的差距，而是为了实事求是的发现员工工作的长处和短处，从而扬长避短，使员工的工的发现员工工作的长处和短处，从而扬长避短，使员工的工作得以提高和改进。

作得以提高和改进。

9why三个和尚？

三个和尚？

三个和尚没水吃的原因是没有三个和尚没水吃的原因是没有“领导领导”来考核每个人的工来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的后果。

没有水的后果。

CC实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义10whyCC实施绩效管理的意义实施绩效管理的意义找出差距，持续改进工作，提升能力，有危机感找出差距，持续改进工作，提升能力，有危机感。

总结经验，明确今后的工作目标、有方向感。

总结经验，明确今后的工作目标、有方向感。

满足员工实现目标的参与感。

满足员工实现目标的参与感。

个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感。

个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强组织归属感。

满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感。

满足员工心理上的一种高层次成就感的需要和完成任务后所需的认可感。

11who2who谁是主角？

AABB管理者在绩效管理中的重要角色管理者在绩效管理中的重要角色员工不是下属，是伙伴员工不是下属，是伙伴12who13whoAA管理者在绩效管理中的重要角色管理者在绩效管理中的重要角色通过众多知名企业的案例发现，绩效管理的通过众多知名企业的案例发现，绩效管理的成败关键在于成败关键在于考核者考核者与与被考核者被考核者本身，人力资源部仅作为绩效管理的组织者，本身，人力资源部仅作为绩效管理的组织者，而而中高管理者中高管理者则是绩效管理的真正主角，对绩效管理的推进起到了重要的作则是绩效管理的真正主角，对绩效管理的推进起到了重要的作用。

用。

50507070年代年代70708080年代年代9090年代今年代今警察警察法官法官教练教练14whoAA管理者在绩效管理中的重要角色管理者在绩效管理中的重要角色人人力力资资源源部部规规定定考考核核结结果果9900分分以以上上的的员员工工加加10%10%的的工工资资，80809090分分，加加6%6%的的工工资资，小小李李进进公公司司才才一一年年，考考核核结结果果为为“9191”，而而老老张张是是一一个个老老员员工工了了，今今年年的的考考核核结结果果为为“8080”。

没没有有不不透透风风的的墙墙，老老张张早早晚晚会会知知道道结结果果，所所以以不不如如事事先先让让他他知知道道。

作作为为老老张张的的主主管管，王王经经理理深深思思熟熟虑虑，最最后后他他认认为为最最好好的的办办法法是是让让人人力力资资源源部部经经理理和和老老张张先先谈谈一一下下。

王王经经理理和和人人力力资资源源部部经经理理关关系系不不错错，估估计计他他会会同同意意，然然后后王王经经理理根根据据谈谈话话的的结结果果见机行事。

见机行事。

问题：

面谈是谁的事？

你有过王经理的做法吗？

问题：

面谈是谁的事？

你有过王经理的做法吗？

问题：

面谈是谁的事？

你有过王经理的做法吗？

问题：

面谈是谁的事？

你有过王经理的做法吗？

15whoPurposepartners员工不是下属，是伙伴员工不是下属，是伙伴BB以人为本，企业与员工共同增值。

以人为本，企业与员工共同增值。

16who员工不是下属，是伙伴员工不是下属，是伙伴BBText共同增值共同增值自下而上的积累的过程自下而上的积累的过程从平凡培养为优秀从平凡培养为优秀发挥每位员工的能动性发挥每位员工的能动性分分解解目目标标实实现现目目标标17Haveabreak18what3what具体要做什么？

AABBCC绩效计划的制定与指标设定绩效计划的制定与指标设定绩效反馈绩效反馈过程控制：

绩效辅导过程控制：

绩效辅导DD实施绩效管理的提示实施绩效管理的提示19whatAA绩效计划的制定与指标设定绩效计划的制定与指标设定为什么为什么要有绩效计划？

要有绩效计划？

如何如何制定绩效计划？

制定绩效计划？

如何如何进行进行KPI的制定与分解？

的制定与分解？

20what21whatAA绩效计划的制定与指标设定绩效计划的制定与指标设定为什么为什么要有绩效计划？

要有绩效计划？

Game计划&绩效？

“磨刀不误砍柴工磨刀不误砍柴工”合作才有高绩效合作才有高绩效绩效计划是绩效管理的开始。

绩效计划是绩效管理的开始。

“预则立，不预则废预则立，不预则废”22whatAA绩效计划的制定与指标设定绩效计划的制定与指标设定为什么为什么要有绩效计划？

要有绩效计划？

在实际工作中，有的企业在绩效管理的实施上，准在实际工作中，有的企业在绩效管理的实施上，准备工作备工作不充分不充分的，甚至有些杂乱无章。

在这些企业，的，甚至有些杂乱无章。

在这些企业，绩效管理只有被用到的时候才被提及。

每到年底的关绩效管理只有被用到的时候才被提及。

每到年底的关键时刻，部门都处在键时刻，部门都处在忙忙碌之中，碌之中，忙忙着做表格，着做表格，忙忙着许着许多企业的发表格，多企业的发表格，忙忙着收表格，着收表格，忙忙着存档表格。

一通着存档表格。

一通忙忙碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招碌下来，工作没有少做，时间用了不少，怨言却招致不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理致不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑人力资源部门们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑人力资源部门工作的质量。

工作的质量。

症结：

忽视绩效计划！

症结：

忽视绩效计划！

23whatAA绩效计划的制定与指标设定绩效计划的制定与指标设定如何如何制定绩效计划？

制定绩效计划？

准备准备沟通沟通确认确认组织信息、团队信息、个人信息组织信息、团队信息、个人信息围绕目标、鼓励员工、提供帮助围绕目标、鼓励员工、提供帮助达成共识、明确目标、绩效档案达成共识、明确目标、绩效档案24whatAA绩效计划的制定与指标设定绩效计划的制定与指标设定如何如何进行进行KPI的制定与分解？

的制定与分解？

与岗位工作直接相关的与岗位工作直接相关的“硬硬”指标，量化的衡量员工指标，量化的衡量员工的工作结果。

的工作结果。

KPI的制定应围绕的制定应围绕“公司战略公司战略”，通过，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。

效的控制，以驱动业绩。

KPIKPI（关键业绩指标）（关键业绩指标）“资质指标资质指标”反映被考核对象个人能力的软指标，衡量员工的工反映被考核对象个人能力的软指标，衡量员工的工作行为。

通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特作行为。

通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特征，确定合理的企业成员资质标准，主要应用于招征，确定合理的企业成员资质标准，主要应用于招聘、管理者选拔、培训等领域聘、管理者选拔、培训等领域。

25whatAA绩效计划的制定与指标设定绩效计划的制定与指标设定某公司管理人员考核指标表某公司管理人员考核指标表考核指标满分考核周期工作量完成情况20月工作质量和效果20月重大工作任务完成情况20月协作和团队精神10月对下级的领导能力10月创新能力10月沟通能力10月26whatAA绩效计划的制定与指标设定绩效计划的制定与指标设定某公司管理人员考核指标表某公司管理人员考核指标表序序号号KPI指标指标绩效目标值绩效目标值计算规则计算规则分分值值数据数据来源来源周周期期1设备管理设备故障停机率0.9%保养计划完成率100当月设备故障时间所有设备开机时间100%，一项未达要求扣10分20制造部月每台设备故障导致生产停滞时间4小时未达要求为0分30制造部月2备品管理自制工装完成率=100%未达要求为0分15各部门月3设备安全事故发生率0发生一次扣5分，扣完为止10人事行政部月4资产管理工装、夹具等固定资产，每月统计台帐准确率100未达要求每项扣5分，扣完为止10设备部月建立关键设备的备品备件计划表，准确率90未达到要求为0分5设备部月5部门工作完成率部门工作按计划100%完成未交为0分，未完成项，按比例扣分。

10设备部月合计合计10027whatAA绩效计划的制定与指标设定绩效计划的制定与指标设定设计设计KPI关键业绩指标的原则关键业绩指标的原则Secific具体的具体的Measurable可衡量的可衡量的Attainnable可达到的可达到的Relevant相关性相关性Timebased有时限的有时限的SMARTSMART明智明智明智明智28whatAA绩效计划的制定与指标设定绩效计划的制定与指标设定战略重点转换战略重点转换战略重点战略重点目标设定目标设定KPI编号编号内容内容1增加利润2007年实现利润3亿。

利润2007年成本费用总额占销售收入的30%。

成本费用总额2增加营业收入2007年产品销售收入达到30个亿。

销售收入2007年一级市场客户达到10家。

一级客户数量3关注客户满