绩效评估.ppt

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第一节绩效评估的基本问题应对的对策绩效评估中存在的问题绩效评估及其定义一、什么是绩效评估？

一、什么是绩效评估？

评评价价结果结果分等级分等级绩效评估绩效评估不仅对行为本身和行不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响对态度、表现和影响给予关注。

给予关注。

对评估内容对评估内容和影响量的识别和影响量的识别对绩效作出对绩效作出判断和评价判断和评价对评估活动对评估活动的管理的管理绩效评估绩效评估什么是绩效评估什么是绩效评估？

为什么要绩效评估？

为什么要绩效评估？

绩效评估的目的绩效评估的目的人力资源管理人力资源管理人力资源开发人力资源开发晋升晋升解雇解雇薪酬决策薪酬决策改善员工绩效改善员工绩效加强工作技能加强工作技能绩效评估的意义绩效评估的意义绩效评估绩效评估的意义的意义管理者管理者为合理的薪酬建为合理的薪酬建立基础立基础为建立奖金制度为建立奖金制度提供基础提供基础有助于实现战略有助于实现战略目标，使业绩期目标，使业绩期望明确化望明确化加强管理者对员加强管理者对员工的认识和了解工的认识和了解帮助管理者建立帮助管理者建立良好的团队良好的团队员员工工需要并期望得需要并期望得到业绩反馈到业绩反馈有效提高个人有效提高个人业绩业绩正确认识自己正确认识自己绩效差异促进绩效差异促进公平竞争公平竞争加强自身的学加强自身的学习和修养习和修养二、绩效评估中存在的问题二、绩效评估中存在的问题绩效评估绩效评估的问题的问题管理者管理者员员工工不适当的不适当的刺激性行为刺激性行为感情因素感情因素评估体系评估体系集中倾向集中倾向近期效应近期效应宽容倾向宽容倾向晕轮效应晕轮效应歪曲性行为歪曲性行为平均性行为平均性行为三、应对评估中问题的对策三、应对评估中问题的对策面面谈谈提高提高评估评估技能技能强制强制分布分布提高提高评估评估刚性刚性潜在潜在合同合同对对策策1、通过评估面谈加强对评估的管理、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解主管让下属了解了解评估结果评估结果主管与下属一起分析主管与下属一起分析评估结果评估结果主管向下属提出工作主管向下属提出工作建议建议下属向主管提出工作下属向主管提出工作的困难的困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案让员工参与评估过程。

让员工参与评估过程。

采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关评估结果应与薪酬紧密相关2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。

对员工绩效分出差异。

员工数目员工数目不符合要求不符合要求符合要求符合要求优秀优秀绩效等级绩效等级2060203、用、用“潜在合同潜在合同”补充评估中某些不确定的因素补充评估中某些不确定的因素“潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。

新员工。

薪薪酬酬w年资年资tmtctk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同潜在合同”的双方必须承诺的内容是：

的双方必须承诺的内容是：

公司方：

公司稳定发展，当员工的工龄大于公司方：

公司稳定发展，当员工的工龄大于ttcc时，给予搞幅度的薪酬增长时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：

工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价员工方：

工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同值观认同第二节绩效评估的基本方法o员工特征导向的评价方法员工特征导向的评价方法o员工行为导向的评价方法员工行为导向的评价方法o结果导向的评价方法结果导向的评价方法绩效考效考评的的类型型优点点缺点缺点特征法特征法11费用不高用不高22使用有意使用有意义的衡量的衡量标准准33使用方便使用方便11很有可能很有可能产生等生等级错误22不适合于不适合于员工的咨工的咨询33不适合于不适合于报酬的分配酬的分配44不适合于提升决策不适合于提升决策行行为法法11使用有特定的工作使用有特定的工作标准准22易被易被员工和上司所接受工和上司所接受33适合于提供反适合于提供反馈44对报酬和提升决策酬和提升决策较公平公平11费时22成本成本较大大33有可能有可能产生等生等级错误结果法果法11很少有主很少有主观偏偏见22易被易被员工和上司所接受工和上司所接受33将将员工工作与企工工作与企业工作相工作相连44鼓励共同制定目鼓励共同制定目标55适合于适合于报酬和提升决策酬和提升决策11费时22可能鼓励短期行可能鼓励短期行为33可能使用被可能使用被污染的染的标准准44可能使用有缺陷的可能使用有缺陷的标准准一、比较法一、比较法比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考比较法是一种相对考核的方法，通过员工之间的相互比较从而得出考核结果。

这类方法比较简单而且容易操作，可以避免宽大化、严格化核结果。

这类方法比较简单而且容易操作，可以避免宽大化、严格化和中心化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。

比较法主要有以下几种和中心化倾向的误区，适合作为奖惩的依据。

比较法主要有以下几种1、排序法、排序法排序法就是把员工按照某个评价因素上的表现，从绩效最好到的员工排序法就是把员工按照某个评价因素上的表现，从绩效最好到的员工到绩效最差的员工进行排序。

排序的依据可以是单一指标，也可以是到绩效最差的员工进行排序。

排序的依据可以是单一指标，也可以是多个指标加权处理后的综合结果。

排序法的重点是选取排序的指标，多个指标加权处理后的综合结果。

排序法的重点是选取排序的指标，这个指标的选择会像指挥棒一样引导着员工的行为和努力方向。

在员这个指标的选择会像指挥棒一样引导着员工的行为和努力方向。

在员工人数较多的情况下，排序法不太适合。

工人数较多的情况下，排序法不太适合。

2、配对比较法、配对比较法配对比较法使得排序型的工作绩效考核方法变得更为有效。

其基本做配对比较法使得排序型的工作绩效考核方法变得更为有效。

其基本做法是，将每一位员工按照所有的考评要素（法是，将每一位员工按照所有的考评要素（“工作数量工作数量”、“工作质工作质量量”等等）与所有其他员工进行比较，每一次比较时，给表现好的员等等）与所有其他员工进行比较，每一次比较时，给表现好的员工记工记“+”，另一个员工就记，另一个员工就记“”。

所有员工都比较完。

所有员工都比较完后，计算每个人后，计算每个人“+”的个数，依此对员工做出考核的个数，依此对员工做出考核谁的谁的“+”的个数多，谁的名次就排在前面。

该的个数多，谁的名次就排在前面。

该方法由于需要将每一位考评者与其它人相比，考评方法由于需要将每一位考评者与其它人相比，考评的误差较小，但工作量较大（总的比较次数为的误差较小，但工作量较大（总的比较次数为N（N-1）/2次）所以配对比较法适用于只有少量次）所以配对比较法适用于只有少量员工的组织进行考核。

员工的组织进行考核。

比较法作为一类大致的、定性的考评方法，它不比较法作为一类大致的、定性的考评方法，它不能定量地确定员工应完成的工作行为，因此缺乏对能定量地确定员工应完成的工作行为，因此缺乏对员工工作的有效监督和指导，同时也不利于不同部员工工作的有效监督和指导，同时也不利于不同部门间员工工作绩效的考评。

门间员工工作绩效的考评。

二、关键事件法二、关键事件法它是考核主体通过观察，用叙述性的文字记录下它是考核主体通过观察，用叙述性的文字记录下员工在完成工作时特别有效和特别无效的行为，依员工在完成工作时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行综合考核评价的一种方法此对员工进行综合考核评价的一种方法。

关键事件法具有以下优点：

关键事件法具有以下优点：

1、它为向下属解释绩效结果提供了一些确切的、它为向下属解释绩效结果提供了一些确切的事实证明；事实证明；2、确保在对下属人员的绩效进行考察时，所依、确保在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度的表现而不是最近一段时间据的是员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现；的表现；3、保存一种动态的关键事件记录还可以使主管、保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。

效的具体事例。

关键事件法也有缺点，具体如下：

关键事件法也有缺点，具体如下：

1、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人、对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义；员那里都具有相同的定义；2、每天或每周记下对每个员工的表现和评价会、每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间；很费时间；3、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了、它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本小黑本”；4、在对员工进行比较或作出与之相关的薪资提、在对员工进行比较或作出与之相关的薪资提升决策时，用处不大。

升决策时，用处不大。

三、量表法三、量表法量表法就是指将绩效考核的指标和标准量表法就是指将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。

制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。

这是最为常用的一类方法，它的好处是：

因这是最为常用的一类方法，它的好处是：

因为有了客观的标准，因此可以在不同的部门为有了客观的标准，因此可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；由于有了具之间进行考核结果的横向比较；由于有了具体的考核指标，因此可以确切地知道员工到体的考核指标，因此可以确切地知道员工到底在哪些方面存在不足和问题，有助于改进底在哪些方面存在不足和问题，有助于改进员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提员工的绩效，为人力资源管理的其他职能提供科学的指导。

这种方法的缺点是，开发量供科学的指导。

这种方法的缺点是，开发量表的成本比较高，需要制定出合理的指标和表的成本比较高，需要制定出合理的指标和标准，这样才能保证考核的有效。

标准，这样才能保证考核的有效。

1、评级量表法、评级量表法这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，将每个指标的标准区分成不同的等级，标，将每个指标的标准区分成不同的等级，每个等级都对应一个分数。

考核时考核主体每个等级都对应一个分数。

考核时考核主体根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，根据员工的表现，给每个指标选择一个等级，汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考汇总所有等级的分数，就可以得出员工的考核结果。

核结果。

2、行为锚定评价法、行为锚定评价法（behavioralanchoredratingscalemethod，BARS）行为锚定评价法是由美国学者史密斯和肯德行为锚定评价法是由美国学者史密斯和肯德尔在美国全国护土联合会的资助下于尔在美国全国护土联合会的资助下于1963年年研究提出的一种考核方法。

这种方法利用特定研究提出的一种考核方法。

这种方法利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，在传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级传统的评级量表法的基础上演变而来，是评级量表法与关键事件法的结合。

在这种考核方法量表法与关键事件法的结合。

在这种考核方法中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以中，每一水平的绩效均用某一标准行为来加以界定。

界定。

建立行为锚定评价法，通常需要经过以下五个建立行为锚定评价法，通常需要经过以下五个步骤：

步骤：

（1）确定关键事件。

确定关键事件。

（2）初步建立绩效考核要素。

初步建立绩效考核要素。

（3）重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素。

素。

（4）确定各关键事件的考核等级。

确定各关键事件的考核等级。

（5）建立最终的行为锚定评价表。

建立最终