班组绩效管理与激励.ppt

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班组绩效管理与激励班组绩效管理与激励班组绩效管理与激励班组绩效管理与激励主讲人：

余玲艳大纲大纲二、员工激励二、员工激励1.激励理论激励理论2.激励的系统方法激励的系统方法3.积极正向激励积极正向激励一、班组绩效管理一、班组绩效管理1.正确认识绩效考核和绩正确认识绩效考核和绩效管理效管理2.班组绩效管理流程班组绩效管理流程3.班组团队关键考核指标班组团队关键考核指标的确定的确定4.360评估评估第一部分班组绩效管理第一讲正确认识绩效考核和绩效管理没有考核，就等于没有管理绩效管理成为“鸡肋”中国企业最大的管理黑洞绩效管理中国企业家的最大困惑员工没有绩效执行力绩效管理是管理者心中永远的痛绩效是什么？

“绩效就是利润绩效就是利润”“绩效就是规模绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力绩效就是企业可持续发展的能力”“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”任务绩效任务绩效情景绩效情景绩效有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：

计划、组织、领导、协调、控制。

计划与即兴领导与追随控制与授权绩效管理是一个持续不断的交流过程。

绩效管理是一个循环过程：

过程+结果。

在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

有效的考核有效的考核n系系统统性性：

考核是绩效管理的一个环节；绩效管理是人力资源管理的一个环节。

把考核跟企业战略、文化、运营联系起来。

n双赢双赢z绩效管理过程是一个应与员工一起完成的过程，而不是一个针对员工的过程；z绩效管理的目的不是为了盯着过去，搞清错误的责任，而是为了在出现问题时解决问题或尽可能地防止问题。

n公公开开：

目标明确、评价标准明确，考核过程公开（结果不一定公开）n依据依据：

以实例、数据取代抽象字眼n双向沟通双向沟通n领导带头，严格执行领导带头，严格执行人力资源管理的基本框架HR规划招聘任用职位管理绩效管理薪酬管理培训发展HRIS企业文化岗员匹配的岗位任用体系激活员工提高绩效绩效管理的难点评价者误差v评价标准不清v晕轮效应v居中趋势v偏松或偏紧v近期效应v评价者的个人偏见不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应不可避免的负面效应L考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理考核制度、考核标准、考核方法不可能绝对合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品领导的偏见往往使员工的绩效成为牺牲品L员工的自我评估难以准确无误员工的自我评估难以准确无误L考核方式选择的难度较大考核方式选择的难度较大L过细的考核耗费时间、精力，难以做到过细的考核耗费时间、精力，难以做到有效的考核有效的考核第二讲班组绩效管理流程绩效计划持续的绩效沟通数据收集观察、做文档绩效评价绩效诊断与辅导绩效管理流程绩效管理流程激励准备工作绩效管理的准备工作绩效管理的准备工作p获得信息和数据l公司的战略计划公司的战略计划l公司年度经营计划公司年度经营计划l二级单位（如部门和分部）的战略和经营计划二级单位（如部门和分部）的战略和经营计划l你所在的小单位的战略和经营计划你所在的小单位的战略和经营计划l员工工作描述员工工作描述l每位员工上一年度的绩效评价信息每位员工上一年度的绩效评价信息p动员和教育员工l为什么绩效管理重要（目的）为什么绩效管理重要（目的）l绩效管理对他们、你（经理）和公司有什么好处绩效管理对他们、你（经理）和公司有什么好处l你的宗旨或方法（例如，共同协作、注重自我评价和强调预你的宗旨或方法（例如，共同协作、注重自我评价和强调预防绩效问题）防绩效问题）绩效管理流程之绩效计划绩效管理流程之绩效计划l员工本年度的主要职责是什么？

员工本年度的主要职责是什么？

l我们如何判别员工是否取得了成功？

我们如何判别员工是否取得了成功？

l如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？

如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？

l员工完成任务时有哪些权力？

员工完成任务时有哪些权力？

l哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？

哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？

l员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

l员工为什么要从事他做的那份工作？

员工为什么要从事他做的那份工作？

l经理如何才能帮助员工完成他的工作？

经理如何才能帮助员工完成他的工作？

l经理和员工应如何克服障碍？

经理和员工应如何克服障碍？

l员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

员工是否需要学习新技能以确保完成任务？

l员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？

以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？

经理和员工应就以下问题达成共识经理和员工应就以下问题达成共识经理和员工应就以下问题达成共识经理和员工应就以下问题达成共识绩效管理流程之绩效计划绩效管理流程之绩效计划受约人姓名：

部门：

职位：

合同有效期：

受约人签名：

日期：

发约人姓名职位签名发约人姓名职位签名总裁业绩指标类型关键业绩指标（KPI）权重单位预算目标挑战性目标实际完成考核分数财务指标总公司投资资本回报率总公司销售收入总公司利润总公司自由现金流20101015万元万元万元经营指标战略的明确性和远见性市场份额品牌价值151010组织指标组织体系及各项管理和业务流程的建立与完善总公司高层领导团队的建设与培养55绩效合同（例）绩效合同（例）绩效合同（例）绩效合同（例）PPlanlan计划计划DDoo实施实施CCheckheck检查检查AActionction行动行动PPS掌握现状掌握现状问题描述问题描述/定义定义原因调查原因调查/问题根源分析问题根源分析实施措施实施措施跟踪措施的实施情况跟踪措施的实施情况检查问题是否重复发生检查问题是否重复发生如果问题复发如果问题复发,按漏斗图重新按漏斗图重新开始开始PPS.PPS.或问题不再发生时将或问题不再发生时将对策标准化对策标准化基于PDCA的思想行动计划运用运用PDCAPDCA方法推进企业方法推进企业HRHR项目实施：

项目实施：

绩效改进、培养下属、企业文化等绩效改进、培养下属、企业文化等p考核初期：

考核初期：

确认考核标准和考核方式；p考考核核期期间间：

建立并保持各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；p考考核核后后：

考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。

有效的考核有效的考核考核的生命线：

双向沟通考核的生命线：

双向沟通考核的生命线：

双向沟通考核的生命线：

双向沟通考核面谈考核面谈准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：

制成具体行动安排尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中面谈中面谈中面谈中绩效面谈准备绩效面谈准备面谈过程面谈过程确定绩效确定绩效提出改进计划提出改进计划明确绩效面谈达到的目标明确绩效面谈达到的目标。

面谈形式面谈形式。

主管诱导下属讲出对自身的看法，不宜采取批评的方法，应该双方平等的方式进行讨论。

面谈目标面谈目标。

面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。

面谈要点面谈要点。

面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是已经做的事。

确定考核结果。

确定考核结果。

双方就考核结果达成一致，并签字确认。

提出改进计划提出改进计划。

就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划。

改进计划。

改进计划。

改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、谁来做和何时做等。

改进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。

对员工的绩效表现获得一致的看法。

主管其他准备主管其他准备。

决定最佳的时间、场所、资料、计划开场、谈话以及结束的方式。

收集考核相关资料，收集考核相关资料，员工做好自我评估工作，把面谈的内容事先准备。

绩效面谈的流程练习：

您在员工的工作表现（或绩效）面谈中会包括哪些内容？

您在员工的工作表现（或绩效）面谈中会包括哪些内容？

如何谈的？

如何谈的？

BEST法则BehaviorBehaviordescriptiondescription（描述行为描述行为）ExpressExpressconsequence（consequence（表达后果表达后果）SolicitSolicitinput（input（征求意见征求意见）TalkTalkaboutaboutpositivepositiveoutcomesoutcomes（着眼未来着眼未来）也叫也叫“刹车刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车刹车”，然，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。

最后，管理者再做点评总结即可。

解决办法。

最后，管理者再做点评总结即可。

汉堡原理（HamburgerApproach）先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；提出需要改进的提出需要改进的“特定特定”的行为表现；的行为表现；最后以肯定和支持结束。

最后以肯定和支持结束。

作用作用:

提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放。

案例:

小刘“2分”走人李书记与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：

小刘最近的一次绩效评估李书记与销售部员工小刘的离职面谈中了解到：

小刘最近的一次绩效评估发生在各部门上报考评结果的前一天下午。

小刘抱怨：

发生在各部门上报考评结果的前一天下午。

小刘抱怨：

“我当时正参加一个客我当时正参加一个客户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。

面谈中他列举的几个关户会议，被主管王经理叫了出来，当场就做绩效面谈。

面谈中他列举的几个关键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！

而且我根本没有再申辩的机会，键事件都是不利于我的，明显是给我穿小鞋嘛！

而且我根本没有再申辩的机会，就给我打了就给我打了22分。

这样的主管根本不了解下属。

分。

这样的主管根本不了解下属。

”李书记随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：

李书记随后走访了销售部主管王经理，王经理解释说：

“那天下午我突然那天下午我突然想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。

但前一周实际已经通知想起是公司绩效评估的最后一天，就马上找他过来了。

但前一周实际已经通知他了。

等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？

然他了。

等我找他时，他先是说没时间准备，可公司布置的事怎么能不做呢？

然后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那后就是态度不好，我刚说了他几句，他就反驳，说他在这一个季度里没做过那几件事。

平时我都记录在案的，怎么可能没做？

再对他讲了几句他平时的工作几件事。

平时我都记录在案的，怎么可能没做？

再对他讲了几句他平时的工作失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。

平时失误，他就只是愤怒和沉默，我想至少他应该给我一些积极的回应才对。

平时他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。

最后我说：

给你打他还挺不错的，但是这次评估中似乎很不高兴。

最后我说：

给你打22分？

他说：

分？

他说：

22分就分就22分！

还签了字。

所以，他就不达标了，只好离开公司。

分！

还签了字。

所以，他就不达标了，只好离开公司。

”王经理：

几单不错。

创造不少利润。

王经理：

几单不错。

创造不少利润。

小刘：

领导好小刘：

领导好王经理：

有什么和我沟通，包括项目和家里困难。

别的同事给我打了两王经理：

有什么和我沟通，包括项目和