管理理论第3章环境分析与管理.docx

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管理理论第3章环境分析与管理

第三章环境分析与管理

【本章导读】本章讨论组织与环境的相互关系，介绍认识、适应、控制和管理环境的基本思路和常用工具方法，最后归纳当今环境中的焦点问题。

任何有机体都无法在真空中生存，组织也是如此。

组织存在于由外部各种因素构成的环境中，在与环境中其他组织和人员之间的相互作用过程中谋求组织自身目标的实现。

为了向社会提供产品和服务，组织要从环境中获得包括原材料、劳动力、能源和信息等多方面的投入，同时要把产品、服务、信息等组织的产出（有时也会有一些副产品如次品、污染等）回报给环境。

环境是组织生存与发展的土壤，一个组织是否能够生存并获得成功，在很大程度上取决于是否很好地处理了组织与环境的关系。

第一节组织与环境

一、组织是相对独立的开放系统

组织与环境的关系表现为投入和产出的交换。

组织要从环境中获得投入，然后借助组织的功能将投入转换成产出，再把产出投入环境中，使产出成为其他组织的投入，就象自然界中的生物链一样循环往复。

从这方面看，组织是一个“开放系统”。

如图3－1。

环境组织环境

投入转换和处理产出

过程

图3－1作为开放系统的组织

事实上，现实生活中的组织并不是一个绝对开放或完全开放的系统。

一方面，来自外部环境的投入和影响因素太多了，以至于任何一个组织都没有能力全部接受，否则只能带来麻烦。

例如，为了保持较好的教学环境，校园里不允许车辆随便行使，也不允许小商小贩随便叫卖。

有的企业在经营状况好、流动资金充足的情况下，往往并不接受外部的资金投入，因为他们知道如果找不到合适的投资项目，就会有很多资金被闲置，资金利用效果下降会影响到企业的经营和发展。

据报道，美国微软（Microsoft）公司甚至为拥有太多的资金而犯愁。

另一方面，组织也不能将自身完全向环境开放。

例如，企业要保护商业秘密，有的企业经理在培训下属时，从来不提供文字材料，尽量不把自身的经营经验扩散到组织外部。

由此可见，处于复杂环境中的组织，只能根据自身的条件和能力，有选择、有目的地接受外部的投入，有选择、有目的地向外部提供组织的产出。

组织只能是一种“半开放系统（Semi-openSystem）”，是一种相对独立的开放系统。

因此，处理组织与环境关系的重要内容便是把握好组织的独立与开放的尺度，过于独立意味着封闭，组织将变得僵化和落后；过于开放，组织便没有了自己的东西，没有了特色。

建国以来，我国在处理独立与开放的关系问题上走了一些弯路，改革开放以来，则因很好地处理了独立与开放的关系而取得了巨大的成就。

　　不同组织的开放程度不同。

那些涉及国家机密的部门往往只限于向相关人群透露信息，而不是向广大社会公众开放。

一般的企业也是在保护商业秘密的基础上与外界发生有选择性的渗透，但企业的开放程度要大得多。

组织可以依据自身的特点、工作性质和目标，主动控制其开放程度的大小。

在有的情况下，组织是在外界的压力下被动开放。

如国家规定上市公司必须定期公布财务报表，让股民了解公司的经营状况。

二、组织界线

组织是通过组织界线（BoundariesofOrganization）将组织与外部环境区隔开来。

在组织界线的作用下，一个组织成为相对独立的整体。

那么什么是组织界线呢？

简单地说，组织界线是维持组织相对独立性的有形的和无形的壁垒。

有形的组织界线是可以识别的，如企业的围墙、家庭的防盗门、学校的门卫及一些对外公布的规定等等。

有形的组织界线总是在提醒每一个进入该组织的人－－这里是与外界不同的一个地方。

无形的组织界线指的是那些从外部无法识别、能够影响组织成员的行为的众多因素，包括行为规范、企业文化、管理风格、规章制度等等。

　　每个组织都有而且需要组织界线。

借助组织界线，首先，可以把组织与外部环境分离开来，尽量防止外部环境可能给组织带来的各种干扰，保证组织的管理和业务工作得以正常持续地进行。

其次，可以筛选组织的投入，从来自外部环境的众多的投入中筛选出组织需要的部分，并通过标准化等措施使组织比较方便、比较容易地处理这些投入。

如企业的进货控制，学校的招生标准等。

第三，可以调整组织的产出，以便更好地满足其他组织或人员将本组织的产出作为投入的要求。

如企业的质量规定，学校的毕业条件等。

　　组织界线是组织的一部分，组织的开放性更多地通过组织成员来实现。

组织是由人组成的，而一个人往往同时是多个组织的成员。

如一个人可能同时是一家公司的总经理，是一所大学的兼职教授，是某学术组织的会员，当然还是自己家庭中的一员，他要经常走出公司，参与公司以外的各种活动，交流信息，并接受外来信息。

组织成员的活动使得组织界线具有不同程度的渗透性，不具任何渗透性的“铜墙铁壁”是不存在的。

第二节环境的分类与特点

　　一、环境的分类

　　组织面对的环境复杂而且难以理解和预测，因此，如果能把环境区分成不同的部分，将十分有利于组织识别和预测环境的影响。

环境是由众多因素交错而成的整体，难以准确而清楚地区分，所以，管理学界有许多环境分类结果。

这里采用较常见的一种分类，即把环境分成三大类，一般或宏观环境、具体或微观环境、组织内部环境。

见图3－2。

经济自然

资源

技术战略联盟伙伴法律

供应商

竞争者组织

　　　　　　　　　　　社会　　　　　管制政治

顾客机构

文化

　　　　　　　　　　　　图3－2环境分类

（一）一般或宏观环境

一般或宏观环境是那些在任何时期对所有的组织均能产生影响的外部环境因素，主要包括：

1.经济环境因素。

一个组织所处的经济环境因素是指组织运行所处的经济系统的情况，国内外的经济形势、政府财政和税收政策、银行利率、物价波动、市场状况等等都属于经济环境因素。

在物价上涨时，企业必须为原材料支付更高的价格，同时也可能要适当提高产品价格以弥补成本的上涨。

经济环境因素对于非盈利性组织来说也是至关重要的，例如，国家经济情况的好坏直接影响政府的购买力和政府对许多非赢利性组织的财政支持。

2.技术环境因素。

科学技术是第一生产力，技术的含义很广，它既包括生产技术（如劳动手段、工艺流程的改进、发展与完善，特别是新技术、新设备、新工艺、新材料、新能源的生产与制造，等等），也包括管理技术（如管理方法、计划决策方法、组织方法及推销方法的改进与更新等），还包括生活技术、服务技术等内容。

技术对组织及其管理工作一直具有重要的影响。

任何企业为了达到其预定目标，都必须进行生产经营活动，而任何生产经营活动都与一定的技术密切相关。

例如，由于高精尖技术的产生和发展，很多企业采用电子计算机进行设计和控制生产，日本的汽车制造商甚至采用机器人进行生产。

技术也会直接或间接地影响管理工作。

如，由于戴明（Deming）等美国质量管理专家把先进的质量管理理论和方法介绍给了日本人，使得日本企业在质量管理上有了重大的转变，并形成了风格独特的全公司质量管理（WCQC）理论和方法，进而大大地提高了产品的质量水平，提高了产品在国际市场上的竞争力。

只要我们注意观察就会发现，组织结构和规模以及组织中的计划、决策、控制等管理工作和管理方法在一定程度上都因技术而异。

3.社会环境因素。

风俗习惯、文化传统、教育程度、价值观念、道德伦理、宗教信仰、商业习惯等构成了一个组织所处的社会环境。

社会环境中最为重要的是文化传统和教育。

不同的国家（或地区）和民族，其社会文化传统和教育水平往往不同，这会影响甚至改变人们的生活习惯和价值观念，而且对企业的产品和服务提出不同要求。

风俗习惯、文化传统、道德价值观念等对人们的约束力量往往比正式法律的约束力量要大得多。

管理的实质是对人的管理，那么社会环境对管理实务的影响和重要程度便是显而易见的。

4.政治法律环境因素。

政治法律环境因素是指政治制度、政治形势、国际关系、国家法律和法令、政府政策等。

这其中特别重要的是法律因素，因为政治环境中的许多因素都是以法律的形式出现，以便制约和限定企事业单位的生产经营活动。

一国的政治法律直接影响到企事业单位的管理政策和管理方法。

管理者必须全面了解与本企业生产经营活动有关的各种法律政策，依法管理企业，并运用法律保护企业的合法利益，减少不必要的损失。

另外，优秀的管理者对法律不仅能作出迅速的反应，而且要能有一定的预见力，预见到可能获得通过的法律，及时调整自身的管理政策和管理方法。

5.自然资源因素。

相对于其他一般环境因素而言，自然资源环境是相对稳定的。

自然资源因素与企业的厂址选择，原材料供应，产品输出，设备和生产技术的应用等众多方面都有着紧密的关系。

随着经济和技术的发展，自然资源环境不论是从法律上还是从企业的社会责任角度来说，都必将成为企业必须关注的问题。

对于任何组织来说，不仅要有效地利用、开发自然资源环境，更要很好地保护环境。

（二）具体或微观环境

具体或微观环境指那些对组织的影响更频繁、更直接的外部环境因素，是与某一具体的决策活动和处理转换过程直接相关的各种特殊力量，是那些与组织目标的制订与实施直接相关的因素。

下面主要从企业的角度作分类介绍。

　1.顾客。

顾客是那些购买企业产品或服务的个人或组织。

“顾客是一个企业的基础并使它能继续存在。

只有顾客才能提供就业。

正是为了满足顾客的需求和需要，社会才把物质生产资源托付给工商企业。

”一个企业可能要面对多种顾客，如个人和组织、批发零售商和最终消费者、国内和国外顾客等等，企业的顾客会因受教育水平、收入水平、生活方式、地理条件等众多方面的不同而对企业的产品和服务提出不同的要求，企业在市场营销、质量管理、战略决策等方面必须充分关注顾客。

　2.供应商。

供应商是组织从外部获取投入的来源，对于一个企业来说，供应商可能是组织也可能是个人，企业从他们那里获得原材料、劳动力、信息、能源等。

供应商提供产品和服务的质量、价格直接影响到企业产品和服务的质量及成本水平，因此，许多企业对供应商有许多要求，同时也给予稳定的供应商一定的支持，日本的许多公司率先把供应商纳入到自己的生产体系之中。

　3.竞争者。

与本企业竞争资源的其他组织就是竞争对手。

企业与其竞争对手竞争的最大资源就是顾客为购买产品或服务而支付的货币。

企业的竞争不仅局限于生产同类产品或提供同类服务的不同企业之间，有时两个不相关的企业会因获得一笔贷款而竞争。

非盈利组织之间也存在竞争关系，不同地区的政府部门在吸引外商投资时相互竞争，不同单位在人才招募上也存在竞争，等等。

4.管制机构。

微观环境中包含的管制机构与宏观环境中的政治法律环境不同。

这种管制机构主要有两类：

一类是能够直接影响和控制企业行为的机构，如美国的食品药物管理署（FDA）、我国的一些行业协会、工商行政部门等；另一类是一些社会公众机构，如绿色和平组织、消费者协会、新闻机构等。

5.战略同盟伙伴。

企业之间存在竞争，也存在合作。

福特公司与伏尔加（Volkswagen）合作在南美洲生产小轿车，与日产（Nissan）公司在美国生产汽车。

不仅企业与企业之间可以结成战略联盟，企业与科研院校、政府部门也可以在某一共同利益的联系下结成战略联盟。

二、外部环境的性质和特点

管理的外部环境具有不稳定性并对管理工作产生复杂的影响，这就给管理者认知、适应和改变外部环境带来困难。

所以，管理者不仅要了解外部环境的内容，还要了解其性质和特点。

1.整体性和综合性。

管理的两层外部环境包括很多环境因素，各环境因素之间具有一定的独立性，但它们是作为一个整体对管理工作起作用的，这种作用具有综合性质。

在某一特定时期内，不同的外部环境因素对企业的影响程度可能不同，管理者很难准确地区分开来自外部环境的影响到底是哪种因素所致。

因此，管理者必须把外部环境作为一个整体，考虑其综合影响。

2.复杂性。

管理的外部环境是一个多种环境因素的组合体，具有明显的复杂性。

一方面，外部环境对企业及其管理活动的影响是复杂的、多方面的。

其中有些影响是积极的，有些影响是敌对的，甚至相互矛盾和冲突；同样的外部环境对某个企业来说可能是机会，而对另一个企业来说就可能是威胁。

另一方面，在外部环境中，其他环境因素相对于某一特定环境因素来说又是环境，各环境因素之间又相互影响、作用和制约，这些进一步加大了外部环境的复杂性。

3.不确定性和动荡性。

外部环境的不确定性包括三层含义。

第一，外部环境的变化速度。

由于社会生产力的发展和生产关系的变革，外部环境总是处于不断发展变化之中。

当然，伴随着外部环境的变化，各种环境因素不可能同步、同程度变化。

一般来说，技术、经济环境，尤其是市场环境属于巨变环境，它们无时无刻不在发生变化；社会环境变化较慢；而自然环境则可能长期保持基本不变。

第二，有关环境的信息和情报的不确定性。

人们对外部环境的了解可以是直接的，但更多是间接的。

如借助新闻媒介，对特殊现象进行分析预测，等等。

信息情报本身不准确和信息传递中的失真都会使信息接收者无法准确了解外部环境的变化。

第三，管理者制定计划决策时所考虑的时间期限。

期限越长，对环境的了解就越不准确。

第三节组织与环境的互动与管理

一、组织与环境的互动关系

组织界线具有的可渗透性特征本身就意味着组织与外部环境之间必然会互相发生影响。

但值得注意的是，与内部环境相比，组织的外部环境更复杂、动荡，蕴涵着更多的不确定性，更加难以预测，不可控制的因素更多。

这就要求，在处理组织和环境的互动关系上，组织首先要主动了解、认识环境，在此基础上主动适应环境的变化，寻求和把握组织生存和发展的机会。

但是，组织也不能只是被动地适应环境。

环境是多变的，如果组织单纯被动地适应环境，将永远无法跟上环境变化的速度。

从环境发生变化到组织识别出这种变化并采取相应的措施，存在着时间差，也就是说，组织采取的措施往往要滞后于环境变化。

很多企业发现市场上某种商品畅销，便立即组织力量生产，产品生产出来之后，却发现市场已趋于饱和，结果造成生产能力的大量闲置。

因此，组织必须设法主动地选择环境，改变甚至创造适合组织发展所需要的新环境。

只有这样，才能在激烈竞争的环境中实现生存与发展。

一味的被动适应只能导致组织的消亡，主动进攻才是最好的防守。

组织可以反作用于环境，这并非单纯理论上的推导，现实中许多企业正是这样做的。

为提高产品质量，往往不是坐等或毫不挑剔地接受供应商提供的原材料和零部件，而是主动到众多的供应商中间去挑选，甚至主动向供应厂家提供技术管理人才，提供资金援助，进而获得高质量的原材料及零部件投入。

目前，许多企业不惜耗费巨资做广告，目的是激起消费者对本企业产品的需求，改变市场环境。

二、环境对组织的影响

有效管理组织的第一步是认识环境对组织的影响。

概括起来，外部环境对任何组织都存在着以下三方面的影响。

（一）外部环境是组织赖以生存的土壤

首先，一个组织是否应组建，要根据所在的环境，根据社会需要和可能条件来决定。

离开社会需要，组织的存在就失去了意义；符合社会需要而条件不具备，组织便无法组建。

其次，组织要开展工作活动，就必须筹集各种生产要素——人、财、物，但这需要从外部环境中获得。

第三，组织的产出——产品和劳务，又必须拿到组织的外部去进行交换，才能获得收益，维持和扩大其生产经营活动。

（二）外部环境影响到组织内部的各种管理工作

环境对组织中的各种管理活动都会产生不同程度的影响。

比如，《企业法》的颁布，要求企业采取新的领导体制和领导方法；外部市场竞争的加剧，要求企业重新调整内部各部门的分工协作关系以提高竞争能力；文化教育的普及和劳动力素质的提高，要求企业领导者采取新的激励制度和措施，以满足职工的高层次的需求。

所以说，管理者必须对可能影响企业管理工作的各种因素加以明确、评价，并作出反应。

（三）外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用

对于一个组织来说，其管理工作质量的好坏和效益的大小，首先取决于良好的外部环境。

国家政策稳定，总体教育水平高，市场发育健全，法律政策齐备，则会促进组织的管理工作质量和效益的提高。

否则，会造成管理工作困难、甚至混乱，效益低下。

其次取决于管理者是否重视环境、适应环境，是否根据环境的变化作出正确的决策。

作为管理者，要分析并把握外部环境变化的规律，认清外部环境中的机会和挑战，促进管理工作质量的改善和效益的提高。

三、分析环境

组织要想选择甚至改变和创造环境，必须加强对环境的管理。

分析环境是对环境进行管理的第一步。

（一）识别环境的不确定性程度

对环境进行管理的核心是环境中蕴涵的不确定性。

分析环境首先要识别环境的不确定性程度。

美国学者邓肯（Duncan）提出从两个不同的环境层面来确定组织所面临的不确定性程度：

一是环境变化的程度：

静态（稳定）－－动态（不稳定）层面；二是环境复杂性程度：

简单－－复杂层面。

进而得出一个评估环境不确定性程度的模型，见图3－3。

复

环杂

境

复

（II）低－中程度不确定性

1.大量的外部环境要素,而且要素不相似

2.要素维持不变或缓慢变化

（IV）高不确定性

1.大量外部环境要素，而且要素不相似

2.要素常常变化且不可预测

杂

程

度简

单

（I）低不确定性

1.外部环境要素少，而且要素相似

2.要素维持相同或慢慢变化

（III）高－中程度不确定性

1.少量外部环境要素，而且要素相似

2.要素常常变化且不可预测

稳定（静态）不稳定（动态）

环境变化的程度

图3－3评估环境不确定性模型

来源：

转引自饶美蛟、刘忠明主编：

《管理学新论》，香港商务印书馆1996年，第25页。

如果组织面对常规的需求环境，如为相同或极其相似的顾客生产同一种产品或提供相同的服务，则组织面对的是一个稳定的环境，例如公用事业行业。

反之，如果企业面对变化极其快速的环境，而且不同的环境要素都在发生变化，则组织面对的是动态、不稳定的环境，例如计算机行业。

如果一个组织只与很少的外界部门相关，其面临的环境属于简单类型；如果组织必须面对许多外界部门，其面临的环境属于复杂环境。

一般而言，组织规模越大，面临的环境越复杂。

（二）时刻关注组织的具体环境

具体环境对组织的影响更直接，更频繁，所以是组织分析外部环境的焦点。

在这方面，迈克尔·波特教授提出的“五种力量模型”是一种特别有效的分析工具。

迈克尔·波特教授发现，在企业经营环境中，能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种，即本行业中现有的其他企业、供应商、顾客、其他行业之中的潜在进入者和替代产品及其生产企业组织。

见图3—4。

图3—4迈克尔·波特教授的五种力量模型

来源：

[美]迈克尔·波特《竞争战略》，第10页，中国财经出版社1988年版。

迈克尔·波特教授的模型适用于企业，也适用于其他类型的组织。

这一模型帮助人们深入分析行业竞争压力的来源，使人们更清楚地认识到组织的优势和劣势，以及组织所处行业发展趋势中的机会和威胁。

（三）内、外部环境综合分析

管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织自身的能力和限制，找出组织所特有的优势和存在的劣势。

任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。

组织的内、外部环境绝对不能割裂开来。

如果一个企业能力很强，竞争优势十分明显，那么外部环境中的不确定性对该企业便不会构成太大的威胁。

相反，不具任何经营特色的企业，外部环境再有利，也不会有快速的发展。

因此，应对比分析外部环境中存在的机会和威胁与组织内部的优势和劣势,以便充分发挥组织的优势，把握住外部的机会,避开内部的劣势和外部的威胁。

SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。

SWOT分析是机会（Opportunities）

、威胁（Threats）、优势（Strenths）、劣势（Weakness）分析法的简称。

这种方法把环境分析结果归纳为机会、威胁、优势、劣势四部分，形成环境分析矩阵，见图3－5。

外部环境

机会威胁

内优

部势

环

境劣

势

图3－5　SWOT分析矩阵

SWOT分析之所以能广泛地应用于各行各业的管理实践中，成为最常用管理工具之一，原因在于：

（1）它把内、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握内、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会；

（2）它把错综复杂的内、外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单；（3）它促使人们辩证地思考问题。

优势、劣势、机会和威胁都是相对的，只有在对比分析中才能识别。

例如，一般意义上讲，耐磨程度是衡量鞋的质量的重要指标，所以制鞋商会因自己生产的鞋经久耐用而骄傲，并将此看成是自身的优势。

然而，随着收入水平的提高，顾客已不关心鞋的耐用性，而是更关心款式。

在这样的环境下，这家制鞋商原有的优势便不再是优势。

目前，许多企业的管理人员都陷入“高质量的产品”没有人买的困境中，他们所谓的“高质量”大多是企业自我的感觉和判断。

（4）SWOT分析可以组成多种行动方案供人们选择，加上这些方案又是在认真的对比分析基础上产生的，因此可以提高决策的质量。

四、选择与控制环境

如果企业管理者可以决定环境，他们中的大多数人都会选择稳定的、变化可预测的环境。

这样，企业对环境的依赖程度将会有所减弱，管理者的决策工作也将变得更为简单些。

如果企业只能被动地适应环境，而不能对外部环境中的不确定性控制到可管理的范围内，那么企业作为一个相对独立的开放系统将无法保持其相对稳定的性质。

实际上，企业可以主动适应环境。

如果企业具备主动适时改变企业行为以便更好地适应环境变化的能力，那么组织对环境的依赖性就有一定程度的降低，企业就可以在主动适应的战略措施保障下，相对独立、相对稳定地组织其将投入转化为产出的经济活动。

企业为了更好地主动适应环境，可以采取的战略措施有：

1.选择适当的经营领域。

如果能够选择，企业当然应该放弃不利的经营领域转而进入不确定性较小的经营领域，或是新的市场。

不同行业中，每年都有很多企业或是进入或是退出，对不同企业来说，同样的环境所蕴涵的不确定性程度也不同。

这种进入或退出的决策，是企业根据自身情况更好地适应环境的战略决策。

对于某些一时难以退出正在经营的领域的企业来说，他们也可以选择多样化的策略以便减少对单一领域的依赖性。

例如，与所有的烟草公司一样，美国的菲利普·莫里斯公司（生产万宝路香烟）也面临着全球性禁烟的威胁，为了减少对烟草行业的依赖性，该公司买下了通用食品和卡夫食品等食品企业。

当然，多样化在减少企业对环境的依赖性的同时，也会给企业带来经营成本和经营难度的增加，这是管理上的一种“两难选择”，需要企业管理层从长远的角度作出决策。

2.聘请合适的高级管理人员。

企业的成败在很大程度上决定于高层管理者的能力。

优秀的高级主管不仅充分运用其学识和才干使企业得到发展，而且施展运用其与外部社会建立的良好关系，使企业更好地认识甚至影响环境。

国外许多互为竞争对手的大公司之间相互“挖墙角”的事件屡见不鲜。

90年代德国大众汽车公司“挖”走美国通用汽车公司的一位高级副总裁一案就是其中的典型。

竞争对手的高级主管人员受到青睐，并不仅因为他们具有丰富的经验和较强的能力，更重要的是其知晓竞争对手企业的许多重要信息。

了解竞争对手的信息可以使本企业在竞争中“知己知彼”。

有些企业乐于聘请卸任的政府官员，最看重的也是他们与政府的联系，更好地了解政府决策信息。

不论是竞争对手还是政府，都是企业外部环境的组成部分，通过聘得合适的优秀高级主管，通过他们的知识、能力、信息、社会关系，更好地了解外部环境，也是企业减少对环境依赖性的重要策略之一。

3.密切监视环境变化。

环境的任何变化都需要一个过程，但能够做到先知先觉的企业却少而又少。

这是因为发现环境变化的早期