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第一章管理概述
1.管理的含义:
1管理者为主体
2一定的环境和条件
3为了实现特定的目标
4需要动员和配置有效资源
5具有基本的职能(计划、组织、领导、控制)
6是一种社会实践活动
2.管理的特性
1两重性:
(1)一般性(相伴而生)和特殊性(特定);
(2)科学性(检验)和艺术性(复杂、“度”的把握、创造性)
2目标性:
(1)特定组织和群体成员目标的共同部分;
(2)层次结构性
(3)时间跨度:
近期和远期
(4)多元价值
3组织性:
组织是管理的基础,管理是组织的技能
4创新性:
创新是组织活力之源泉,关系到组织的兴衰成败——来源于环境和条件的变化
5
先进性、现实可能性、弹性
3.
管理的职能:
法约尔(5种)、古利克(7种)、孔茨(5种)
1计划(首要):
1活动条件研究(内、外)
2制定业务决策(优、劣)
3编制行动计划
2组织:
①设计组织(机构:
岗位和职务;结构:
关系);②人员配备;③组织变革
3领导:
指导和协调组织中的成员
4控制(承上启下的连接作用):
①衡量组织成员的工作绩效;②发现偏差;③采取矫正措施
4.公共管理的特点:
⑴公共利益(多元综合性);⑵公共组织(政府合法性和强制性,行政管理);⑶公共权利(来源于全体人民的政治权利);⑷独占性;⑸接受监督
5.企业管理的特点:
⑴目标单一(最大和最根本的目标是实现经济效益);⑵竞争性;⑶经济理性:
以市场为导向,以经济理性为最大原则;⑷权利来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。
6.
管理者的角色(亨利.明茨伯格提出——“伯角”):
(1)人际关系(挂名领导)
(2)信息传递(信息监听者(收集信息)、传播者(传递)、发言人)——听传言
(3)决策制定:
1寻求机会,制定方案,从事变革,并对这些方案的设计进行监督
2在组织面临重大的、出乎预料的故障时,采取补救
3对组织的所有资源进行分配
4参与外界的重要谈判
7.管理者的层次分类:
(1)高层——总目标、总战略、官方
(2)中层——承上启下、监督和协调、入场管理事务
(3)基层——仅管理作业人员、分派工作——主要职能是领导
(4)作业人员
8.管理者应具备的技能:
①技术技能(工作程序、技术和知识);②人际技能;③概念技能(做正确的决断)——分析、判断、抽象、概括)
9.组织的一般环境:
(1)政治环境(社会制度)
(2)社会文化环境:
教育程度、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等
(3)经济环境(重要环境因素)
(4)技术环境
(5)自然环境——管理的基本问题:
要在应付变动的环境中进行有效的资源配置
10.管理模式的类型(组织固定的资源配置方式)
(1)直线管理系统——简单而确定:
科学管理被视作是寻找和发现取得最大生产效率的方法定律
(2)科层系统——复杂但相对来说确定:
①参谋人员主要职能是指明影响效率的内外部因素;②参谋团体职能是使组织内部的主要活动程序化
(3)直线—参谋系统——对付不确定性:
参谋团体(把外部环境种各因素的变动范围和变动性质与内部核心技术隔离开来);职能是研究外部环境的变动
(4)矩阵系统——处理不确定性:
面临的是新的任务而不是重复的任务
管理理论的发展
1.国外早期的管理思想:
(1)古代巴比伦——汉谟拉比法典
(2)希腊哲学家色诺芬:
专业化(近似于泰勒)
(3)威尼斯兵工厂
(4)意大利马基埃维利:
《王子》——四项领导原则
2.中国早期的管理思想
(1)儒家(仁义礼智信):
孔子——仁者爱人(修身齐家治国平天下);孟子——以和为贵(性善论);荀子——人性和行为
(2)道家管理思想:
老子——法则和规律;核心:
无为而治
(3)法家:
核心:
法治;韩非——立法为教;《孙子兵法》:
强调计划的重要性
(4)商家(经营管理思想):
范蠡:
积著之理;白圭:
治生之学——核心:
乐观时变
3.产业革命后的管理思想(18世纪中叶):
(1)英国古典经济学家亚当.斯密——《国富论》——劳动分工
(2)英国空想社会主义者罗伯特,欧文——有生机器——主张对人力资源进行投资——开辟了人际关系和行为管理理论的先河
(3)英国剑桥大学教师查尔斯,巴贝奇——科学管理的启蒙者
(4)《美国铁路日报》编辑亨利.普尔——为科学管理、行为科学、系统管理等理论打下了基础
——————————————————————————国内外早期————————
——————————————古典管理理论——————————————
1.科学管理理论
(1)
泰勒——科学管理理论
1作业管理:
1)制定科学的作业方法,以代替过去的单凭工人经验作业的方法;2)科学的挑选并培训工人;3)实行刺激性的差别计件工资制度
2组织管理:
1)计划职能和执行职能相分离;2)实行职能工长制;3)在管理控制上实行例外原则
(2)
科学管理理论的其他代表人物
1卡尔.乔治.巴斯(美国数学家)
2
亨利.甘特——发明了掌握生产计划完成情况的作业指示图表“甘特图”——用“工作安全感”激励工人
3美国吉尔布雷斯夫妇——“动作专家”
4亨利.福特
(3)科学管理理论的历史地位
局限性(泰勒的研究没有超出车间管理的范围):
1把人当做简单的“经济人”,认为只要用经济刺激就能调动工人的积极性。
2只重视个人的作用,忽视了集体的行为
3只重视技术的因素,不重视人群社会的因素
4仅解决了个别具体工作的作业效率问题
2.
古典组织理论(20世纪初)
(1)法约尔(欧洲伟大的管理学先驱)的一般管理理论——1916年《工业管理与一般管理》提出“等级链”和“跳板原则”
1)企业的基本活动与管理:
①技术活动;②商业活动;③财务活动;④安全活动;⑤会计活动;⑥管理活动(核心地位)。
2)管理的一般原则(14个原则):
①劳动分工;②职权与职责;③纪律;④统一命令;⑤统一领导;⑥个人利益服从整体利益;⑦合理的报酬;⑧集中;⑨等级链与跳板原则;⑩秩序;⑪公平;⑫稳定;⑬首创精神;⑭团结精神——强调集体协作(必要)和信息沟通(主要)
(2)韦伯(组织理论之父)的行政组织体系理论——《社会组织与经济组织》
①明确的分工;②自下而上的等级系统;③职务要求决定人员任用;④理性的人员关系;⑤管理人员的职业化;⑥严明的规则和纪律。
——————————————————古典管理理论—————————————
——————————————人际关系理论和社会系统理论——————————
1.人际关系理论
(1)
霍桑实验——人际关系理论诞生的开始
(2)梅奥及其人际关系理论的主要内容——“梅工人”、“梅工社”(《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》
1工人是“社会人”而不是“经济人”
2企业中存在着“非正式组织
3新型的领导能力在于提高工人的满足度
4存在着“霍桑效应“——对于新环境的好奇与兴趣,可以导致组织成员优较佳的成绩
2.巴纳德的社会系统理论——《经理的职能》(“巴金“)
(1)组织是一个写作系统
(2)组织存在的基本条件:
①明确的目标;②协作意愿;③信息交流
(3)管理者的权威来自下级的认可
————————————人际关系理论和社会系统理论——————————————
————————————————现代管理理论丛林(二次世界大战后)———————
1.
管理过程学派:
美国的哈罗德.孔茨和西里尔.奥康奈——《管理学》
2.行为科学学派
(1)
美国的马斯洛——《激励与个人》
(2)赫兹伯格——《工作的推动力》
(3)
布莱克和穆顿——管理方格图
3.
社会技术系统学派——特里斯特
4.决策理论学派:
美国卡内基——梅隆大学教授赫伯特.西蒙(1978年诺贝尔经济学奖)——《管理决策新科学》
5.系统管理理论学派:
卡斯特——《系统理论和管理》
6.管理科学学派(数理学派):
伯法——《现代生产管理》
7.权变管理理论:
美国卢桑斯——《管理导论:
一种权变学》
8.经验或案例学派:
戴尔——《伟大的组织者》和《管理:
理论和实践》;德鲁克——《有效的管理者》
——————————现代管理理论丛林——————————————————
——————————————当代管理理论的新发展———————————————
1.目标管理理论:
1954年,德鲁克——《管理的实践》——首次提出目标管理
步骤:
①制定目标;②实施目标;③评价目标
2.全面质量管理理论:
1961年,菲根堡姆——《全面质量管理》——最先提出全面质量管理
3.绩效管理的四个环节:
①绩效计划;②管理绩效;③绩效考核;④奖励绩效
第二章决策
1.决策的含义:
从两个或两个以上的备选方案中选择一个行动方案的过程
2.决策的特征:
(1)目标性
(2)可行性
(3)选择性:
决策的关键是选择
(4)满意性:
决策的原则是“满意”,而不是“最优”:
1容易获得与决策有关的全部信息
2真是了解全部信息的价值所在,并据此制定所有可能方案
3准确预期到每个方案在未来的执行结果
(5)过程性
(6)动态性
3.决策的分类:
(1)按决策目标的影响程度不同:
①战略性(长远);②战术性(微观局部)
(2)按决策问题的重复程度不同:
①程序化;②非程序化
(3)按决策条件的可控程度:
①确定型(可控条件)——线性规划等运筹学方法;②风险型(随机决策)——决策树法;③不确定型(不稳定条件)——折中法、小中取大法、大中取小法
(4)按参与决策的决策主体的不同:
①个人决策;②群体决策(优势互补或者弱势叠加)
4.决策的原则:
①满意原则;②系统原则;③信息原则;④预测原则;⑤比较优选原则;⑥反馈原则;⑦效益原则(经济效益和社会效益)
5.决策的基本过程:
(1)问题发现和诊断
(2)确定目标——决策的基本前提
(3)拟定备选方案
(4)分析方案
(5)选择方案
6.决策的主要方法:
①确定型决策方法——盈亏平衡点法(量、本、利分析法)
②风险型——决策树法(决策过程用树状图表示)决策点——方块;方案分支、概率分支——线段;自然状态点——圆圈;结果点——三角形。
③不确定型——保守法(小中取大)——悲观;冒险法(大中取小)——乐观;折中法(乐观系数)
7.预测(目标是为决策提供合理的依据)的程序
(1)确定预测目标
(2)收集和分析有关资料(真实性和可靠性)
(3)选择预测方法
(4)评价预测结果
(5)编写预测报告
8.预测的主要方法
(1)定性预测方法(经验判断法):
①专家调查法(个人、会议);②德尔菲法(匿名发表意见)
(2)定量预测方法(分析计算法或统计预测法):
①时间序列法;②因果预测法
9.决策中的常见心理效应
(1)光环效应(晕轮效应):
“情人眼里出西施”、“一俊遮百丑”、“爱屋及乌”、——极端和绝对
(2)首因效应(先头效应)——第一印象
(3)近因效应——最近一次接触
(4)从众效应:
人们自觉不自觉的以多数人意见为准则
①对自己的判断缺乏自信;②在情况不明而又不愿意冒险做出决定;③权宜的从众,不愿树敌;④被迫的从众;⑤利益至上的从众。
——结果:
①积极的一致;②消极的一致;③无异议的一致性
(5)定型效应:
头脑中存在某一类人的固定形象——使人产生偏见
(6)反衬效应——相互比较
(7)投射效应——认为别人也有和自己同样的特征
(8)黄灯效应——寻找借口拖延
10.心理压力的原因:
①生活事件;②挫折;③心理冲突;④不合理的认识
11.矛盾冲突的表现形式:
①趋避冲突:
②双趋冲突;③双避冲突
12.逆反心理:
①超限反应:
机体国度接受某种刺激后出现的逃避反应
②自我价值保护逆反
③禁果逆反:
理由不充分的禁止反而激发探究欲望
13.群体决策的利弊
(1)优点:
①提供更完整的信息;②产生更多的方案;③增加决策的可接受性;④提高决策的合法性
(2)缺点:
①消耗时间长;②不能避免少数人统治;③屈从压力;④责任不清
14.头脑风暴法(1~2小时,参加者5-12人为宜)——尊重集体智慧
(1)实施的四项基本原则:
①对别人的建议不作任何评价;②建议越多越好;③鼓励每个人独立思考,广开思路;④可以补充和完善已有建议以使它更具有说服力。
15.参与决策的利弊——削弱和制衡集权式领导的手段
(1)优点:
①感觉自己受重视;②能从组织直接获取准确信息;③责任感、成功机会大增;④培养自己;⑤管理者有更多精力。
(2)防止:
①领导将群众当作表决机器;②防止领导失控;③防止小团体意识;④防止大家都不负责而产生冒险性迁移心理
16.群体决策的择案规则:
(1)完全一致(一票否决制)
(2)商议一致(可能存在博弈行为)
(3)多数通过(少数服从多数)
(4)等级决定程序(最高等级者定夺)
17.计划与决策的联系:
(1)决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续
(2)决策为计划提供依据,计划是决策的组织保证
(3)相互渗透
18.计划的类型
(1)长期计划(不少于5年)和短期计划
(2)业务计划、财务计划、人事计划
(3)战略性计划(5年以上)与战术性计划(实施总体目标的具体计划)
(4)具体性计划(有明确的目标)与指导性计划(某些一般的方针和行动原则)
(5)程序性计划与非程序性计划(西蒙)
19.计划的意义:
(1)计划是一种协调过程
(2)计划可减小不确定性
(3)计划可以减少重叠性和浪费性活动
(4)计划涉及目标和标准以便进行控制
20.计划的作用(承上启下)
(1)为组织的稳定发展提供给保证
(2)明确组织成员行动的方向和方式
(3)为有效筹集和合理配置资源提供依据
(4)为检查、考核和控制组织活动奠定基础
21.计划编制的步骤
(1)估量机会——不是计划工作过程的一个组成部分,都是
(2)确定工作目标(第一步)
(3)确定计划的前提条件:
①说明事实性质的预测资料;②适用的基本政策’③现行的组织计划
(4)拟订备选方案
(5)评价备选方案
(6)拟订备用或应急计划
(7)拟订派生计划——总计划的基础
(8)编制预算
第3章组织
第1节组织概述——组织是管理的一项重要职能,既是管理的载体与工具,又是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径
1、组织的概念与特征
(1)组织的概念:
1.社会学——权力的分配与责任、人事的安排与配合
2.人类学——追求目标的社会实体
3.系统论——组织是一个开放的系统是依托环境而求生存的“输出—产出”转换系统
4.社会契约论——组织是契约的集合体,获得相应的报酬权
5.组织权力论——各种权利的集合体
6.美国斯蒂芬·罗宾——对人的系统安排
7.弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·E·罗森茨韦克——组织是目标系统、心理系统、技术系统和有结构的活动整体的统一
8.组织行为学家薛恩——组织是为了特定的共同目标,各部门劳动和职务的分工合作和不同等级的权力和责任的制度化
9.我国学者——两个以上的人组成,在一个相对连续的基础上运作
10.静态意义——组织群体、组织结构、组织文化——实体单位
11.动态意义——组织行为、组织过程、组织安排——管理行为或管理过程
(二)组织的特征:
(1)目标一致性(主要标志、基本条件)
(2)原则统一性:
①目标一致;②权责相符;③管理层次;④管理幅度;⑤专业分工;⑥统一指挥;⑦授权;⑧人本管理
(3)资源整合性
(4)活动协作性——专业化分工(基本原则、重要途径)
(5)结构系统性
(6)双重性(社会属性和自然属性)
2、组织的类型
(一)组织的正规化程度
(1)正式:
完成特定任务而建立
①特点:
目标明确性、权力合法和强制、结构规范和等级化、沟通渠道正规化、管理制度化、决策程序化
②优点:
等级结构明确、组织决策流程化、组织行为可预见性强
③缺点:
组织筹建成本与运行成本较高、适应变化能力差、容易形成官僚制
④适用:
目标明确、环境稳定、实现周期长且工作难度大
(2)非正式:
满足特定的心理或情感需要而自发和自然形成的团体
(二)组织的灵活性和适应性程度:
(1)机械式(官僚行政组织):
等级层次、决策高度程序化、权力集中
(2)有机式(适应性组织):
分散、分权、灵活、适应
*对于一个特定的组织,最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和所处的环境状况。
3、组织的功能:
①整合功能(核心);②凝聚;③服务;④管理(承担特定功能的责权体系);⑤激励
第二节组织设计——活动、结构的设计
一、组织设计的原则:
①目标一致;②分工协作;③精简高效;④权责对等;⑤动态适应
二、组织设计的内容:
(1)职能与职位的分析与设计:
职能分析是企业部门化的具体化,是职位界定的前提和基础
职能设计步骤:
①明确内容和范围;②对确定的活动纵向和横向分解;③确定分解后的活动单元的承担单位;④明确各职能部门之间的关系;⑤确定名称
职位分析是确定组织中职位类型与数目的活动,是合理分工和明确责任的基础——职权相符、权责一致、集权与分权平衡、统一指挥等原则
(2)部门化(建立组织的基本模块)和部门设计——职能、产品、地区、顾客或利润——遵循专业分工、相互协作的原则
(3)管理幅度(上级直接监管的下属人员的数量)和管理层次(组织中建立授权级别的数量)的分析及设计——管理层次取决于:
组织规模、管理工作量、管理幅度
(4)决策系统的设计:
西蒙认为——管理就是决策,决策就是管理
(5)横向协调和联系的设计
(6)组织行为规范的设计——《基业长青》的作者柯林斯和泊勒斯认为:
基业长青靠的是制度,而不是教父。
(制度的重要性)——组织结构的设计和优化,组织规范的制度建设
(7)控制系统的设计——斯蒂芬·罗宾斯:
没有控制,计划乃至整个管理行为都没有任何意义。
控制系统包括:
控制主体、控制对象、控制流程、控制方法、控制制度、控制时机、控制设备及技术等要素
(8)组织变革与组织发展的规划——当今世界组织管理的主题
第2节人员配备
(1)人员配备的概念(选择、考评和培训)
1.人员配备的基本过程:
①制定组织目标和计划;②预测所需要的人力资源;③确定人员方案,对业绩进行考核评估,进行有效的领导和控制
(二)人员配备的原则(惊人阴凉之处):
①经济效益;②任人唯贤;③因事择人;④量才适用;⑤制度规范;⑥促进发展(最高准则)
二、组织人员的选聘
(一)组织人员的选聘标准:
①较高的政治素质;②良好的道德品质;③相应的业务知识和水平(最基本条件);④良好的决策能力(必备能力);⑤较强的执行能力(业务水平、能力水平、决策能力);⑥富于创新精神;⑦健康的身心素质
(二)组织人员的选聘程序:
制定选聘计划——进行职务分析(职能、职权和职责;记录法、面谈法、观察法、试验法)——发布招聘信息(内部选聘和外部选聘)——搜集相关信息——测试与筛选(德、智、能、绩)——正式聘用人员
三、组织人员的考评
考评标准:
道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征
考评方法:
自我评价法、业绩表评估法、民意测验法、目标考评法、专家评估法、排队法
4、组织人员的培训
(一)人员培训的作用:
①激发组织人员积极性(要我做——我要做);②培养组织人员的团队意识;③提高个人素质,发挥个人潜能,承担更多责任;④提高组织效益;⑤增强组织核心竞争力(最能体现竞争优势得就是组织的人才优势),培训正是增强核心竞争力的有效手段之一
(二)管理培训内容:
①态度培训;②技能技巧(组织高层必须具备的是战略目标的制定和实施、领导力及概念性技能;中层人员是目标管理、时间管理、有效沟通、计划实施、团队合作、品质管理、人际交往等;基层人员是按计划、按流程、按标准等操作实施能力);③应知应会的知识(安全问题和公共危机问题)培训是在短期内迅速改变管理思想和提升管理水平的有效方法
第四节组织结构
一、组织结构的基本类型:
(1)直线型——单线式组织结构,最早使用,最简单。
特点:
主管对下属有直接管理权;一对一报告;主管有绝对的管理权
优点:
结构简单,责权明确,决定容易和迅速
缺点:
在组织规模较大的情况下,业务管理比较复杂,对最高管理者能力要求较高;更换管理者难以找到合适的替代者;部门间协调性差
适用于:
没有必要按只能实行专业化管理的小型组织或者应用于现场作业管理
(2)职能型(多线性)(现实不存在)——多线性组织结构;参谋部门有权向直线型经理直接下达指令
特点:
采用按只能分工实行专业化的管理来代替直线型的全能管理
优点:
具有适应管理工作分工较细的特点;专家参与管理,减轻了上层主管人员的负担
缺点:
多头领导,管理混乱,不利于明确划分职责与职权;横向联系差;对环境发展变化的适应性较差;强调专业化,不利于培养上层管理者。
(3)直线—职能参谋型(我国最多)——高度集权
特点:
按只能划分,统一指挥;将管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员,实行高度集权
优点:
对本部门进行有效管理;每一个部门都由直线人员统一指挥。
缺点:
下级部门主动性和积极性的发挥受到限制;部门之间缺乏沟通,不利于集体决策;参谋部门和直线指挥部门不统一时,易产生矛盾,协调工作量大;适应性较差,反应不灵敏。
(4)事业部制(分权制;各大高校适合采用、大型企业、跨国企业)——产品品类多、销售范围广的大型企业,集中决策,分散经营
特点:
企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部;事业部独立经营、单独核算;高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度及监督等大权
优点:
有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥;部门经理承担全部利润责任;
缺点:
需要更多的具有全面管理才能的人才;高层管理人员有时会难以控制;总部一些服务不能被充分利用
(5)矩阵型——适应性较强,双重领导
特点:
双重领导,双道命令系统;根据任务需要随时成立或者解散,适应性较强。
优点:
灵活性、适应性强;有利于把组织的垂直联系与横向联系更好的结合起来,加强各职能部门之间的协作
缺点:
稳定性较差;双重领导,出现多头指挥的现象。
(6)虚拟网络型组织结构(较大灵活性)——①以合同为基础的业务关系网络而形成的,②外包,③适用于自身资源较少,业务不稳定,管理信息系统发达
特点:
高度集权化的小型组织;将各种业务最大限度转包给外部的公司;几乎没有自己的下属部门;没有自己的生产车间;控制幅度较宽。
广泛应用现代化的信息技术
优点:
具有较大灵活性;投入资源较少,能够将外部资源为己所用
缺点:
组织结构松散,管理者对网络组织的控制力较差;业务欠缺稳定性和发展预见性较差;组织透明度较高,不利于商业保密。
二、组织结构的发展趋势
(1)扁平化(最显著特征):
有利于信息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。
(传统:
工业革命——金字塔——分工明确、等级森严、便于控制)
(2)网格化:
①形式集团化;②活动方式连锁化;③内部组织网状化;④信息传递网络化
(3)虚拟化
(4)柔性化:
易聚易散,环境适应性强。
实现组织集权化和分权化的统一,稳定性和变革性的统一。
(5)多元化:
目标决定战略,战略决定结构
第5节组织文化:
组织的性格和灵魂,是区别于其他组织的关键特征;是决定组织凝聚力与发展方向的核心要素
1、组织文化的特征:
①无形性;②实践性;③独特性;④传承性;⑤可塑性
2、组织文化的结构与类型
(
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