完整版试论降低采购成本的途径采购与供应管理毕业设计.docx

完整版试论降低采购成本的途径采购与供应管理毕业设计.docx

《完整版试论降低采购成本的途径采购与供应管理毕业设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《完整版试论降低采购成本的途径采购与供应管理毕业设计.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

完整版试论降低采购成本的途径采购与供应管理毕业设计

试论降低采购成本的途径

绪论

当今企业的经营环境越来越复杂，竞争也越来越激烈。

要想在市场经济的浪潮中站稳脚跟，取得竞争优势，企业就必须有足够的现金流量，这就要求企业少投入，多产出，通过最小的投入获得最大经济效益。

企业的各项投入、支出即企业成本在整个企业的经济活动中发挥着重要的作用。

成本水平的高低，直接决定着企业的经济效益，也影响企业的生存与发展。

一个成本控制水平较低的企业，将会因为成本高的原因而丧失市场竞争力，出现亏损，甚至倒闭。

降低成本能够提高企业竞争力，也被多数企业用作击败竞争对手的重要手段。

因此企业应该从多方面，多角度去研究成本问题，我们既要从产品的成本项目，即传统的角度来研究降低生产成本的方法，又要从现代的、战略的角度出发，研究怎样降低企业的各项经营成本。

在降低成本途径方面，要从影响产品成本的每一环节入手，即企业的整个生产经营过程成本产生的载体，从材料供应、加工制造、产品储存、运输到销售都作为成本控制的重点，进行逐一的分析，使产品的成本效益最大化。

尽管我国许多企业也提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，但绝大部分企业由于主要把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了其他环节对产品成本的影响，譬如说，采购成本。

本文通过阐述如何降低采购成本，提出企业降低成本的方法及各种途径，并且列举了房地产公司T公司降低库存成本等的典型案例，加强了企业对成本降低的认识，从而使企业获得更好地收益。

第1章采购成本概述

1.1成本概述

1.1.1成本的概念及构成

成本（Cost）是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。

人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本，简言之，成本就是生产某一产品所耗费的全部费用或者某项具体投资项目的总花费。

按照马克思的观点，成本就是C+V，即消耗的物化劳动和活劳动消耗中的必要劳动部分（工资性支出）。

一般来说，一个单位要有效开展经营活动并维持其正常运转，至少需要劳动资料、劳动对象、劳动力、管理活动、财务活动、销售活动等要素，并消耗相应的成本（C+V），但这只是—个抽象的“理论成本”。

成本可以按各种不同的标准进行分类，以适应企业经营管理上的不同需求。

按经济用途分类为制造成本和非制造成本，按成本性态分类为固定成本、变动成本和混合成本。

为了研究方便需要将产品成本分成采购成本、加工成本、储运成本和销售成本，而本文研究的重点就是采购成本。

1.2采购成本概述

1.2.1采购成本概念

采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。

采购成本主要分为以下三大部分：

1、所采购的原材料费用、运杂费、保险费等原材料成本；2、采购过程的成本：

采购部门完成采购过程所付出的成本，主要是采购部门人工和差旅费。

采购过程是指从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程；3、因采购不良而导致的管理不善成本：

质量成本、效率成本、资金占用成本、风险成本和其他浪费。

1.2.2采购成本控制的重要性

对于我们这样物耗成本占总成本60-70%的制造企业，可以说企业成本控制的重点和源头都是从采购成本开始的，控制和降低采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。

若采购的物资无法以合理的价格获得，则直接影响到企业的经营；若采购价格过高，则产品成本也高，影响到商品的销售和利润；若采购的价格过低，则很可能采购的物资质量很差，影响到产品的品质，从而使产品不具备市场竞争力。

有研究表明，某些行业采购成本降低1%，利润就会上升10%甚至更多。

采购成本占总成本的比率越大，降低采购成本对产品利润的贡献越大。

因此在有经验的管理者看来，采购部门不仅仅是发生成本的部门，更是企业利润来源的中心，做好采购成本控制对企业意义重大。

第2章影响企业采购成本的因素

2.1设计阶段

一款产品的上市，必然经过设计研发阶段。

产品的设计开发处于成本的开始阶段，一旦新产品定型，其所使用的材料和器件基本确定，虽然日后会进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本基本确定。

而设计人员在选材时如果忽视产品定位，一味追求高质量高性能，选用最好的部件来设计，即使后来通过部件降价实现部分收益，但远没有在设计开发时选用合适产品定位的器件效果来的好。

当然，也可以通过部件降价来降低成本，但这种通过零部件降价带来的收益是十分有限的。

通常，同类部件因性能不同，价格也会有一定的差异，有的会是成倍的差异，这就要求技术人员在新产品的设计及开发阶段就对所选用的材料、器件进行权衡选择，对功能和成本进行价值分析，使零部件和产品的市场定位相匹配，做到合理成本，防止出现“质量过剩”或者“质量不足”现象，使产品具有最佳的性价比。

2.2采购阶段

2.2.1采购价格

显而易见，在采购过程中，对成本影响最大的就是采购价格。

采购价格高于市场价格甚至与市场价格持平都是失败的成本控制。

如果采购原材或者部件的价格控制不住，那么成本也就无从控制。

2.2.2采购质量

质量是采购中很重要的一个环节。

采购的原材或者部件质量的好坏是成本是否能得到控制的基础，如果采购的原材或者部件质量达不到设计要求或者明显劣质产品，那么最终的结果就是需要拿出更多的成本去替换或者去善后。

显然，采购原材或者部件的质量对成本的影响也很大。

2.2.3采购数量

显而易见，采购数量决定了价格下浮的比例。

这个方式在生活中都很常见。

在商业中，某些供应商供应同样一款产品，相同品牌，买家一次买一百个同订货一万个，买一万个同签订合同采购几十万个的价格不可能一样，那么采购数量越大，那么下浮的折扣越大。

这对成本的控制也是一个重要的环节。

2.2.4采购渠道和方式

采购有很多种，按货源来分可以分为实体店采购与网店采购；按比价方式可以分为直接采购、货比三家采购及招标采购；还有产品定单采购、现货采购等等。

采购渠道和方式不同，产生的成本费用也不一样。

2.3库存阶段

存货是企业流动资产的重要组成部分，企业保存一定的存货，是为了使企业的生产经营活动不至于因为存货短缺而中断；但是不合理的存货标准会占用企业大量的流动资金，使资金周转速度放慢，存货的保管费用增加，最终导致成本的增加。

2.4物流运输阶段

企业为了保证本身生产的节奏，就要不断的组织原材料的供应、产品的生产以及销售。

物流活动对企业采购工作的及时性、生产的正常性以及销售的高效性起着非常重要作用。

本文主要研究物流运输阶段的采购阶段，以下为很多企业在采购活动中出现的弊端：

2.4.1运输无计划性

由于采购活动的组织计划不周，导致车辆调用不当、出行路线不合理造成无功效的重复性行驶，这势必将造成浪费。

比如：

S搅拌站，为采购岗配置采购员一名及双排车一辆，每天负责采购站内混凝土搅拌车、上料的铲车及泵送用汽车泵车的维修配件和日常办公用品等的采购。

由于需求部门没有合理的、计划性的需求安排，，采购员每天只是匆忙的“救火”，刚从汽配城出来到下一个采购点维修部又要求回汽配城再次采购其他配件……这样往而复始，采购员疲惫不堪，采购工作不及时，造成搅拌站供砼车辆不够，影响施工进度，还给公司造成极大的浪费。

这是无计划性采购导致成本增加的典型案例。

2.4.2舍近求远

造成这个问题的原因很多，目的不明确，为了采购价位低的产品等等，放弃距离较近的路线而选择距离较远的运输路线。

简单举例，以Y物流公司为例，由于公司收送货用的面包车比较多，公司要求平时维修所、保养所需配件必须去位于市郊的汽配城采购（距离二十多公里）。

这就出现一个问题，假如需要一个八九百甚至一千多的发动机去汽配城买肯定会节约成本，但是单单需要一个转向球阀，价值三四十元，去一趟汽配城显而易见是不合适的。

2.5外部因素的影响

2.5.1物价上涨

近几年由于物价的上浮，使许多材料价格上升，进而影响到企业材料采购成本的提高。

由于材料成本在产品中占有最大的比例，因此，物价上涨是近几年企业成本水平上升的主要因素。

2.5.2工资调整

在某个层面来说，工资水平的提高并没有使劳动生产率提高，反而使成本上升。

因为现社会物价不断上升，人们生活水平也在提高，国家的工资政策也在不断地调整，这些因素都使企业支付给职工的工资不断提高，但是员工并不会因为这种非奖励性的涨工资而提高工作积极性，因此，企业的人工费支出增加了，生产率并没有提高，从而加重了企业的成本负担。

第3章采购成本的降低途径

3.1使用采购代理降低企业的采购成本

采购代理最终存活的关键在于，采购代理企业能够为客户采购到价廉物美的物资，因此，低成本运营是采购代理企业普遍实行的战略，而事实上，采购代理企业也确实拥有这样的优势和能力。

（1）物资采购环节本身还存在成本挤压的空间。

据有关资料显示，我国传统物资采购模式中采购成本占到了企业投资总成本的60%-65%，而在国外，这一比例在40%以下，也就是说，我国的物资采购成本中至少还存在20%的压缩空间。

企业要提高经济效益，物资采购成本的降低是非常现实的选择。

（2）采购代理更能实现采购直接成本的节约。

采购代理企业专营物资的采购和配送，他把物资采购这一职能从生产企业中剥离出来，实现了社会分工。

按照分工与专业化理论，分工有助于专业化的发展，而专业化带来的直接影响是成本的节约。

代理采购企业是专业化的物资采购企业，它拥有专业化的采购和物资配送队伍，能够有效地降低采购成本。

首先，它专营某一类或几类物资的采购，可以同时为多家客户提供服务，因而在运作中通常是大宗采购，大家采购在价格上往往有更大的优惠，能够享受比一般客户更为优惠的折扣；其次，代理采购企业只经营某一类或几类物资的采购，拥有比一般企业更为丰富的信息，熟知该领域的市场行情，并能在客户发出采购指令时迅速完成采购任务，可以节省大量的注入考察、谈判等交易成本，对客户而言，除节省了采购部门日常的开销、采购人员的工资、物资的库存成本以及采购中的交易成本外，还能够以较高的效率、较低的价格购进所需的物资，企业的整个采购环节趋向简单化、流程化，采购成本大大降低。

（3）采购代理更能保证所采购物资的质量。

采购代理企业能够生存并获得发展还在于它受到一种无形的制约，即它对客户的责任，客户信任它，乐意把自己的物资采购业务委托于它，它才能生存，才能发展壮大，因而，它必须站在客户的立场上，想客户之所想，急客户之所急，它必须时刻保持清醒，因为在信息高度流通的社会，一次的疏忽或舞弊（比如以次充好）不仅会使自己永远失去一个客户，而且还有可能给自己带来毁灭性的灾难。

从这个意义上说，采购代理企业比客户本身的采购部门更具有责任感和危机感，更有动力去寻求质优价廉的物资；另外，采购代理企业专营一类或几类物资的采购，拥有更为专业的采购人员，对市场的行情把握的更为准确，对相关物资质量的优劣也更具有鉴别能力，因而，采购代理更能采购到符合客户要求的物资。

这种对某一类或几类物资具有的更为专业化的能力，对采购代理企业来讲，是其生存和发展的必备手段；而对客户来讲，则在无形中节省了采购成本。

（4）采购代理能够提供更为快捷的服务。

采购代理企业拥有专业化的物资配送队伍，这就具备了能够在较短时间内将客户所需物资准确地送到客户指定地点的能力；而且，长期从事某一类物资或几类物资的配送，对所配送物资的性能、运输要求更为了解，从而减少物资在装卸以及运输过程中的损耗，节约了成本。

对于客户企业，由于只要根据生产进度在合理时间前发出采购指令，所需物资就能够及时得到供应，因而没有必要储备大量的物资，只需少量库存或者零库存，防止了原材料物资的积压，从而使库存成本降低。

（5）采购财力能够有效防止物资采购中的腐败行为。

传统物资采购模式中，采购人员为了确定供应商，往往需要对供应商进行实地考察，而这也通常是采购环节中容易导致腐败的环节。

现实中，有些供应商为了获取物资供应资格，不惜花费重金拉拢采购人员，或许诺暗中给予回扣，在价格上买高不买低、在质量上买劣不买优、在地域上买远不买近问题的发生，但羊毛出在羊身上，采购人员贪图小利的结果是企业付出更高的成本，而企业为了杜绝采购环节中舞弊事件的发生，尽管建立了一系列的监督机制，但从实际执行的结果来看，企业不仅为此花费了高昂的成本，而且效果并不明显。

采购代理模式把物资采购这一职能从企业内部分离出来，采购代理企业与客户的关系公开化、明晰化，对客户企业来说，减少了物资采购的环节，从而在源头上降低了物资采购中出现腐败的可能性，大大降低了物资采购中的监督成本。

采购代理作为一种新型的物资采购模式，其廉价、高效、快捷的特点必将不断地被更多的企业所认识，成为众多企业降低采购成本的一种新选择。

[3]

3.2设计优化法

所谓优化法，就是在产品设计生产时，选用最合适的材料而不是最贵的材料，使产品在保持性能的同时达到最低成本。

这种方法主要应用在新产品的研发设计阶段，俗语说“万事开头难”“良好的开头是成功的一半”，在新产品的设计开发阶段就是要充分考虑到产品以后的用途和性能，决定材料和配件的选用，尽量选用常用、通用的规格材料，不能一味地追求高质量、高价格，以合造的而不是最好的物料用于新产品中。

这样才能提高产品的标准化、系统化、通用化。

使产品在保持性能满足市场要求的情况下达到成本最低。

产品的设计开发处于开始阶段，一旦新产品定型，其所使用的物料也就基本确定，虽然日后可能会进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本基本确定。

当然，也可通过日后对材料降价来降低采购价格，但这种降价带来的收益是十分有限的。

然后再根据产品以后的用途，采用先进的科学技术设法去掉一些无用或不需用的零部件；设法节约材料的使用或另找别的便宜的材料代用。

这样一来，可以把产品的功能与成本确定在最优方案上，既降低了产品成本，也使产品发挥出同样的作用，使产品在保持性能满足市场要求的情况下达到成本最低，并给企业带来了更大的效益。

案例：

如某上市房地产企业T公司，其推出一高档住宅小区TJ小区，在其配套前期的研发设计中，为了达到“高档社区”的效果，采用了大量的石材装饰，包括室外干挂，室外地面铺装，景观池等；而绿化方面，为了突出“康居”的主体，采用了大量的大乔木，如：

银杏（胸径20-25cm）、白蜡（胸径15-20cm）、国槐（15-20cm）、云杉（15cm以上胸径）、玉兰（胸径12-15cm）等，灌木里面选取金银木（250cm高、180cm冠幅）、大叶黄杨球（150cm高、800cm冠幅）、木槿（150cm高、800cm冠幅）、水蜡球（100cm高、800cm冠幅）等搭配。

在图纸内审时候，成本控制部及招采部门提出异议：

在图纸设计过程中，研发部门一味追求效果，忽略了成本，导致铺装、绿化的成本远远高于预估成本，因此对研发部提出要求，出具图纸变更，在不影响效果的前提下，将主材的材质降低或者更换更为合适的材料，将成本降下来。

一个月后，图纸变更出来，铺装方面：

部分干挂石材改为真石漆，地面部分偏僻地点或者非重要部位石材改为烧结砖或者改为较为廉价的石材等；绿化方面，主要的乔木规格都有所下降，甚至有一部分调整规格后影响效果的直接更换为其他树种，如更为亲民的山杏、柿子、核桃等果树类乔木，而灌木也将规格调整下降，并穿插更换了些华北紫丁香、北京紫丁香等更为便宜点的植物。

做完变更后，效果能得到预期要求，但是在成本上，T公司节省了很大一笔开支。

3.2.1尽量采用能再利用的材料和资源

在各系统及部件设计中所选用的材料尽量是可回收、易分解、能再生且在加工和使用过程中对环境无害的材料，特别是结构件的设计应尽可能采用比较容易装配和分解的大模块化结构和无毒材料，提高工程机械材料的再生率。

案例：

同样以T公司为例。

该公司在一期工程开工时，花费了190余万采用镀锌板及方管安装1600米围挡（四米高），一是为了围住工地减少粉尘等污染，二是减少材料丢失，三是为了提高形象，挂喷绘广告宣传布。

在一期顺利交房后，围挡就拆除后闲置堆放。

等到二期开工时仍需竖立围挡，这时甲方就利用原有材料，在砼基础浇筑时就下预埋件，安装的时候直接用原有围挡焊接，直接将成本降低至150元/㎡，仅此一项，就为公司节省了一半的花费。

3.2.2设计人员一定要有成本意识

在产品的设计开发阶段就对所用物料等进行权衡选择，使产品与产品市场定位相匹配，做到合理成本，防止出现“质量过剩”或“质量不足”现象，使产品具有最佳的性价比。

3.3成本核算法

成本核算法，就是通过科学的方法对产品或工程的成本进行核算和评估，确保价格的合理性。

如果采购人员能通过核算得出一个价格的范围，防止出现价格过高的情况，这样我们就能在采购时压低价格从而降低产品成本。

成本核算法主要从估计供应商或者施工方生产成本进行：

以前的采购管理只是过多的强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商或者施工方的成本状况有所了解。

只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。

要想得到比较具体的价格，主要是对成本合理、周密的估算。

产品是一样的，做法是相同的，那么，采购人员需要做的就是落实原材及生产过程的费用，包括主材、辅材费、人工费、设备费、机械费、运费、税费、水电费等等，这些相加得出来的费用就是大概生产成本，以此为基础和供应商或者施工方谈判，最终会得到一个比较理想的价格。

3.4货比三家法

顾名思义，货比三家本意为同样的产品要进行三家对比，一般指在采购或交易过程中进行多家比较或性价对比的过程，简单说就在谈判某笔交易时，同时与三个或三个以上的供应商进行谈判，选其中最优一家的做法。

当然，货比三家的前提条件是规格型号、数量、质量等标准是统一的，否则也就没有“比”的意义了。

这个办法很常见，比如你去超市买东西，会经常听见有人说“某某超市的某某东西比这个超市的便宜”，去买双鞋会听见有人说“这个店里的那款耐克跑鞋比我们学校旁边的那家店里的便宜”等等。

同样，我们在采购某一项物料或者发包某一项工程的时候，也可以使用货比三家的办法优先取用价格低的产品，这样必然会大大降低公司的采购成本。

3.5招标竞价法

所谓招标竞价法，就是通过组织供应商或者施工方进行招标，利用这种方式来控制采购价格，实现降低成本的目的。

招标竞价法目前已得到广泛的应用，除了传统的现场招标外，网上招标也越来越多地被企业采用。

招标应注意以下几点：

首先，要了解招标物料、工程等的采购数量、采购金额、原材料价格趋势、目前价格水平等情况；其次，对供应商有充分了解，要提前考察供应方或者施工方，然后组织招标，供应商至少应有3家以上。

另外，由于企业供货、施工有一定的稳定性，且随着降价的不断进行，利润越来越低，部分供应商或施工方就会相互“合作”，影响降价效果，这时就要适时引进1-2个新供应商、施工方，打破这种合作关系，以取得最好的招标效果。

3.6战略采购法

战略采购是以最低总成本建立业务供给渠道的过程，不是以最低采购价格获得当前所需原料的简单交易。

战略采购充分平衡企业内部和外部的优势，以降低整体供应链成本为宗旨，涵盖整个采购流程，从原料描述直至付款的全程管理。

3.6.1战略采购的几个重要原则：

1．总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点

成本最优往往被许多企业误解为价格最低，这是错误的。

采购的决策影响着后续的原料运输、调配、维护、调换，乃至长期产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所设计的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估，例如，由于特定采购原料或设备带来的配套原料和设备的获取、安装、维护、运作和清理成本等。

在进行总体成本评估时，不妨尝试先用以下这个简化的方法考虑：

总体拥有成本＝价格＋使用成本＋管理成本。

2．建立坚实谈判基础——事实和数据信息

谈判不是一味压价，而是基于对市场和自身的充分了解和长远预期的协商。

总体成本分析、供应商评估、市场评估等为谈判提供了有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个谈判的进程和主动权。

3．战略合作关系——互赢

互赢理念在战略采购中也是不可或缺的因素。

许多先进的国际企业都建立了供应商评估、激励机制，与供应商建立长期的合作关系，确立互赢的合作基准。

例如帮助供应商优化运输计划，承诺最低采购量和价格保护等。

4．权力制衡

企业和供应商都有其议价优势，如果对供应商所处的行业、供应商业务战略、运作、竞争优势、能力等有充分的认识，就可以帮助企业发现机会改善其目前的权力制衡地位。

越来越多的企业在关注自己所在行业的发展同时，开始关注延伸供应链上相关行业的前景，考虑如何利用供应商的技能来增强自己的市场竞争力。

3.6.2战略采购的主要方法

1．集中采购

通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

许多国内企业纷纷建立集中采购部门或货源事业部，对集团的生产性原料或非生产性物品进行集中采购规划和管理，一定程度上减少了采购物品的差异性，提高了采购服务的标准化，减少了后期管理的工作量。

但集中采购也增加了采购部门与业务部门之间的沟通和协调的难度，增加了后期调配的难度。

对于地区采购物品差异性较大的企业来说适用性较小。

2．扩大供应商基础

通过扩大供应商选择范围，引入更多的竞争，降低采购成本。

跨国企业纷纷涉足中国，将中国作为原料采购中心和制造中心，就是一个例证。

但对于某些核心生产和服务机构的原料/产品企业来说，往往会与少数战略合作伙伴建立长久关系，在保护核心技术的专有性的同时，也便于共同进行新产品/服务的开发和改良。

3．优化采购流程和方式

在将“采购量”和“供应商”数量这两个硬的客观影响采购成本因素进行优化之后，进一步成本降低空间转向软的管理优化方面。

例如：

通过招投标方式引入竞争，充分发挥公开招标中供应商之间的博弈机制，科学公正的选择最符合自身成本和利益需求的供应商；通过电子化采购方式降低采购处理费用；通过科学的经济批量计算合理安排采购频率和批量降低采购费用和仓储直接和间接成本；以及对供应商提供的服务和原料进行有选择的购买。

事实上供应商提供的任何服务都是有价格的，以直接或间接形式包含在价格中，所以企业可以将其细分，选择所需的原料及配套服务，以降低整体采购成本。

4．原料/产品/服务的标准化

在产品/服务设计阶段就充分考虑未来采购、制造、储运等环节的运作成本，提高原料、工艺和服务的标准化程度，减少差异性带来的后续成本。

这是技术含量更高的一种战略采购，是整体供应链优化的充分体现，但技术可行性往往是一大障碍。

3.7合理化库存法

所谓“零库存管理”，指的是企业在生产经营中仅保持每天生产所需的存货，当天所进的原材料和半成品在当天全部投入使用，并在每天生产经营结束时全部转化为产成品，进而运送市场全部销售。

也就是说，存货的库存量就是每天生产或市场所需要的量，在每天生产经营结束后，存货的库存量为零。

其目的就是尽可能地将存货的占用量减少到零，从而达到有效地利用资金和节约成本的目的。

（1）企业采用“零库存管理”方法，可以减少存货资金的占有量，减少机会成本，提高企业资金的使用效率，传统的存货管理方法，企业必须保存一定量库存来保证生产经营的连续性，这样就使得大部分流动资金被存货所占用。

存货保存的数量与存货占用资金的投入数量呈正比，即企业存货保存数量越多则存货资金投入也就越多。

采用“零库存管理”方法来管理存货可以提高企业的资金利用率，相较传统的存货管理方式，可以做到少投入，同样的产出或者相同的投入取得更多的收益，使有限的资金发挥最大的作用。

（2）企业采用“零库存管理”方法，由于存货数量为零，则不需要为存货准备专门的仓库以及附属设备，从而避免了储存成本的发生，减少了固定资产的占用，降低了储存成本，偷盗现象也不会再发生了。

企业为储存存货而发生的支出，无论是资本性的支出还是收益性的支出，最终都要在企业的产品销售收入中扣除，使企业的利润减少。

而企业的