薪酬管理课程设计方案.docx

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薪酬管理课程设计方案

《薪酬管理》课程设计总体方案

在本次《薪酬管理》的课程设计当中，我们第五小组的作品总体上共涵盖了企业内部人力资源管理概况分析、组织结构分析与部门职责确定和岗位岗位工作分析、人力资源市场薪资水平调查、职系和部门薪酬模式选择、薪酬弹性和薪酬结构与水平的确定、岗位价值评价及基准工资等级核定、薪资管理流程及实施规定等七个大的涉及到人力资源管理薪酬部分的核心模块，力求对以前学过的有关薪酬的理论进行一次总的回顾和实践。

在具体的设计当中，我们的目标企业选择了著名的娃哈哈集团公司下属的非常可乐分公司。

之所以作出这样的选择，首先是因为娃哈哈非常可乐分公司作为一家快速成长起来的土生土长的民族企业，她曾经经历过中国绝大多数企业都曾经经历过的残酷的市场环境和宏观调控并得以生存下来，从这个意义上来说，她是中国千千万万个企业的典型代表，选择对她作薪酬制度的设计具有一定的代表性和学术与实践的价值；其次是因为在暑期当中，我们小组中的宁晓东、童敏侦两位组员曾经深入到该企业进行了为期一个月的实习调研，在这个过程当中，他们学习和熟悉了该公司的许多管理制度和流程方面的材料，这些为我们本次课程设计的顺利开展铺平了道路。

有了理论的支撑，再加上实践的浇注，完美的将二者结合到一起并迸发出智慧的火花，是本次我们小组课程设计的最高的。

相信经过诸位组员的共同努力，我们一定可以做出令老师满意，令我们自己心动的设计方案。

薪资设计基本流程

流程图

主要职责

1.制定企业价值判断准则和反映企业战略需求的薪酬分配策略

2.绘制企业的组织架构图，形成企业职

务说明书体系

3.评估企业内各项工作对企业的相对价值

4.参照其他企业的薪酬水平和市场薪资的相关信息及时制定和调整本企业薪酬

5.描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系，形成“工资结构线”

6.将企业内相对价值相近的各项工作合组成若干工资等级

7.修正工资方案实施中出现的问题，根据环境变化和企业战略的调整适时调整工资方案

一、非常公司内部人力资源管理概况分析

在娃哈哈非常可乐公司，人力资源管理工作历来隶属公司五大块管理之一，在公司的发展过程中始终扮演着重要的角色，受到公司领导的高度重视。

在集团公司人力资源部的领导之下，经过几年的发展完善，非常可乐公司现在已经形成了一套比较完善的选人、育人、用人、留人的体系。

在与集团公司人力资源部协作、分工的模式下，人力资源工作在分公司地位的重要性体现的日益明显。

现在公司已经完成了定岗定编、关键岗位的岗位说明书的编制、人才培养计划的制定、岗位责任制的说明以及基于KPI的绩效考核体系的建立等一系列人力资源管理中的核心工作，从而为公司顺利开展人力工作奠定了坚实良好的基础。

在具体的人力资源操作方面，娃哈哈非常可乐公司实行富有弹性的等级薪酬制度，在进行职系划分的基础之上，对于处于不同职系的不同性质和属性的岗位分别建立不同的薪酬结构，力求实现薪酬的内部公平性和外部均衡性。

在绩效考核方面，娃哈哈建立了完备的以KPI为基础的绩效考核制度，通过公司KPI、部门KPI、岗位KPI的层层分解，将公司的整体战略化为每一个部门和岗位可考核的指标，保证了公司战略的顺利实施。

在选人方面，公司以内部选拔为主，外部招聘为辅。

在外部招聘的方式上，公司更倾向于选拔新近毕业的大学生进行自己培养任用；在公司内部，公司实行竞争上岗的机制，每一个员工都提供了一个公平的竞争机会和平台。

在培训方面，非常公司会为一些有发展潜力的员工提供大量的学习机会，制定完善的培养计划，建立完备的员工培训档案。

在留人方面，娃哈哈公司非常强调员工对企业的忠诚度，为了鼓励员工为企业长期效力，公司出台了年功工资制度、临当正制度以及优厚的福利补贴制度等大量的长期利益计划。

公司下属的厂部办公室、质检科、设备科、财务科等几个核心部门中，员工普遍是大专以上学历，在公司内部学历相对较高，享受正式工待遇。

在制瓶、罐装、配料、原辅料仓库等几个基础部门之中，员工的学历和素质相对较低，不享受正式工待遇，工资也比较低。

从整体上来看，由于临时工的流动性大，学历和素质相对较低，一直以来，在公司的人员管理中属于较难管理的一块。

在薪酬和绩效的具体操作方案上面也有很多地方尚未理顺，存在简单操所，有的时候容易参杂较多的个人主观意志。

本次我们小组的薪酬课程设计的出发点之一也是力图能使这个问题得到一定程度的解决，使得非常可乐公司针对临时工的薪酬操作能够进一步的规范合理公平。

分公司现有职工150多人，其中正式工60人，正式工中，高中以上学历占了近85％，其中大专以上学历人员有21人，中共党员11名，共青团员24人。

从短短的7年时间中，非常可乐公司已为集团公司的发展输送了各类人才，其中被集团公司提拔为总经理的一名（现大理公司总经理），副总经理四人（制盖公司、乐维公司、双城工作、非常可乐公司），科级干部十余人。

在娃哈哈业已进入第三次创业的紧要关头，面对日益激烈的市场竞争环境，非常公司在树立信心、坚定信念打好这场攻坚战的同时，也更加认识到实施人才战略的重要性。

从人员的学历结构上作简单分析就不难发现，非常公司的人才瓶颈问题已经初步的显现出来。

员工整体学历不高，在为公司节省人力资本的同时也加大了公司在其他方面的开支。

尤为重要的是影响了公司整体的人才素质的提高和绩效的进一步改善。

所以当务之急，我们所要解决的问题制定和完善人力资源战略，实施好年度的人力资源计划，建立未来导向的人力资源体系，为公司的长远发展储备大量优秀的人才。

二、组织结构分析与部门职责及岗位工作分析

（一）、组织结构分析

1、组织结构图：

2、组织结构分析：

该公司为娃哈哈集团非常可乐饮料有限公司，属于集团下属生产性分公司。

因其规模较小，而具备了她的优势：

①人员少而精，办事效率高；②经营灵活，“船小调头快”，适应能力强；③专业化程度高，有利于提高质量。

同时也因是小企业，生产技术比较简单，其组织结构为最早也是最简单的组织形式——直线制。

该组织结构得特点是分公司内各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。

采取这种组织结构的优点是：

结构比较简单，责任分明，命令统一。

缺点是：

它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。

（二）、部门职责及岗位工作分析

1、厂部办公室

1）、部门职责

1.落实公司领导的指示，负责公司日常管理工作。

2.协助领导制订决策，下达管理指令。

3.协助领导督查决策执行情况，做好信息反馈工作。

4.协助领导办理文件起草和文书档案工作；负责公司的收、发文等文件办理；负责公章和法人代表章的使用管理。

5.做好公关和外事工作，协助领导做好接待工作。

6.协助领导做好各种会议的准备和组织工作；并做好会议记录。

7.协助做好公司合同的起草、审查、跟踪、检查，并做好公司合同的整理归档。

8.负责办公用品的采购、管理和发放。

9.负责公司固定资产、办公设施的管理。

10.负责公司人力资源规划工作。

11.人员招募计划与实施。

12.薪酬福利制度建立与实施。

13.培训教育体系和员工职业生涯规划建立与实施。

14.绩效考核体系设计与实施。

15.协调劳资关系。

16.其他领导交办的事项。

2）．岗位设置

总经理、副总经理、办公室主任分公司计划远综合管理员外围卫生清洁工

3）．关键岗位工作分析——总经理岗位说明书（附件一）、副总经理岗位说明书（附件一）、办公室主任岗位说明书（附件一）

2、财务部

1）、部门职责

负责分公司会计核算管理、财务核算管理、公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、检查、协调和指导的专职管理。

2）．岗位设置

财务科长出纳

3）．关键岗位工作分析

财务科长

所属部门:

分公司财务科

直接上级:

分公司总经理

直接下级:

会计、出纳

岗位工作：

1.全面负责分公司的财务管理工作，建立、健全三级核算网络及各项财务管理制度，拟定分公司核算网络中各级人员的工作职责和考核办法。

2.分解分公司各类经济指标。

3.编制会计原始单据、收付款凭证的审核，转帐凭证的

4.处理分公司各类产品成本归集和核算工作

5.编制分公司财务报表、管理分析报表。

6.履行分公司财务分析

7.处理本公司所有的纳税业务。

8.监督分公司财务检查、成本考核工作。

9.督导分公司资产管理工作。

10.落实对分公司财务科所属人员及车间核算人员、仓库记账人员的培训

11.落实财务成本计划完成情况，认真总结分析，及时提供信息

12.审核各项原始凭证，加强资金管理。

13.定期或不定期对各仓库进行盘点，做好记录，发现问题及时上报领导，并追究相关责任人责任。

3、质检科

1）、部门职责

1.领导本厂质量体系的正常运行；

2.组织和编写本厂《卫生质量管理手册》，并在各类食品生产中监督实施；

3.对产品质量进行严格把关，做到不合格产品不装箱，不出厂；

4.负责对本厂生产用水的检测，对成品的微生物检测；

5.负责对生产加工过程中人手、容器、用具及操作台板的微生物检验；

6.负责产品的物理感官检验及化学分析；

7.负责各种消毒药水的配制及其检测；

8.负责产品的商品无菌检验；

9.产品的包装及其包装材料的感观检验；

10.工厂日常卫生监督及其检查；

11.每年负责组织员工进行一次体检，并建立员工健康档案；

12.负责全厂卫生设施的管理；

13.负责所有质量记录的保存。

2）．岗位设置

质检科科长质检员（前道和后道）

4、设备科

1）、部门职责

1.负责全厂机械及水电设施的管理；

2.领导和管理好机修工和电工经常对机械设备的保养维修，确保生产期间机械设备运行正常；

3.为满足食品生产衔接作业要求，主要设备应备有足够的备配件；

按照公司设备管理的要求，建立分公司四级设备管理网络，维修网络，资产管理网络，并确保网络的正常运行。

4.负责分公司设备的周月季检修保养工作，拟订年度大修计划并协调完成大修工作。

5.对车间设备的运转情况进行检查，发现问题及时排除，并检查和考核设备维修、管理人员每天的工作完成情况和工作质量。

6.负责设备的备品备件工作，并负责分公司备品备件采购计划的报批。

7.协助公司设备工程部作好新购设备的开箱、验收工作。

8.作好设备资产清查工作，对分公司设备的变动，配合公司设备工程部办好相应的手续。

9.作好所有需外加工、外购设备或元件的联系和协调工作。

10.组织维修工业务学习，定期召开工作例会，及时总结生产中出现的各种问题及其解决方法。

11.负责考核车间能源、机物料消耗的控制情况。

2）、岗位设置

设备科长备品备件仓库管理员设备管理员维修工

3）、关键岗位工作分析——设备科长岗位说明书（附件一）

三、人力资源市场薪资水平调查

为了调整本公司薪酬水平和薪酬结构，更好估计竞争对手的劳动力成本，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势，使本公司能够更好的实施薪酬管理工作，公司不定期的实施人力资源市场薪资水平调查。

薪酬调查的一般步骤如下：

根据需要审查已有的薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式；

选择准备调查的核心职位及其层次并进行相应的职位描述；

界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量；

选择所要搜集的薪酬信息的内容；（包括基本薪酬基结构、年度奖金和其他年度现金支付、股票期权等长期激励计划、各种补充福利计划和薪酬政策等方面的信息。

）

设计薪酬调查问卷并实施调查；

及时整理调查问卷，统计调查结果；

分析调查结果；

撰写薪酬调查报告；

值得强调的是，在整个薪资调查的过程当中，我们必须对所调查行业、地域和企业规模等因素进行综合考虑，舍弃不合理的因素，力求将各种有可比性的调查数据进行归类分析，得出相对准确的调查分析结果。

下面我们以厂部办公室主任这个关键岗位为例，设计一份薪酬调查问卷和住房补贴标准调查表。

表一：

薪资调查表

职位：

厂部办公室主任年月日

薪酬构成

金额（元/年）

比例

公司上年度水平

增幅

备注

基本工资

奖金

津贴

其他收入

合计

表格二：

公司住房补贴标准调查表

非常可乐公司年月日

住房补贴（元/年）

总经理

副总经理

办公室主任

质检、财务设备科长

车间主任

一般操作人员

基本工资

奖金

津贴

其他收入

合计

任何一个岗位的市场工资，都是由供应、需求两条曲线的交互关系确定的。

下图给出了供给曲线和需求曲线：

纵轴代表了工资，横轴代表员工数量。

劳动力需求曲线和供给曲线的交点即代表该岗位的市场工资：

公司情愿支付的最高工资水平和员工愿意接受的最低工资水平的交点。

这里需求和供给曲线的交点反映的仅仅只是该岗位在市场上的主流价格，实际价格分布会有更高和更低的水平，大体上是呈对称部分的样式。

确定和调整市场薪资曲线

在职位总图绘出企业自身的的工资曲线（以各职位工资中职位坐标点绘制），这样就可以一目了然的反映出企业薪资的市场水平。

非常公司目前对处于最低层和最高层的岗位等级的薪酬水平相对较低，但是对于中间的绝大多数人员的薪酬水平要比市场上的平均水平高，有利于形成稳固的中间团体。

但是与此同时也很容易引起最低层和高层的不满。

以下是针对办公室主任这个职位我们采集到的一系列数据，进行频数分析：

薪酬浮动范围（元）

企业数量（家）

2501—2750

1

2751—3000

2

3001—3250

4

3251—3500

6

3501—3750

7

3751—4000

3

4001—4251

2

4251—4500

2

根据频度分析的结果可知，市场上办公室主任的薪酬主流价格应该是主要集中在3251—3750之间，那么根据非常公司的具体情况，办公室主任的薪酬定在3500元左右为宜。

四、职系或者部门薪酬模式选择

（一）、岗薪酬模式和结构设计:

（1）年薪制

适合对象:

高层管理者

年薪构成:

基本年薪（根据岗位制定）,绩效年薪（月度绩效年薪,年度绩效年薪）,福利

（2）岗位薪点工资制

岗位薪点工资制是以岗位为中心,根据员工所在岗位在整个公司中的价值大小（岗位评定点数）和公司经济效益,以薪点工资率和薪点数乘积的形式表示工资多少的一种公司薪酬模式与薪酬制度.薪点工资制对员工的考核重点集中在员工的工作态度,能力,业绩,并进行年终奖惩.。

岗位薪点工资制是在岗位劳动评价四要素（岗位责任,岗位技能,工作强度,工作条件）的基础上,用点数和点值来确定员工实际劳动报酬的一种工资制度.员工的点数通过一系列的量化考核指标来确定,点值同员工的实际绩效挂钩.

适合对象:

管理人员,技术人员.操作与工勤人员

薪酬构成:

岗位工资、年功工资、绩效工资、加班工资、福利.

（二）、薪酬总构成结构

1

1、岗位工资:

岗位工资是薪酬构成中最基本和最重要的部分,它是确定其他其他工资的基础,一般,绩效工资和加班工资都是在岗位工资的基础上确定的.

我们为非常可乐所设计的薪酬体系中,岗位工资这一块是固定不变的工资,岗位工资的大小是经过工作分析和工作评价的基上,按照岗位相对于整个公司的价值贡献大小,以及对于公司的重要性程度所决定的.

岗位工资由员工所处的岗位在企业职等职级表中所处位置所决定,而相同的职务之间的工资差距,可以通过对相同职位员工的任职资格考核来确定相对应的职级来确定.

下图是我们为非常可乐公司设计的职等职级表,（职等表示员工所处的职位族,而等级是指员工在同一系列同一层次水平的职位上面薪酬增加的途径）

注:

岗位工资与绩效工资之比为岗位系数.（各个职位的岗位系数见附表）

等级系列

管理类

技术类

工勤类

操作类

职等

16

4

职

等

15

14

13

3

职

等

12

11

10

9

8

2

职

等

7

6

5

4

3

1

职

等

2

1

职务（岗位）与薪酬职级、职等对照表

系列

薪资等级

管理类

2职等5职级---4职等16职级

技术类

2职等5职级----4职等14职级

工勤类

1职等1职级----2职等4职级

操作类

1职等3职级---3职等10职级

2、年功工资:

指随着员工工作年限的增加而随之增加的固定工资那一块变动的工资那一部分.它不同于绩效工资,和加班工资的变动.因为年工工资虽然是变动的,但是它是属于固定工资那一部分的,而且它的变动一般是线性增加的.总的来说,年功工资是对固定工资的一个补充,它是对长期为企业工作的员工的一种奖励,激励他们长期为公司工作.

以下是我们为非常可乐公司确定的年功工资计算方法（采用压缩式递增法计算）.注:

高层管理者是采用年薪制,故不采用以下方法.为了体现公平,不同职位的员工在年功工资的增长上面没有差别.年功工资只与员工为企业工作的年限有关.

压缩式递增法计算年功工资,如图:

按50元/年增加按30元/年增加按20元/年增加保持,不在增加.

3、绩效工资:

我们将以KPI、CPI为基础对公司进行绩效管理,这种管理模式将分别对公司,部门,员工三个层次设计出KPI和CPI指标,然后定期加以考核,根据考核成绩计算绩效工资。

（1）对于总公司来说,按照业务收入或利润确定公司绩效系数

_w_p%B6e0A:

x!

u!

w_L_z公司绩效系数=0.5a+0.2b+0.3c（式中a、b、c分别为净利润月计划完成率、月生产计划完成率、月销售回款计划完成率/90%；系数之和大于或小于1，体现员工工资随企业经济效益升降而升降，当系数之和等于0，否决活工资）。

5V

A*Q_q9Yy_d.p4S,F~那么，公司绩效系数就应该等于月度完成公司绩效/年度公司绩效（预期），然后按照这个系数来计算员工的收入

（2）、绩效工资的核算:

绩效工资设计的原则如下:

年初根据经营计划制定各部门的经济责任制,将企业绩效工资总额与企业经营指标,部门绩效工资总额与部门经济指标挂钩.每月根据各部门经济指标完成情况来确定部门绩效工资总额,在部门绩效工资总额确定之后,在根据员工个人考核情况来确定员工的绩效工资.

关于公司部门的绩效工资计算办法:

部门的绩效工资核算按照公司经济责任制有关规定执行.

部门季度薪酬实得总额=当季公司业绩系数*当季部门绩效系数*当季标准绩效工资总额（公司公司业绩系数=公司业绩得分/100,当季部门标准绩效工资总额=员工季标准绩效工资总额,部门绩效系数=（KPI得分+CPI得分）/100）

部门间季度绩效工资平均系数=公司季度薪酬总额/部门季度绩效工资基数总额与部门季度绩效系数成积的求和.

各部门季度应发绩效工资总额=部门季度绩效工资基数总额*本部门季度绩效系数*部门间季度绩效工资平均系数

关于员工个人的绩效工资评定方法:

我们设计如下:

按照员工的KPI考核后所得到的分数,根据员工所属于的职系的职等与职级,按照下列的表格进行绩效工资的发放.（实行年薪制的高层管理者不在其列）

等级系列

绩效系数

管理类A

技术类B

工勤类C

操作类D

职等

16

4

职

等

15

14

13

A0.35

B0.35

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

3

职

等

12

A0.25

B0.25

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

11

A0.2

B0.2

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

10

A0.1

B0.1

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

9

A0.05

B0.05

D0.3

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

8

A0.05

D0.25

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

2

职

等

7

D0.2

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

6

D0.1

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

5

D0.1

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

4

C0.4

D0.04

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

3

C0.3

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.75

（0,60）:

0

1

职

等

2

C0.2

（90,100）:

1.5

（80,90）:

1.2

（70,80）:

1

（60,70）:

0.