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人力资源
论述绩效管理包括哪些程序。
绩效管理是指为实现组织的发展战略和目标,采用科学的方法,通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素质的全面监控、考核、分析和评价,充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质,挖掘潜力的活动过程。
绩效管理的过程通常被看作一个循环。
这个循环的周期通常包含5个步骤:
(一)绩效计划
制订绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。
随着工作的开展,绩效计会根据实际情况不断调整工作计划。
在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。
在共识的基础上,被管理者对自己完成工作目标做出承诺。
管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。
(二)绩效实施与管理
制订了绩效计划之后,被评估者就开始按照计划开展工作。
在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行调整。
在整个绩效期间内,都需要管理者不断地对员工进行指导与反馈。
(三)绩效评估
在绩效期结束的时候,依据预先制定好的计划,主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。
绩效评估的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标,同时,在绩效实施与管理过程中,收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实,可以作为判断被评估者是否达到关键绩效指标要求的证据。
(四)绩效反馈面谈
完成绩效评估后,主管人员还需要与下属进行一次面对面的交谈。
通过绩效反馈面谈,使下属了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面;并且,下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上司的指导或帮助。
(五)绩效改进
绩效改进就是采取一系列具体行动(绩效辅导活动)来改进员工的绩效。
通常,在绩效反馈面谈时,须直接指出员工的需改进之处。
其后,即可选取一次缺失(待改进的项目)率先开始进行绩效改进。
作为绩效评估中不可分割的一部分,绩效改进是提升企业组织及员工绩效的重要环节,也是企业倡导“以人为本”,促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。
绩效管理的具体流程
1、制订考核计划
1)明确考核的目的和对象。
2)选择考核内容和方法。
3)确定考核时间
2、进行技术准备
绩效考核是一项技术性很强的工作。
其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。
3、选拔考核人员
在选择考核人员时,应考虑的两方面因素:
通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。
在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。
4、收集资料信息
收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。
5、做出分析评价
1)确定单项的等级和分值。
2)对同一项目各考核来源的结果综合。
3)对不同项目考核结果的综合。
6、考核结果反馈1)考核结果反馈的意义。
2)考核结果反馈面谈。
7、考核结果运用
论述绩效管理与绩效考核的区别。
一、概念不同
1、绩效管理
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。
2、绩效考核
绩效考核,简称考核,又称绩效考评、绩效评价等。
它是对员工的行为与工作结果全面落实地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。
绩效考核在本质上就是考核组织成员对组织的贡献,或者对组织成员的价值进行评价,它是管理者与员工之间为提高员工能力与绩效,实现组织战略目的的一种管理沟通活动。
2.目的不同
绩效管理是为了达到一定的绩效目标,是以“做事”为中心的;绩效考核的目的,则是为了给一些综合的人事决策提供依据,如薪酬级别的晋升,职位调整等,因此,绩效考核是以“人”为中心的。
当然,绩效管理中也会包含一些涉及到人的措施,例如,发放绩效薪酬,进行人员培训等等。
但是,这些都是围绕更好地达成结果目标和行为标准而进行的;而绩效考核的结果,则用于那些与具体的工作结果和行为标准没有直接关系的人事决策,如人员晋升、薪酬等级的提升等等。
当然,也有的组织利用绩效考核的结果,进行绩效薪酬发放、安排人员培训等等,甚至很多从事管理研究的人,也支持这种做法,但我们认为,这属于对绩效考核结果的误用,其管理效果往往并不好。
2.对象不同
绩效管理对象是单项绩效,包括单项结果绩效和单项行为绩效。
绩效考核的对象则是整体绩效,或者说是创造这些绩效的“人”。
3.内容不同
绩效管理包括目标和标准设定、监督和控制等活动。
绩效考核则主要包括绩效评价标准设计、绩效评估等活动。
4.周期不同
绩效管理的周期较短,并且随着绩效项目的差异而非常灵活。
例如,对于生产工人的质量绩效的管理,有时必须以小时为单位来进行。
对于科研项目这样本身周期较长的工作,则一般要划分为若干较短的周期,进行绩效管理;而绩效考核的周期较长且却相对固定。
在进行绩效考核时,一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。
如果采用这种方法的话,则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。
但是,在那些具有较好的绩效管理基础的组织中,绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的。
也就是说,在这些组织中,绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定,已融合为一个过程。
论述企业培训需求分析的内容及步骤。
培训需求分析,是指在规划与设计每项培训活动之前,由培训部门、主管负责人、培训工作人员等采用各种方法与技术,对参与培训的所有组织及其员工的培训目标、知识结构、技能状况等方面进行系统的鉴别与分析,以确定这些组织和员工是否需要培训及如何需要培训的一种活动或过程。
现代培训需求分析有三大层次:
个体分析、组织分析、战略分析,它们共同构成现代培训需求分析的内容。
一、培训需求分析的个体层次
培训需求分析的个体层次是以工作人员个体作为分析的对象,主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差距,在此基础上确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。
对工作人员绩效的分析,通过绩效评估的方式进行,可以发现工作人员绩效水平的高低,从而进一步寻找绩效水平较低的原因:
知识技能问题、组织体制问题、士气问题等,以决定是否需要通过培训来解决问题。
对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。
二、培训需求分析的组织层次
培训需求的组织分析有广义与狭义之分。
从广义上讲,培训需求的组织分析主要是指通过对影响培训规划设计和组织绩效的组织目标、资源、环境等因素的系统分析,准确找出组织存在的问题,并确定培训是否是解决此类问题的最有效的方法及组织最需要的培训类型等。
从狭义上讲培训需求的组织分析主要是指通过对完成组织任务所需要的知识、技能状况同现有状况的差距的分析,确定组织的培训需要及内容。
1.组织目标的分析
一般说来,组织目标决定培训目标,有什么样的组织目标,就会有什么样的培训目标,组织目标与培训目标具有内在的一致性。
当组织目标不清晰、不明确时,培训目标便难以确定,培训规划也难以设计与执行,详细说明培训过程中应用的标准也不可能。
因而在培训需求分析中,详细说明组织目标显得尤为重要。
2.组织气候的分析
所谓组织气候是指在组织内存在的,能够影响培训效果的诸因素的总称,包括价值观、人际关系状况、态度、制度构成、领导水平等。
3.资源分析
资源分析主要包括组织人员的安排、设备类型、财政资源的描述,其中最重要的是人力资源分析。
人力资源分析主要是对组织内现有人力资源状况的分析,它往往涉及到组织工作人员的数量、质量、结构等方面。
三、培训需求分析的战略层次
战略分析要求在注重过去与现在需求分析的同时,还应该重视组织及其成员未来的需求分析。
在战略分析中,有三个领域必须考虑到:
组织优先权的改革、人事预测、组织态度,它们是战略分析的主要工具。
1.组织优先权的改变
组织优先权是指组织当前的工作重心,或组织当前必须优先考虑的问题。
随着外界环境的变化,组织优先权也不断发生变化。
组织优先权的改变,说明了这样一种观点:
培训部门不能仅仅考虑现在的需要和建立在过去倾向基础上的服务提供,它必须具有一定的前瞻性;它必须分析组织的未来需要,并尽量为组织未来的可能变化作准备,这就需要提前制定培训规划。
2.人事预测
人事预测是对组织未来人力资源状况的一种预先分析,主要包括需求预测和供给预测两部分内容。
需求预测主要考察一个组织所需的人员数量及这些人员必须掌握的技能。
供给预测不但要考虑可能参加工作的人员数量,而且也要考查这些人员所具有的技能状况。
3.组织态度分析
在培训需求的战略分析中,收集全体人员对其工作、工资、晋升、同事等的态度和满意程度的信息是非常重要的。
这主要是因为,首先,对态度和满意程度的调查能帮助查出组织内最需要培训的领域;其次,对态度与满意程度的调查不仅可以表明是否需要培训以外的方法,而且也能确认那些阻碍改革和反对改革的领域。
在培训需求的战略分析中,对组织成员态度进行系统的分析,有助于了解组织未来的培训需求及培训内容。
培训需求分析的实施程序
(一)做好培训前期的准备工作
建立员工背景档案:
同各部门人员保持密切联系。
向主管领导反映情况:
采用设立信箱的形式收集需求并反馈。
准备培训需求调查。
(二)制定培训需求调查计划
1培训需求调查工作的行动计划-各工作的时间进度
2确定培训需求调查工作的目标。
尽量提高可信度。
3选择合适的培训需求调查方法
4确定培训需求调查的内容要注意不要太宽泛要多角度进行,便于取证,否则浪费时间金钱。
(三)实施培训需求调查工作
1.提出培训需求建议或愿望。
2.调查、申报、汇总需求建议。
报告给培训负责人
3.分析培训需求。
(关注员工现状、存在问题、期望。
共同协商,根据公司层级、组织部门层级、个人需求三个方面进行沟通访谈)
4.汇总培训需求意见,确认培训需求。
初步计划和预算方案。
(四)分析与输出培训需求结果
1对培训需求调查信息进行归类、整理。
2对培训需求调查信息进行分析、总结。
3根据紧急程度、个别需求或当前未来需求进行分析。
4撰写培训需求分析报告。
以调查信息为依据。
运用管理学中的”木桶原理”论述员工培训的重要性。
“木桶原理”,指的是用一个木桶来装水,如果组成木桶的木板参差不齐,那么它能盛下的水的容量不是由这个木桶中最长的木板来决定的,而是由这个木桶中最短的木板决定的。
此种现象在管理学中通常被称为“木桶效应”,又称为“短板效应”。
员工一旦经过招聘这一步骤的筛选,就成为了组织的一份子。
然而,一个组织的整体素质高低,并不是取决于这个组织的最优秀分子的素质,而是取决于这个组织中最一般分子的素质。
员工培训的终极目标就是要实现个人发展与组织永续的和谐统一。
员工培训对组织发展是相当重要的。
第一点,通过培训,有助于新进员工尽快适应工作岗位,保证组织这个木桶的结构稳定。
不论新进员工的学历或个人能力有多高,在一个陌生的环境中,他都暂时地成为组织的短板之一。
这一时期,员工的心理状态呈变动性质,这将影响其工作表现与对待组织的态度,是长期发展还是作为跳板。
此时,系统的定向培训,有利于稳定新员工的心理状态,使其对组织的各个方面有充分的了解。
组织这个木桶的结构就能通过这一阶段的培训稳定下来,向着更好的方向发展。
第二点,通过培训,可以提高员工内绩效,改善角色外绩效,并有效降低或预防其反社会行为。
每一个员工都代表着组织的效率高低。
当错误的工作方法、偷窃、破坏等反社会行为在个别员工身上出现时,其导致的错误与影响会带来整个组织的工作效率的降低与社会地位的下降,对组织的发展带来阻碍。
此时就需要培训,使员工了解正确的工作方法与组织的规章制度,以防止错误的发生。
第三点,通过培训,可以提高员工价值,承担更多的工作和更大责任。
在部分员工走出短板期后,如何使其成为组织中的重要角色就显得尤其重要。
当木桶的短板问题总体解决后,组织就应该通过继续的培训帮助这些新生的长板承担更多的职责。
在成为长板后的员工,一方面其能力对于组织有着重要的意义,另一方面,此时多的员工由于个人能力的增长,更容易成为组织结构上的短板,即跳槽。
第四点,通过培训,可以降低员工流动性的可能。
承接上面的观点,员工离职有三个主要原因,一是对组织管理员工的方式不满,二是无法胜任工作,三是谋求更大或更自由的发展空间。
一旦个别员工将不稳定的言论或观点到处流传,就会影响整体的稳定性。
于是,恰当方式,恰当时机的培训,就可以改变不良的管理实践,提高员工能力,缓解员工的流动性,保证组织稳定。
第五点,通过培训,有助于提高和增进员工对组织的认同感归属感。
组织这个木桶的容量依靠所有的木板紧紧相依,一旦出现不和谐的短板,必将影响组织的内部和谐。
通过培训,员工真正对组织产生强烈的认同感和归属感后,其才能力才能真正发挥,提高工作的业绩。
还能将不同价值观、信念、不同工作作风以及习惯的人,和谐统一。
第六点,通过培训,可以促进组织变革与发展,是组织更具有生命力和竞争力。
组织不能一成不变,他需要引入外来的新鲜观念或工作手段。
在许多时候,组织改革的困难就来自部分反对改革的短板员工,他们由于其利益或其他原因吗,反对各种形式的更新发展。
此时,培训就能够端正员工对改革的错误或模糊认识,使员工对心观念产生认同,使员工获得学习新的行为方式和工作技能。
招聘对于企业而言具有什么意义?
做好招聘工作应遵循哪些原则?
员工招聘是指通过各种信息,把具有一定技能个其他特性的应聘者吸引到企业或组织空缺职位上的过程。
招聘是补充员工的主要渠道,是企业增加新鲜血液、兴旺发达的标志之一,它对企业的人力资源管理具有重要的意义。
1.员工招聘决定了企业能否吸纳到合适的人才
招聘工作是人才输入的起点,没有对合适人才的吸引,企业就不可能实现对他们的接纳,所以说招聘工作的质量直接决定着人才的质量,从这个意义上讲,招聘工作对企业今后的成长和发展具有重要的意义。
2.招聘人才的结果影响着企业今后的发展。
招聘的结果表现为企业是否获得所需要的优秀人才,而人才是企业发展的第一要素。
只有拥有高素质的人才,企业才能繁荣昌盛,才能在竞争中立于不败之地。
3.招聘工作是一项树立企业形象地对外公关活动。
招聘不但可以使企业招到所需要的人才,也可以在一定程度上宣传企业、树立企业良好的形象的作用。
员工招聘是企业进行对外宣传的有效途径招聘,尤其是外部招聘,本身就是企业向外部宣传自身的一个过程。
企业通过招聘向外部发布自己的基本情况、发展方方向、方针、企业文化以及产品特征等各项信息,这些有助于企业更好地展现自身的风貌,是社会更加了解企业,营造更好的外部环境,从而有利于企业的发展。
4.招聘工作的质量将影响企业人员的稳定性。
人员流动率过高会使企业经济活动蒙受难以估计得损失。
一个有效的招聘系统将使企业获得能胜任工作并对所从事工作感到满意的人才,从而减少人才的流动。
5.招聘工作直接影响着人事管理的费用。
作为人力资源管理的一项基本职能,招聘活动的成本构成了人力资源管理成本的重要内容。
有效的招聘工作能是企业的招聘活动开支既经济又有效,并且由于招聘到的员工能够胜任工作,会减少日后员工培训与能力开发的支出。
因此,招聘有效进行能够打打降低它的成本,从而降低人力资源管理的成本。
6.员工招聘影响着人员的流动
招聘活动是影响企业的人员流动的重要因素。
招聘过程中信息传递的真实与否,会影响应聘者进入企业以后的流动,如果向外部传递的信息不真实,致展现企业好的一面,隐瞒差的一面,员工进入企业后就会产生较大的失落感,这会降低他们的工作满意度,从而导致人员较高的流动率;相反。
如果传递的信息比较真实客观,就会有助于降低人员的流动率。
做好招聘工作应遵循的原则
一、公开原则:
指的是把招聘单位、职位名称、数量、入职资格、测验的方法、内容和时间等信息向可能应聘的人群或社会公告周知,公开进行。
这样一则有利于防止不正之风,二则有利于广纳贤才。
二、竞争原则:
指的是通过履历分析、结构化面试、心理和行为测验、业绩考核、资信调查等一系列方法、手段来确定应聘者的优劣和决定人员的取舍,而不是靠个别人的直觉、印象、预计关系亲密程度来选人,这样有利于增强选录的科学性。
竞争原则的另一层含义是动员和吸引招考的人越多,竞争越激烈,就越容易选拔到优秀的人才。
三、公平原则:
指的是一视同仁,不人为地制造各种不平等的限制条件或优先优惠政策。
性别、民族、种族、宗教信仰等不能阻碍劳动者享有平等的就业权利。
四、全面原则:
指的是尽可能的采取360度评价方法,通过对应聘者的上级、下级、平级同事以及其直接或间接服务的客户进行德、能、勤、绩等方面的实事求是调查,来客观地衡量应聘者的竞争优势与劣势以及其与职位、组织间的适宜性。
五、级能原则:
指的是因职选能,因能量级,级能匹配。
否则将造成单位间的恶性竞争与组织人资成本的一升再升,还会对弄虚作假现象推波助澜。
六、择优原则:
指的是好中取好,差中取优。
组织的生命力是以人员的竞争力为保障的。
组织的薪资调整有哪几种,每种的具体内容
薪酬调整是指公司薪酬体系运行一段时间后,随着企业发展战略以及人力资源战略的变化,现行的薪酬体系可能不适应企业发展的需要,这时对企业薪酬管理做出的系统的诊断,确定最新的薪酬策略,同时对薪酬体系做出调整的措施。
薪酬调整是保持薪酬动态平衡、实现组织薪酬目标的重要手段,也是薪酬管理的日常工作。
薪酬调整包括薪酬水平调整、薪酬结构调整和薪酬构成调整三个方面。
一、薪酬水平调整
薪酬水平调整是指在薪酬结构、薪酬构成等不变的情况下,将薪酬水平调整的过程。
薪酬水平调整包括薪酬整体调整、薪酬部分调整以及薪酬个人调整三个方面。
(一)薪酬整体调整
薪酬整体调整是指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略变化、公司整体效益情况以及员工工龄和司龄变化,而对公司所有岗位人员进行的调整。
薪酬整体调整就是整体调高或调低所有岗位和任职者薪酬水平,调整方式一般有以下几种:
1.等比例调整
等比例调整是所有员工都在原工资基础上增长或降低同一百分比。
等比例调整使工资高的员工调整幅度大于工资低的员工,从激励效果来看,这种调整方法能对所有人产生相同的激励效用。
2.等额式调整等额式调整是不管员工原有工资高低,一律给予等幅调整。
3.综合调整
综合调整考虑了等比例调整和等额式调整的优点,同一职等岗位调整幅度相同,不同职等岗位调整幅度不同,一般情况下,高职等岗位调整幅度大,低职等岗位调整幅度小。
在薪酬管理实践中,薪酬的整体调整是通过调整工资或津贴补贴项目来实现的。
如果是因为物价上涨等因素增加薪酬,应该采用等额式调整,一般采取增加津贴补贴项目数额的方法;如果是因为外部竞争性以及公司效益进行调整,应该采用等比例调整法或综合调整法,一般都是通过调整岗位工资来实现;如果是因为工龄(司龄)因素进行调整,一般采取等额式调整,对司龄(工龄)工资或津贴进行调整。
对于岗位工资的调整,一般都是对每个员工岗位工资调整固定的等级,调整形式是由工资等级表的形式决定的。
一般情况下,不同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则,同等级员工岗位工资调整大致符合等比例原则或者等额原则。
(二)薪酬部分调整
薪酬部分调整是指定期或不定期根据公司发展战略、公司效益、部门及个人业绩、人力资源市场价格变化、年终绩效考核情况,而对某一类岗位任职员工进行的调整,可以是某一部门员工,也可以是某一岗位序列员工,亦或是符合一定条件的员工。
年末,人力资源部门根据公司效益、物价指数以及部门、个人绩效考核情况,提出岗位工资调整方案,经公司讨论后实施。
一般情况下,个人绩效考核结果成为员工岗位工资调整的主要影响因素。
对年终绩效考核结果优秀的员工,进行岗位工资晋级激励;对年终绩效考核结果不合格的员工,可以进行岗位工资降级处理。
根据人力资源市场价格变化,可以调整某岗位序列员工薪酬水平。
薪酬调整可以通过调整岗位工资,也可以通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
根据公司发展战略以及公司效益情况,可以调整某部门员工薪酬水平。
薪酬调整一般不通过调整岗位工资实现,因为那样容易引起其他部门内部不公平感,一般情况下是通过增加奖金、津贴补贴项目等形式来实现。
(三)薪酬个人调整
薪酬个人调整是由于个人岗位变动、绩效考核或者为公司做出突出贡献,而给予岗位工资等级的调整。
员工岗位变动或者试用期满正式任用后,要根据新岗位进行工资等级确定;根据绩效管理制度,绩效考核优秀者可以晋升工资等级,绩效考核不合格者可以降低工资等级;对公司做出突出贡献者,可以给予晋级奖励。
二、薪酬结构调整
在薪酬体系运行过程中,随着公司发展战略的变化,组织结构应随着战略变化而调整,尤其是在组织结构扁平化趋势下,公司的职务等级数量会大大减少;另一方面,由于受到劳动力市场供求变化的影响,公司不同层级、不同岗位薪酬差距可能发生变化,这些都会对薪酬结构的调整提出要求。
一般情况下,通过调整各岗位工资基准等级,就能实现不同岗位、不同层级薪酬差距调整要求;但当变化较大,现有薪酬结构不能适应变化后的发展要求时,就需要对公司的薪酬结构进行重新调整设计。
薪酬结构的调整设计包括薪酬职等数量设计、职等薪酬增长率设计、薪级数量设计以及薪级级差设计等各方面。
需要指出的是,在进行薪酬体系设计时,要充分考虑薪酬结构变化的趋势和要求,使通过调整各岗位工资基准等级,就能实现薪酬的结构调整,这样操作简单、方便。
不到万不得已,不要轻易进行薪酬结构的重新设计。
三、薪酬构成调整
薪酬构成调整就是调整固定工资、绩效工资、奖金以及津贴补贴的比例关系。
一般情况下,固定工资和绩效工资是通过占有岗位工资比例来调整的。
在企业刚开始进行绩效考核时,往往绩效工资占有较小的比例,随着绩效考核工作落到实处,绩效工资可以逐步加大比例。
津贴补贴项目也应根据企业的实际情况进行调整,在那些津贴补贴理由已经不存在的情况下,应该取消相应的津贴补贴项目。
奖金根据企业效益情况以及人力资源市场价格,进行增加或降低的调整。
试用人力资源规划理论来分析“三个和尚没水喝”的案例.
人力资源规划是组织根据其发展战略的要求,对实现组织目标所需要的人力资源进行预测,对组织现有的人力资源进行分析与统筹,对可能的人力资源进出途径进行系统安排。
这是一项持续不断的工作,其主要目的是适应组织的发展,更有效地分配和使用人力,提高员工的满意度和促进员工的发展。
人力资源规划需要解决的两大核心问题是需求和供给。
人力资源需求预测就是根据能力水平、岗位要求以及组织发展战略要求确定所需员工的数量和类型的过程。
而人力资源供给预测,则是确定组织内部和劳动力市场中能够满足组织空缺岗位要求的人员数量和可获得性的过程。
简单地说,通过人力资源规划,组织能够计划出,自己能够提供多少位职位,同时能预测出社会或组织内部能够提供多少符合条件的员工。
一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝。
人员数量由一到三呈递增形势。
然而,人数的增多并没有让寺庙可使用的水资源增多,反而结果是三个和尚互相推脱,不去打水,最终没有水喝。
从表面看,似乎是三个和尚的懒惰、自私、无纪律导致了没水喝的结果。
然而,从人力资源规划的角度来看这个故事,可以发现,三个和尚没水喝的原因之一就是作为一寺之长的主持和尚没有做好人力资源规划的工作,才导致了问题的产生。
以下是对这个案例的分析。
首先,就组织的发展需要来说。
人力资源规划最好的结果就是达到需求与供给的和谐。
在这个故事上,可以发现打水这个职位一个人足够。
但是,组织领导却嫌不够,又塞了两个人给这个职位,这就导致供给的人力资源超出了职位需要的
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