我国企业并购的战略选择.docx

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我国企业并购的战略选择

我国企业并购的战略选择

1.绪论

1.1研究目的

1.2研究现状

1.3本文写作思路

2.企业并购可行性分析

3.明确并购目的

4.并购目标确定

4．1目标企业应具备的条件

4.2对每个对象进行评估

4.3并购模式的选择

4.3.1横向并购

4.3.2纵向并购

4.3.3混合并购

4.3.4如何选择并购模式

4.4如何选择并购目标规模

4.4.1我国企业的现状

4.4.2大型企业如何选择

4.4.3中小企业如何选择

5.并购形式的选择

6.制定并购战略的注意事项

6.1并购战略要符合长远利益

6.2并购战略不能忽视遇到的各种风险

6.3并购战略要考虑企业整合

7.结论

7．1并购目的是并购战略制定的出发点

7．2并购目标是并购战略的核心

7．3企业实力是并购战略的主导

摘要：

企业并购在我国经过十多年的发展，已经成为企业快速发展壮大的有效途径，但是，并购成功率不高、风险大影响了并购在我国的发展，而并购失败大多是由于并购战略的选择不当造成的。

本文针对我国企业并购战略制定的不足，提出必须综合考虑并购模式、并购目标和并购方式等因素,逐步确定并购目标，有步骤有计划的制定正确有效的并购战略。

关键词：

并购战略、规模经济、企业整合、横向并购、纵向并购、混合并购

正文：

1.绪论

1.1研究目的

企业并购是当今我国经济生活中的一个引人注目的经济现象，是政府、经济界、企业界谈论的热点和焦点。

美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒指出：

“一个企业通过兼并其竞争对手的途径发展成巨型企业，是现代经济史一个突出的现象。

”1992年以来，在世界范围内，大型企业的并购再次浪潮迭起，并呈现出愈演愈烈之势。

自20世纪90年代开始发生在全球范围内的第五次并购浪潮，有着特定的历史原因。

首先，在全球经济一体化的推动之下，竞争加剧，迫使企业通过并购扩大自己的实力。

其次，随着高新技术产业的崛起，产业成长实际周期变短，风险加大。

因此，许多企业更愿意通过收购来实现迅速扩张。

从我国发展情况来看，企业兼并从1984年最初兴起至今已有十余年历史，期间经历了两次高潮，随着产权改革成为企业改革的重要组成部分，伴随产权交易市场和股票市场的发展，我国企业并购在规模和形式上都有了新的突破。

党的十五大提出“以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团”，但是，当前我国企业并购热中普遍存在一个问题，即对并购风险认识不足，虽然并购失败的案例已经有所发生，但由于我国并购的历史尚短，大多数企业对并购没有一个明确的认识，制定的战略存在不足，因而并购屡屡失败，其原因与并购战略不无关系。

对于已经加入WTO的中国，近来，在全球企业并购交易大幅萎缩之际，中国企业的并购活动却日渐频繁。

据波士顿公司估测，中国企业的并购额在过去5年里以每年70%的速度增长。

并购是推动我国企业深入改革和快速发展的希望所在，因此，加强对并购现象的实证研究，将对我国企业的改革与发展具有重要的现实意义和学术价值。

我希望通过本文的研究，可以帮助企业以一个正确的方式制定并购战略，而不是仅仅将并购停留在简单的买卖关系上。

1.2国内研究现状

目前国内学者基本上是把企业并购当作资产重组的一种方式来研究,对并购的动机、风险、特点和发展趋势等方面作了详细全面的分析，指出了企业并购存在的问题，提出了解决这些问题的方法或建议。

1.2.1并购动机或目的

詹亮宇（2001）研究认为并购的动机有：

经营协同性动机、财务动机、上市融资的动机。

1

张训苏（1997）提出了并购的目的主要有：

利于扩大规模，利于产品在国内外市场上竞争能力提高，可以减少重复投资，提高投资效益，可以提高行业生产经营水平，发挥与展示国有企业在社会主义现代化建设中的主导作用和示范作用，促成管理价值最大化，实现利润最大化，增大企业知名度，增加商誉价值。

2

　　刘京生则认为技术互补性、制度互补性、知识互补性、结构互补性、竞争互补性、规模互补性、市场互补性、混业互补性、资源互补性是金融行业的主要并购动机。

3

刘兆坤（2001）说国内企业则多出于政府拯救亏损企业、调整经济结构的目的，在一定程度上有“拉郎配”的特征，在拯救亏损企业的同时也拖了优势企业的后腿，使优势企业自身资本扩张能力受阻，自觉兼并动机淡化，兼并缺乏战略意图。

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1.2.2并购模式

在LanceA.Nail（1998）等关于兼并的行业相关性检验中，他们发现行业相关性兼并比混合兼并有更大的协同效应，前者普遍明显增加了各方的利益，而后者甚至减少了收购企业的价值。

5

毛冰冰:

横向并购，主要指并购企业和被并购对象处于同一行业的同一竞争市场中，这类并购主要是减少同类市场竞争，整合市场、客户的整体资源，从而达到提升市场占有率的目的；而纵向并购，主要指并购企业和被并购对象处于商业链的上下游地位，通过并购主要能达到整合产品资源、提高产品竞争力和缩短中间流程的成本，从而形成自给自足的产业链，提高产品在成本和科技含量方面的综合竞争能力。

混合并购，则指并购对象合并购企业并不处于同一行业，通过并购主要是发展企业多元化站略。

5

维高:

横向兼并有两个明显效果：

实现规模经济和提高行业集中程度，从而横向兼并对市场权利的影响主要是通过行业的集中进行的，通过行业集中，企业市场实力得到扩大，并在很多其情况下形成垄断，因此，对横向兼并的管制一直是各种反托拉斯法的重点。

纵向兼并使企业明显的提高了同供应商和买主的讨价还价能力。

混合兼并对市场势力的影响，多数是以隐蔽的方式实现的。

6

郑才林（2001）提出在横向兼并的企业中，由于兼并企业从事相同的产品生产，管理手段和方法相似，技术相似，所以会有更多制造资源、管理资源、营销资源的转移。

纵向兼并涉及相临的生产阶段，资源更倾向于重新配置，以保持强大的技术开发能力和连续性。

混合兼并的情况相对复杂，混合兼并可以分为管理型混合兼并、财务型混合兼并、同心圆式混合兼并。

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1.2.3并购目标筛选

胡进，张乐克（2001）说加入ＷＴＯ成为中国并购市场发展的契机，经济全球化已经成为一种不可避免的趋势，跨国公司为加快进入中国市场的速度，各种混合并购和跨国并购将大大增加。

从现在企业并购状况看，购并规模逐年上升，大宗购并案明显增加，“大鱼吃大鱼”成主流。

8

刘可新、王浣尘、熊性平（1997）共同提出并购目标企业须遵循两个原则：

资产剥离原则和价值创造原则。

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1.2.4并购形式　

华泰证券研究所的强莹（1998）总结出了我国并购的十三种形式:

承担债务式兼并、出资购买资产式兼并、吸收股份式兼并、控股式兼并、二级市场收购、投资控股并购、股权无偿划转、资产置换、股权交换、借壳上市、买壳上市、托管经营、企业分拆。

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1.3本文的写作思路

在今天市场经济竞争的形势下来进行并购不是一件很容易的事情，不是说有钱就能够很好地并购，并购会碰到很多难题，中国的企业并购相当一部分是不成功的，甚至是失败的。

为什么并购会失败？

是因为不规范的并购战略损害了多方的利益。

而并购战略受到众多因素影响，其中包括社会环境、政府政策，并购目的、模式和目标的确定，还包括有针对性的选择并购战术。

而并购目标、模式和战术的正确选择是制定并购战略的关键因素。

我认为企业理性的并购行为首先要确定并购目的，其次选择目标公司，然后确定并购方式进行融资，才能开始进入一般操作程序。

即：

并购可行性分析——确定并购目的——依据目的选择并购模式——选择企业规模并确定企业——依据目标企业现状制定并购形式。

具体的写作思路是:

2.企业并购可行性分析

在激烈的市场竞争中，任何一次错误的经营战略都有可能给企业造成巨大的财力、物力损失，甚至会降低企业产品的市场份额。

因而企业战并购前要运用ＳＷＯＴ分析方法，正确判断出企业在行业竞争中的地位，包括各职能机构的优势与不足，财力、物力情况、生产能力、技术水平、职工素质等等，也包括竞争对象的产品数量、质量、市场占有率、生产能力、生产成本以及采用的销售渠道和推销策略等。

这样，通过分析，客观准确地得出企业在竞争环境中的自身优势、劣势以及面临的机会、威胁，从而判断企业是否有并购的必要。

另外，影响并购的另一个重要因素就是企业的财务状况，企业财务状况的好坏直接关系到企业是否有并购的能力，是否适合并购。

一般来说，只有财务状况良好，资金充足的企业才适合并购。

3.明确并购目的

企业实施并购之前必须明确回答的一个问题是：

并购的目的是什么？

企业间并购的最主要目的是并购方从长远角度获取最大化的利润，增强核心竞争能力，并通过战略的统筹布局，赢得市场竞争，其它各种经济目的或政治目的都是相对次要的，处于从属地位的。

具体来讲，并购目的一般有：

经营资源互补

收购企业着眼于透过结合，使收购与被收购双方互补性的经营资源，产生更高的经营成果，使企业可以进入新市场，强化企业的信誉或增进公信力。

达到经济规模

由一家公司来执行某一项业务比两家公司分别执行更有效能时，就产生规模经济。

这样可以减少竞争，增加或扩大市场占有率，降低营运成本。

其它并购目的

这类并购主要是企业为了获得目标企业的品牌价值、市场销售渠道、核心技术等等。

举例子来说，万向对RAI的收购是基于它的良好品牌和市场份额、TCL拿下德国施奈德是为了绕过欧盟对中国彩电的反倾销限制政策。

4.并购目标确定

并购方的目标选择是指选择什么样的企业作为并购对象，实际上就是选择什么行业什么规模的企业，并购前对并购目标作充分的分析与筛选，可以增加并购方关于潜在并购目标的知识，从而降低收购失败的风险。

4．1目标企业应具备的条件

一般来说，并购目标企业能有利于并购方扩大规模，提高产品在国内外市场上竞争能力，可以减少重复投资，提高投资效益，增大企业知名度，增加商誉价值。

另外，有的企业被确定为目标企业，除了具备上述优势中的一种或多种外，还可能具备其他优势，如：

投资环境良好

　　尽管目标企业存在这样或那样的劣势，但只要目标企业的投资环境良好，便可能成为并购目标。

良好的投资环境，诸如价格低廉的水、电条件，并不昂贵的土地使用价格，优越的地理位置，优惠的投资政策，便利的交通等。

可利用价值大

　　如目标企业有一定面积的闲置土地；有可利用的厂房、办公楼等建筑；在产品结构、新科技项目、技术力量、行业竞争能力等方面具有潜在的可利用性。

对并购方而言具有利用价值，则可被选定目标企业。

4.2对每个对象进行评估

主要从并购对象的财务状况，并购对象的产品和市场状况，并购对象的管理能力，并购对象的企业文化等方面进行评估。

　　这种分析和评估可使并购方比较每个候选对象的优势、劣势、机会和威胁，并购双方协同效应的程度，并购后任何潜在的重组问题，以及并购双方不同企业文化的兼容性等。

这种分析为企业实施有效的并购目标操作提供科学的决策依据。

4.3并购目标行业的选择

一般来说企业并购分为三种形式：

横向并购、纵向并购和混合并购，它们都能够提高企业的市场份额，但它们的影响方式又有很大的不同。

横向并购是为了产生规模效应或为了垄断市场；纵向并购是为了降低市场上的交易费用，且可以加强对市场的垄断力量；而混合并购的经济原理则比较复杂，采取多元化经营策略以降低经营风险固然是其主要动因。

4.3.1横向并购

横向并购指生产同类产品，或生产工艺相近的企业之间的并购。

其优点是可以迅速扩大生产规模，节约共同费用，便于提高通用设备的使用效率；便于在更大范围内实现专业分工协作，采用先进技术设备和工艺；便于统一技术标准，加强技术管理和进行技术改造；便于统一销售产品和采购原材料等。

横向并购是商业上竞争对手之间的合并。

青啤集团的成功收购是横向并购的一个典型例子。

青岛啤酒股份有限公司是中国历史最为悠久的啤酒生产厂。

1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，共募集了7.87亿人民币，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，在资本市场备受注目，凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，1999年青啤在连续拿下北京的五星、三环，陕西的汉斯、渭南、汉中等6个企业后，2000年7月收购廊房啤酒厂，8月初收购上海嘉士伯，8月18日，青岛啤酒股份有限公司又拿出2250万美元，成立了北京双合盛五星啤酒股份有限公司和三环亚太公司的大股东。

截至目前，青啤集团通过承债、破产或控股等多种形式，收购了17个省市的47家啤酒生产企业，形成了东有上海，西有西安，南有深圳、珠海，北有黑龙江兴凯湖，中有安徽的马鞍山、湖北的黄石等众多子公司的企业集团。

青岛啤酒5年里共收购了40多家经营不善的啤酒厂，使青啤一跃成为中国啤酒市场的龙头老大，去年的产量达到了250万吨，销售额5.7亿美元，市场份额从1996年的2％提高到2002年的11％。

而横向并购的缺点是管理系统低效性，企业规模越大，管理层次越多，所产生的信息传递和反馈的控制损失就越大，往往造成管理层根据不完整和失真的信息作出多种决策，使管理的系统效率下降；企业风险的增大，规模的扩大，使企业生产经营活动的灵活性降低，产业结构调整困难，增加了企业的经营风险成本和机会成本；随着企业规模的不断扩大，由于受技术水平的限制，企业的设备效能发挥将趋于极限，必然不断增加固定资本投入，使成本提高。

4.3.2纵向并购

纵向并购指生产过程或经营环节相互衔接、密切联系的企业之间，或者具有纵向协作关系的专业化企业之间的并购。

主要是加工制造企业与它有联系的原材料、运输、贸易公司实行的并购。

它又分为向前并购和向后并购，前者是指生产原材料的企业通过并购向经营第二次加工阶段的业务扩展；后者是指装配或制造企业通过并购向零件或者原材料生产等业务扩展。

纵向并购的优点除了扩大生产规模、节约共同费用的基本特性外，主要是可以式生产过程各环节密切配合，加速生产流程，缩短生产周期，减少损失、运输、仓储，节约能源和资源。

纵向并购是企业与其供应商或客户之间的并购。

而纵向并购的缺点主要是管理成本的上升。

草原兴发受原材料价格变动和气候变动的影响较大。

为扬长避短，公司积极推行资源控制战略，大举实施纵向并购以实现规模经营。

报告期内公司出资4833.43万元收购6家肉羊屠宰厂，并运用自有资金17783.56万元对内蒙古草原兴发食品公司所属11家分厂进行资产收购，将肉羊加工厂总数扩增至25家。

此外公司还以定牌生产方式有效控制了区内外名优肉羊资源。

报告期内公司实现羊肉类产品收入24336.7万元，同比增长43.95％。

但被并购企业的生产能力能否转化为公司的竞争优势，还有待进一步观察。

4.3.3混合并购

指横向兼并和纵向兼并相结合的企业兼并，混合兼并的主要目的在于减少长期经营一个行业所带来的风险，在现代科技不断发展进步的情况下，一种原材料可以应用于几个不同的行业，一个行业的副产品乃至废品可能是另一个行业不可缺少的原材料，因此，充分利用原材料已成为混合兼并的一个重要原因。

混合兼并有可以分为以下三种形式：

产品扩张型兼并、市场扩张型兼并和纯粹的混合兼并。

市场扩张型战略是企业通过并购以在现有市场增加市场份额，使企业在新的区域出售产品；产品扩张型战略是企业通过对其有互补性产品的目标企业实施并购，实现在企业现有市场上销售与现有产品相关的其他产品的目的；多元化型战略是企业对本企业产品毫无关联的企业并购，达到在市场上销售新产品的目的。

混合并购的缺点是并购风险很大，影响混合并购效果的因素也是多种多样的，其结局也就是多种化的。

混合并购有成功者，但也不乏有失败者。

在采取混合并购的方式中，一个企业必须选择一个适合自身发展的非同行企业来实现转型，如果肓目并购往往会出现业绩下滑的状况而导致并购失败。

若企业一下子进入了几个彼此毫无关系的产业领域而主业优势下降，缺乏对新领域的支持，同时也在很大程度上跨越了企业家的经验曲线，就很难实现所谓的规模经济或范围经济。

从实证检验看，目前上市公司的混合并购，其业绩呈下滑的趋势，可以推断，其并购的效果是不理想的。

1999年3月，曾引领中国火腿行业的河南春都股份公司上市。

这家企业的国内市场占有率最高时曾达到70%，可如今，春都上百条生产线全线告停。

2003年3月25日因连续3年亏损，春都公司股票被暂停上市交易。

春都的失败主要归咎于盲目多元化发展及扩张收购。

春都为了把企业“做大做强”，先后兼并洛阳当地的制革厂、饮料厂、制药厂、木材厂等一大堆负债多的企业。

在兼并收购的17家中，半数以上亏损，最后使企业陷入绝境。

虽然以上三种形式的将并都可以增加企业市场的控制能力，但比较而言，横向兼并的效果最为明显，纵向兼并次之，而混合兼并的效果是间接的。

新建企业的失败率为44%，合资企业的失败率为50.3%，并购企业的失败率最高，达53.4%-74%；而在并购中，不同的方式其风险也不一样，相同领域不同行业的并购失败率为53.4%，相关领域不同行业的并购失败率为61.2%，非相关领域的并购失败率则高达为74%。

因而一定要慎重选择并购模式。

4.3.4如何选择并购模式

从前面的分析我们可以看出，横向并购、纵向并购和混合并购对企业经营业绩的影响是不同的。

横向并购和纵向并购后企业经营业绩的提高幅度高于混合并购后经营业绩的提高幅度，或者横向并购和纵向并购后企业经营业绩的下降幅度低于混合并购后经营业绩的下降幅度。

以上三个例子也可以说明混合并购的风险大。

虽然以上三个例子有的成功了，有的失败了，但它们都有自己的目的，并购都符合企业制定的发展战略，一般来说，企业的发展战略有横向发展战略、纵向发展战略和混合发展战略，需要产生规模经济的企业选择横向并购，需要降低交易成本的企业选择纵向并购，而需要多元化发展的企业则选择混合并购。

但是，并购模式的选择也需要考虑到并购后的发展前景和企业发展现状。

从西方国家几次并购浪潮可以看出，企业并购与企业、产业发展是紧密相连的。

并购模式的选择是与企业成长与产业发展之间存在着内在逻辑关系，因而在企业成长之初，市场迅速增长，宜采取横向并购战略，以扩大企业规模，增强企业核心竞争能力，促进产业集中度的提高；企业成长达到一定规模,市场和核心能力达到相当水平时，通过纵向并购,可以充分利用已有的市场资源和企业资源,巩固已有的竞争地位，促进产业一体化，节约交易成本；当企业市场销售额开始下降,但企业核心能力依然较强时，可进行混合并购，开展多元化经营，进入新的行业,从而促进新兴产业的产生和发展。

4.4如何选择并购目标规模

4.4.1我国企业的现状

我国企业现状是企业总量庞大，但中小企业占绝大多数，单个企业规模过小，生产集中度低；技术水平不高，产品雷同，自主开发能力弱；地区产业结构趋同；专业化分工协作程度低。

4.4.2大型企业如何选择

SWOT分析表明：

大企业财力充足，管理经验丰富，在产品质量，顾客服务等方面具有优势，但企业组织的灵活性和对内、外部环境变化的反应速度下降。

因而大企业应该利用优势发现或创造发展机会，进一步降低竞争威胁。

在现阶段的我国大型企业，强弱并购已经经历了较长的一段时间，而这种并购模式实际上只是企业针对国内相对封闭的市场作出的选择，而进入新世纪后，随着我国加入世贸组织，企业将更加深入地融入到全球一体化的经济浪潮中，随之而来的就是企业需要直面跨国公司在市场竞争中的巨大优势。

在这种背景下，我国企业应该在战略、策略和制度上加以重视，在短期内尽快做大做强，因而进行强强并购是现阶段大型企业并购的首选。

例如2002年中国第一汽车集团公司并购天津汽车工业，收购完成后一汽集团持有天津汽车50.98%的股权，天汽集团继续持有33.99%。

与此同时，天汽集团公司还将其子公司华利公司75%的中方股权全部一次性转让给一汽集团公司。

一汽集团是中国最大的汽车制造企业，产品系列较多，但在中国未来最具潜力的经济型轿车市场却是空白。

通过并购在这一领域的最具竞争力的天津汽车，一汽一举成为经济型轿车的市场领先者，缩短了市场进入时间，大大降低了做大、做强的成本。

天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，但面对急剧增长的经济型轿车市场，天汽却显得有心无力。

神龙汽车和上海通用都在这一市场上给天汽造成极大的竞争压力使天汽只能放弃天津汽车，这也意味着其退出了整车制造的竞争，却专注于自身最擅长的汽车零部件制造。

天汽并入一汽，将使一汽车型体系更完整。

这一并购预示着中国汽车业实现强强联合，形成三到四家能够与国际竞争的一定规模的集团

4.4.3中小企业如何选择

对于中小型企业来讲，由于其拥有的资源相对有限，成本较高，其生产经营的重点是获得稳定的产品用户。

因而这类企业只能在实力允许的情况下开展小规模的横向并购或纵向并购，逐步扩大自己的生产能力。

一家几年前面临生存危机的国有企业———青岛红星化工集团通过并购重庆、贵州、陕西、湖北等地的几家破产或濒临破产的国有企业，不仅盘活了1亿多资产，而且使企业节省了大量建设资金。

红星厂走出了一条低成本扩张的路，不仅救活了西部几家厂，更救活了自己。

红星集团的年产值从1991年6000多万元，发展到现在3.5亿元，销售收入达到5.2亿元，净利润4000万元。

5.并购形式的选择

并购战术的选择是并购战略制定的最后一步，它直接影响到并购战略的具体实施，因此，企业在选定了并购目标后，选择适当的并购形式成为了并购成功的重要环节。

对于并购形式的选择应该以并购方和被并购方的实际情况出发，选择合适的并购战术，其并购形式主要有以下四种：

5.1购买式

即并购方出资购买目标企业的资产。

这种形式一般是以现金为购买条件，将目标企业的整体产权买断。

企业在完成并购的同时，对其债务进行清偿。

5.2承担债务式

即在目标企业资产与债务等价的情况下，并购方以承担目标企业的债务为条件接受其资产。

这种方式的特点是债务和产权一并被吸收，并购不以价格为标准，而按债务和整体产权价值之比确定。

当目标企业具有潜力和拥有可利用资源时，并购企业可采用此种方式。

5.3吸收股份式

即将被并购企业的净资产作为股金投入并购方，成为并购企业的一个股东。

吸收股份式的企业并购，使被并购企业的整体财产并入并购企业，被并购企业作为经济实体已不复存在。

这种方式适用于目标企业的资产大于债务，即净资产较大的情况。

5.4控股式

即并购企业通过购买目标企业的股份进而控制目标企业，被并购企业作为经济实体仍然存在，且仍具有法人资格。

并购企业作为新股东对目标企业的原有债务仅以控股股金承担责任。

这种并购方式往往是在被并购企业较有前途、且并购后会给并购企业带来巨大好处的情况下发生。

综合比较上述几种并购模式，购买式和承担债务式操作简单，并购的费用较低，一般在中小企业并购时使用。

吸收股份式和投资控股式大都通过产权交易市场达到目的，要求有较高的操作技巧，并购的成本较高，一般适用于大中型企业之间的并购。

6.制定并购战略的注意事项

6.1并购战略要符合长远利益

企业的并购战略的制定应以市场为导向，产品为核心，综合分析本企业和竞争对手的实际情况，只有收购企业彻底思考它能够为所要购买的目标公司作出什么贡献后，再考虑目标公司能为收购方企业作什么贡献，同时要思索被收购的企业体于收购后将会对企业产生金钱利益外，还会带来何种的利益?

企业并购是其生存期内的一个非常规事件，整个并购的运作过程是极其复杂的，需对多种因素进行综合分析。

因此，我国的企业在制定并购规划时，应结合其长期发展战略规划，对并购的动因和机理作深入、系统的分析，从而选择最佳的并购时机和目标，并制定合理、有效的并购战略方案，因为这是企业成功地通过并购实现其快速成长战略的必要和前提条件

6.2并购战略不能忽视遇到的各种风险

在制定并购策略的时候，除了采取以上措施外，还应注意一些其它问题，它们是：

一是对企业并购的每一个步骤、每一个过程、每一个方案均应详细规定人员的配置问题，努力做到人尽其职，这是企业并购活动顺利进行的首要保证；二是并购方案应包括对