国内企业大学现状教学文案.docx

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国内企业大学现状教学文案

国内企业大学现状分析

曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：

“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。

”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。

正因为此，很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构。

摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学，但国内企业创建企业大学热潮的掀起，还是在2000年前后。

企业大学之所以获得普遍的认可，主要是因为在实际工作中，通过自己培养起来的人才与“空降兵”比起来更具有责任感，对企业的业务和文化也更加熟悉和认同。

很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大，努力了半天还是没法达到领导的要求。

有些企业还不惜重金引进美国、日本等国家最先进的人才测评手段，但依然收效甚微，人力资源管理还是滞后于企业的发展。

最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑—人力资源培养和人才储备，这应当成为支撑公司战略发展的主要元素，而在这方面，企业大学将承担起更多的责任。

企业大学在我国发展的最初阶段，主要承担的是企业内部培训中心的职能；但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升，企业大学自身在进行转型的同时，它曾有一位跨国公司的CEO对培训有这样的评价：

“培训对于企业来讲确实投入很大，但是一个没有任何培训的企业无形中损失了更大的财富。

”由此可见，培训不仅可以使企业避免由于人力资源素质低下而遭受的损失，作为人力资源发展重要的实现工具，培训更是创造学习型组织，从而孕育出一个实力型企业的有效孵化器。

正因为此，很多企业专门设立了类似于企业大学的专业培训机构。

摩托罗拉公司早在1993年就在中国建立了摩托罗拉中国区大学，但国内企业创建企业大学热潮的掀起，还是在2000年前后。

企业大学之所以获得普遍的认可，主要是因为在实际工作中，通过自己培养起来的人才与“空降兵”比起来更具有责任感，对企业的业务和文化也更加熟悉和认同。

很多企业的人力资源部门都在抱怨人手不够工作量大，努力了半天还是没法达到领导的要求。

有些企业还不惜重金引进美国、日本等国家最先进的人才测评手段，但依然收效甚微，人力资源管理还是滞后于企业的发展。

最根本的原因是缺少一种基于战略层面的人力资源支撑—人力资源培养和人才储备，这应当成为支撑公司战略发展的主要元素，而在这方面，企业大学将承担起更多的责任。

企业大学在我国发展的最初阶段，主要承担的是企业内部培训中心的职能；但随着企业规模的不断扩大和战略目标的提升，企业大学自身在进行转型的同时，它对企业发展的推动作用也逐步得以释放。

可以说，此时的企业大学在某种意义上已经成为企业软实力的载体。

从2003年开始，企业大学迎来了一个发展的高峰阶段。

很多企业大学邀请海内外知名学者教授给员工授课，或者花重金购买专业化的培训课程等。

对企业发展的推动作用也逐步得以释放。

可以说，此时的企业大学在某种意义上已经成为企业软实力的载体。

从2003年开始，企业大学迎来了一个发展的高峰阶段。

很多企业大学邀请海内外知名学者教授给员工授课，或者花重金购买专业化的培训课程等。

    国内很多所谓的企业大学大多缺乏可行性研究，也就是说它们在建立企业大学前往往很多问题都没有加以全面和妥当的考虑，甚至连何谓企业大学都没有搞清楚。

于是，投入很大一笔资金建了企业大学，满心欢喜从此便可以培养出一批优秀的员工，办成一个学习型组织，最终提升企业的经济效益。

谁知，在大学开始运行后，一个又一个问题接踵而来，企业这时才发现办企业大学并没有想象中那么简单。

    企业在建立企业大学时最需要注意的问题是：

务必使企业大学和组织的经营战略目标直接联系。

真正规范意义上的企业大学，筹建之前就必须考虑它与企业战略目标之间的关系，并将为这种目标的服务由始至终地贯穿在企业大学的整个运行过程中。

从这种意义上看，企业大学并非纯粹的培训实体，它必须依托于组织的长远战略并始终为其服务。

可遗憾的是，中国的企业并没有意识到这一点。

当跨国公司将其各自的企业大学“移植”到中国来，很多企业感到眼前一亮——将企业培训冠以“大学”的名号，听起来如此荣耀和庄重！

于是，我们的企业终于耐不住性子，趋之若骛。

一夜间，“企业大学”的牌子在神州遍地可见。

结果可想而知，由于企业缺乏对企业大学深入的了解、良好的准备、完善的规划，其仓促、盲目导致了很多企业大学失去了原本应该起到的“神奇”功效。

的确，大学是神圣庄严的，但在这块神圣“牌匾”之下的国内企业大学却只能让人扼腕叹息。

HanS企业大学研究中心曾总结过目前国内企业大学几种不同形式的“徒有虚表”，具体如下：

1、“浑然不知”型：

企业根本没有意识到企业大学和培训中心有什么不同，索性就直接将原来的培训中心更名企业大学，可是培训的内容、方式都丝毫没有改变，企业却又浑然不觉，自得其乐，直到企业大学在危机中触礁。

2、“挂羊头卖狗肉”型：

部分企业面临着上市、融资等形势，为了提高企业的知名度和信誉度，于是建起了企业大学。

这一类型的企业至少还知道企业大学不同于传统的培训中心，但在实际操作中却没有给予企业大学以任何实质性的改变，这种做法很有几分“挂羊头卖狗肉”的嫌疑。

3、“空中楼阁”型：

这一类企业的做法听起来很滑稽，它们连完善的培训中心、培训体系都没有，可公司经营得还不错，改善办公环境时建起了几幢大楼，空闲下来一幢大楼实在没什么用处，于是赶时髦挂起了“企业大学”的牌子。

大楼再好看，里面终归没有实质性的东西。

企业大学也需要拥有精良的物理设施，但其关键在于利用这些优良的物理设置建构一种持续的学习过程，内容永远比形式更胜一筹。

4、“冲动”型：

公司的高层管理层看到了别人企业大学的欣欣向荣，一时冲动决定建立企业大学。

他们也许知道企业大学和培训中心的区别，但却没有全面考虑甚至完全疏忽掉了企业的现状。

接下来，人力资源部在执行过程中发现了很多难以解决的问题，高层的“冲动”造成了企业大学的失误。

5、“骑虎难下”型：

相比前面的类型，此类型的企业主观上对企业大学的认识和做法还不错。

它们知道了企业大学的关键，而且原有的培训中心体系也还很完备。

可是，问题在于它们并没有摸准“如何有效建立企业大学”这根脉，在实际操作中问题一一浮现，企业发现自己心有余而力不足，却又骑虎难下。

不难看出，国内企业大学的现状很像混乱的“大杂烩”。

我们的企业必须意识到，距离真正意义上完善、规范的企业大学，还有很长一段路需要在耐心的摸索中走下去。

国内企业大学情况简介

一、蒙牛商学院

蒙牛商学院简介

　　为了增强公司内部的学习力，2003年，公司人力资源部专门为蒙牛设立了商学院。

在建立商学院之前，蒙牛公司管理层分为决策、管理和执行三个层面。

为了解决管理层和执行层在理念贯彻和管理技能方面的问题，找到并合理运用资源和人才，蒙牛商学院应运而生。

在当时，蒙牛的三个事业本部都有各自的培训部，而蒙牛商学院则是属于集团层面的一个部门，用来指导其它三个事业本部。

蒙牛商学院组织架构

蒙牛商学院的组织架构如下：

培训管理部

企业文化部

干部培训部

经销商培训部

讲师部

蒙牛商学院的职责

　　蒙牛商学院的职责：

宣传公司的战略意图，提炼并弘扬公司文化，培育学习精神，传输先进基因理念，提升综合素质，造就蒙牛职业经理人。

（1）针对整个集团层面所作的新员工及经理的培训，包括经理干部的研讨；

（2）企业管理的研究、企业文化的培训、通用技能的培训；

　　蒙牛商学院各部门职责如下：

培训管理部：

负责各种培训管理方面的工作。

企业文化部：

梳理蒙牛的企业文化。

干部培训部：

为公司大量地培养干部。

经销商培训部：

蒙牛所有的销售都是以经销商形式的，该部门用以培养并奖励优秀的经销商。

讲师部：

由专职的讲师专门讲企业文化和蒙牛的最基础的一些管理理念。

蒙牛商学院的培训体系

　　商学院不应该是一个空壳，一定要有七大体系，在这七大体系当中，又分为两大子体系。

前面三个称为商学院的管理体系，后面四个称为培训管理体系。

一个商学院有两大内容，而这两大内容正是由这七大体系所组成。

　　一、管理体系下的子体系

　　1、制度体系：

负责理清公司哪个层面要培训，培训哪些内容

　　2、流程体系：

做任何课程都要做出一个流程体系。

比方说年会的流程，具体谁来做哪件事情，这些就是流程体系。

　　3、培训课程体系：

外面现在有大量的课程，这些课程非常的实用，还有一些课程换汤不换药，换了一个好像比较漂亮的名称，其实还是讲这些内容。

这些就叫课程体系。

　　二、培训管理体系

　　1、学院管理体系：

负责学员管理，比如对于学员是用学分制来管，还是用什么来管。

　　2、讲师管理体系：

商学院要有五大体系讲师，有内部的讲师，有外部的讲师，有专职的讲师，有兼职的讲师，有所有的管理者作为讲师等等。

该体系负责管理整个讲师队伍。

　　3、课程研发体系：

商学院必须能够自主产品，自己研发课程，这是它与培训部最本质的区别。

商学院要有自己的课程，有自己的课程包，这就需要课程研发体系。

就好像摩托罗拉大学，就有一整套完善的课程体系，而且这些课程体系都是自主产权，所以人家称为大学。

而惠普商学院之所以能叫惠普商学院，就是因为人家有一整套惠普的，所谓惠普之道的内容。

　　4、人力晋升的课程体系：

这是研究如何来晋升，以及培训怎么来支撑人力晋升的体系。

作为中国近年来成长最快的乳品企业，蒙牛在人才的选择和培育上自然走在行业的前列，2003年年初，蒙牛成立了企业商学院，其最核心的职能就是实施企业内训，配合企业文化的宣传执行，牛根生亲自担任商学院的院长。

其在最初阶段与专业培训机构合作，花了一年的时间搭建商学院的运作体系，培养蒙牛内部的讲师，并在蒙牛内部进行几十场企业文化专题培训。

2004年蒙牛商学院开始实现自主运作。

1.全员梯队培训制

很多企业的大学，包括我国最著名的华为大学，都是以培养新员工为主的。

这些企业认为，如果新员工在入职之初就能很好的接受具体业务和企业文化的培训，那么正式着手工作以后将能够在最短时间内适应岗位工作。

蒙牛在2003年创办自己的商学院之初也是主要针对新员工全封闭入职培训，如果试用期3个月内，新员工还没有接受企业文化培训，人力资源部会“跳闸”，新员工是没有办法脱离试用期正式进入该工作岗位的。

随着蒙牛商学院的不断完善，牛根生意识到，这种优势性极强的培训不应只运用在新员工身上，所有的员工每年都应该“回炉再造”，每年都要去学习新的蒙牛企业文化和知识、技能，这样才能让企业所有的人才都常用常新。

蒙牛将人员培训主要分成了五个层次：

第一层，基层员工的培训；第二层，基层管理人员的培训；第三层，厂长经理级、中心主任级的培训；第四层，高层管理团队的培训；第五层，董事会成员的培训。

每个层次的培训，蒙牛每年都要投入200万，一年要拿出1000万元进行培训。

蒙牛是真的在用培训的方式把员工对企业文化的理解，作为选拔、提升人才的一个非常重要的砝码。

每年都会有大批通过培训被重用的员工，从而形成一个良性循环，让大家主动地去加入、学习、提高。

2.讲师内部化

从2005年开始，除了部分尖端技术和有特别需求的情况下，蒙牛才会聘用外部试师，蒙牛商学院的讲师绝大部分都是启用蒙牛内部素质比较优秀，且通过了严格的考试的年轻人。

这样做主要是因为这些人在基层工作过，既具有扎实的理论功底，又有丰富的实践经验。

他们在培训师的岗位上工作一段时间后，往往成为内部各个业务单位特别抢手的储备干部，因为他们的综合素质、全局意识、对企业的忠诚度都非常高。

此外，牛根生也会有意识地去规划学习内容，包括副总裁每年都要在商学院的课堂上为接受培训的员工进行至少两次以上的培训。

而且这些高层领导的讲课内容必须事先成稿，留商学院备案，不知不觉中，这些中高层领导也都成为商学院的培训师。

3.培训一致化

因为蒙牛的业务区域遍布全国，很多基层单位在创立过程中都会遇到操作不规范，地域文化冲突等问题。

蒙牛商学院除了对总部的员工进行培训以外，还接受基层单位的邀请进行培训，并且肩负着基层培训师的培训。

蒙牛商学院每年会要求每家工厂选派2～3名员工到总部，商学院要教会他们如何讲企业文化，再由他们回自己的工厂进行企业文化的宣讲。

这样一来，即使是基层单位的员工，掌握的技能和企业文化的熏陶也和总部员工没有什么分别，有效地保证了企业员工发展的一致性。

4.召开学习例会

在学习的过程中，总结和反馈也是必不可少的重要的内容，及时地总结可以让学员对于学过的内容有一个更清晰和脉络化的印象。

蒙牛商学院的整个培训体系当中有一个特色活动：

每周有一次学习例会。

蒙牛是做牛奶的，它不像IT行业，人员素质并不高。

所以，自成立之初，蒙牛就订了一个规矩，每周的周二下午3点到6点召开学习例会，整个公司所有的干部，都要去参加这样一个学习例会。

在学习例会当中，蒙牛很少请外面的人来讲，因为公司的管理者有义务为公司传承企业文化和管理经验。

牛根生是学习例会的第一个讲师，他每个月都要讲一次课。

第二讲师团队是蒙牛的十个副总裁以及党委书记。

副总裁们在学习例会上一年讲两次，上半年一次，下半年一次。

蒙牛的第三个讲师团队中层干部、蒙牛商学院的老师、专职讲师等。

在蒙牛，八年来，每周的学习例会一直坚持到今天，除了春节、五•一、十•一长假之外，每个月都坚持。

学习例会保证了整个企业的知识增长，也高度统一了企业的行为和思想。

总的来说，已经创办了4年多的蒙牛商学院，是一种战略层面下的全新组织形态，明确将自己的目标定位为服务公司的战略性发展，不只是满足员工在技能训练上的需求，更看重的是企业文化和经营理念的传播，使企业员工统一意识，拧成一股绳，真正成为企业发展战略的延伸与支撑。

二、海尔大学

海尔大学简介

海尔大学始建于1999年12月26日，是海尔集团培养培养中高级管理人才的地方。

是在海尔集团提出的以市场链为纽带的业务流程再造背景下，在信息化时代新经济的浪潮中为满足海尔集团国际化战略转移而成立的，是海尔集团培养员工管理思路创新的基地。

　　海尔大学是海尔集团专门为培养出国际水平的管理人才和技术人才而为内部员工兴建的培训基地。

它完全按照现代化的教学标准来建设，并与国际知名教育管理机构合作，为参训员工提供的各项硬件和软件环境都是一流的。

为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团还将培训工作与激励紧密结合。

海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级。

引入激励机制是提高培训效果的重要手段。

海尔抓住员工追求自我实现的关键需求，把培训工作与升迁、轮岗等激励机制挂起钩来，不仅是重视培训的表现，而且是提高培训效果的重要手段。

创建伊始，海尔集团首席执行官张瑞敏就提出了海尔大学的定位：

不在于有多少好的设施和硬件条件，关键在于其内涵和软件，要成为海尔员工思想锻造的熔炉和能力培训基地，要以GE管理培训中心为榜样，成为中国企业界的“哈佛大学。

”.“创新、求是、创新”是海尔大学的校训，就是要求每位学员都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。

　　海尔大学功能：

内部培训，创新、求是、创新

　　在应对企业业务流程再造给全体员工带来的思想观念冲击上，海尔大学已经成为员工观念创新的发源地，海尔集团战略创新的推广地，以及海尔集团培养中高级管理人才的摇篮。

　　作为世界上首家通过ISO10015国际培训管理体系认证的企业，海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影”的培训原则，依据海尔集团的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动”的创新培训形式，进行问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。

　　海尔大学秉承“奉献经典管理课程，分享海尔实战经验”的管理理念，我们的培训客户已由海尔内部员工不断延伸到海尔的分供方、专卖店并扩展到信息技术、生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府机构等领域，现在每月到海尔大学接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员已达700余人，实地考察、学术交流及调研编写案例的人员每月也超过400余人，迄今为止，海尔大学对外培训学员已超过10万人次。

相继为建设银行、光大银行、农业银行、中国移动、中国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决方案，为清华大学、北京大学的MBA、EMBA班学员提供近千人次的培训服务。

　　海尔大学开设的企业管理系列培训课程，是海尔管理模式经过成功验证和提炼的精华。

海尔大学最显著的教学特点是注重课程的"实战性"与“可操作性”，学员能够通过培训后很快将所学内容运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改进工作方法、提高管理能力和企业竞争力的作用。

海尔大学与海尔文化

　　一、海尔大学正是海尔集团的企业文化中心。

　　海尔的企业文化分为三个层次，最表面的是物质文化，即表象的发展速度、海尔的产品、服务质量等等；中间层是制度行为文化；最核心的是价值观，即精神文化。

最重要的是处在核心层的价值观，有什么样的价值观，就有什么样的制度文化和规章制度，这又保证了物质文化的不断增长。

　　在海尔，首席执行官张瑞敏更是海尔的首席文化官。

美国一家报社记者采访时问张首席：

你在这个企业中应当是什么角色？

张说：

第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二应是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。

　　二、海尔大学正是海尔企业文化的传播推广者。

　　张瑞敏经常会有一些企业发展、管理乃至企业文化的设想皱形，因为作为一个国际性大企业的首席执行官，不可能事事都想的那么周到细致。

海尔大学正是对张首席这些初期设想加以研究、归纳、深化、提高，然后进行调查论证，认为可行，那么就会上升成为一条理念、一条宗旨或一项制度而在集团推广。

海尔的企业文化正是这样日积月垒，不断发展而来的。

　　海尔大学对大到海尔集团的发展战略，小到企业经营指标都会认真研究，确定分步推进计划，再召集集团中、高层领导进行分层次培训，以让他们吃透精神，从而使集团的各项计划都能较好的得到落实。

　　三、海尔大学对外又是海尔企业化的积极鼓吹者。

　　每年，全国乃至世界各地有二十多万人到海尔参观学习，海尔大学在大力介绍海尔的产品和服务的同时，无形中又宣传了海尔的企业文化，扩大了海尔的影响力，仅此已形成一项产业，每年收入都在二、三千万元以上。

海尔的企业文化又通过参观者的宣传作用，传播到四面八方，无形中使海尔的无形资产不断增值。

海尔大学的培训与激励

　　海尔大学秉承海尔集团“选准母本、清楚目标、找出差距、需什么学什么、缺什么补什么，急用先学，立竿见影"的培训原则，依据海尔的发展战略，围绕市场终极效果，通过“现场、案例、即时、互动"的创新培训形式，开展问题管理培训、创新能力培训、发展能力培训等。

　　在此前提下,首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干"，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。

对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导亦即上到集团总裁、下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台、提供培训资源，并按期对部下进行培训。

特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。

每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗，就是很好的体现：

部下的升迁，反应出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任或升迁、轮岗；反之，部门经理就是不称职。

　　海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进行的“即时培训"模式来进行。

具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。

员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。

对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

　　为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。

海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在一起，促使单位负责人关心培训，重视培训。

员工激励：

“海豚式升迁"

　　海尔的人力资源开发思路是“人人是人才"、“赛马不相马"。

于是海尔大学在具体实施上给员工搞了三种职业生涯设计，每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的就是相应的个性化培训。

海尔把培训和个人的职业发展结合起来，学习和培训越多，个人职业发展的机会就越多。

在海尔，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，企业根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间。

　　“海豚式升迁"是海尔大学培训的一大特色。

海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，则跳得越高。

如一个员工进厂以后工作比较好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是生产系统；如果现在让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经验可能就非常缺乏，就需要到市场上去。

到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。

如果能干上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。

　　有的经理已经到达很高的职位，但如果缺乏某方面的经验，也要派他下去；有的各方面经验都有了，但处事综合协调的能力较低，也要派他到这些部门来锻炼。

这样对一个干部来说压力可能较大，但也培养锻炼了干部。

　　海尔大学的邹校长向国内其他正建立企业大学的企业推荐这种海豚式升迁模式，“我们认为企业为每名员工做周密的职业生涯规划是很重要的。

从员工的角度来看，如果他看不清两三年后自己在公司的前途是怎样的，那么公司是很难或者根本就留不住他这个员工的。

为员工做职业生涯规划，帮助员工成长发展，激励员工在这个企业中长期干下去，可以帮助企业留住优秀人才，同时‘海豚式升迁’又更好地激励了他们在工作中的表现。

"

海尔大学的“新人"培训

　　海尔作为一个世界级的名牌企业，每年招录上千名大学生，但是离职率一直很低，那么海尔大学是如何来培训新员工的？

　　首先海尔会努力让新进公司的员工把心态端平，对于新员工顾及的待遇和条件等问题，海尔会给予肯定的满足，让新人把心放下，做到心里有底。

　　“新老大学生见面会"是接下来的重要环节，学校里曾是师兄师姐的老员工用自己在海尔的工作经历讲述对海尔的感受，使新员工尽量客观地认识海尔。

同时，一些部门的领导也会出席，他们努力解决新人心中的疑问，在面对面的沟通中不回避海尔当前阶段存在的问题并鼓励新员工也发现和提出问题。

这种沟通和交流使新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。

关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题，让新员工正视海尔内部存在的问题，不走极端。

要知道没有人随随便便跳槽的，往往是思想走向极端，无法转回时才会“被迫"离开。

　　另外海尔还鼓励新员工说出自己的想法—不管是否合理。

让员工把话说出来是最好的解决矛盾的办法，如果你连员工在想什么都不知道，解决问题就没有针对性海尔给新员工每人都发了“