一级建造师管理要点0707.docx
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一级建造师管理要点0707
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2017年07月07日
1Z201000建设工程项目的组织与管理
1Z201010建设工程管理的内涵和任务
一、建设工程项目的全寿命周期(掌握)
二、建设工程管理——对项目的全寿命周期管理(掌握)
三、建设工程管理的核心任务:
为工程的建设和使用增值(掌握)
1Z201020建设工程项目管理的目标和任务
一、建设工程项目管理——项目实施阶段的管理(掌握)
二、各类型项目管理的对比(掌握)
项目管理
业主方(核心)
设计方
供货方
施工方
工程项目
总承包方
目标
投资
进度
(动用)
质量
投资
成本
进度
质量
成本
进度
质量
安全
成本
(内部确定)
进度
质量
(合同约定)
安全
投资
进度
质量
成本
任务
本身的三控三管一协调(安全第一)
服务对象
业主
项目整体利益和本身利益
涉及阶段
实施阶段
实施阶段
(设计阶段)
实施阶段
(施工阶段)
实施阶段
(施工阶段)
实施阶段
3、工程总承包项目管理的主要内容
4、
(1)任命项目经理,组建项目部,进行项目策划并编制项目计划。
(2)实施设计管理,采购管理、施工管理、试运行管理
(3)进行项目范围管理(三控+三管+材料、风险管理)
四、施工总承包方与施工总承包管理方的任务、特征区别。
施工总承包管理方
施工总承包方
对分包的选择
业主
施工总承包方
对分包的认可
施工总承包管理方
业主
与分包签合同
业主(可授权管理方)
施工总承包方
给分包合同款
业主
施工总承包方
对分包的管理任务和责任
二者相同
1Z201030建设工程项目的组织
一、系统的特性:
(理解)
(1)一次性
(2)持续时间长(3)参建单位的关系不固定
二、影响系统目标实现的因素(掌握)
1.影响因素:
组织:
最主要的因素
人:
各参与单位的生产人员、管理人员的数量和质量
方法与工具:
各参与单位生产的方法和工具、管理的方法和工具
2.目标控制的四大措施:
(掌握)
(1)组织措施:
岗位、人员
(2)管理措施:
管理的方法和手段
(3)经济措施:
钱、资金、资源、激励措施
(4)技术措施:
施工方法、方案、改变工艺、改变施工机械
三、组织论的内容(掌握)
四、组织工具的内容(掌握)——四图两表
(1)项目结构图
(2)组织结构图(3)合同结构图(4)工作任务分工表(5)管理职能分工表(6)工作流程图
五、项目结构图(2013单)(掌握)
1.项目结构图(WBS):
表达所有的工作任务
树状图——逐层分解——矩形框(工作任务)——连线。
2.项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。
六、组织结构图(掌握)
1.组织结构图——指令关系——矩形框——单向箭线
2.三种组织结构模式:
职能组织结构:
多个指令源,易产生矛盾
线性组织结构:
单个指令源、路径过长(14年单)
矩阵组织结构:
两个指令源
七、合同结构图(掌握)
合同结构图——合同关系——双向箭线
项目结构图、组织结构图、合同结构图是组织论的三个重要的组织工具。
总结:
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别。
(掌握)
表达的含义
图中矩形框的含义
矩形框连接的表达
项目结构图
以反映所有工作任务
各项工作任务
直线
组织结构图
反映各组成部门的指令关系
各个工作部门
单向箭线
合同结构图
反映各参与方的合同关系
各个参与单位
双向箭线
八、工作任务分工(掌握)
1.项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表,是项目的组织设计文件之一
2.编表程序:
首先,对管理任务进行详细分解;
然后,确定各个工作部门的工作任务;
最后,编表。
3.特点(14年单):
(1)明确主办、协办和配合的内容并在表中用不同的三个符号表示;
(2)任务分工表的每一个任务,都有至少一个主办工作部门;
(3)运营部和物业开发部参与整个项目实施过程。
九、管理职能分工(掌握)
1.管理环节组成过程
管理是由多个环节组成的过程,即提出问题、筹划、决策、执行及检查。
注意各环节的定义及应用。
2.管理职能分工表
管理职能分工表——表的形式——反应项目管理职能分工——辅以使用管理职能分工描述书
十、工作流程组织
1.工作流程组织内容
工作流程组织
管理工作流程组织
投资控制、进度控制、合同控制、付款、设计变更
信息处理工作流程组织
与生成月度进度报表有关的进度处理流程
物质流程组织
钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程
2.工作流程图:
逻辑关系——矩形框(工艺工作)——箭线——菱形框(判别条件)
1Z201040建设工程项目策划
一、策划对象(掌握)
针对建设工程项目的决策和实施,或决策和实施中的某个问题,进行科学分析和论证
二、策划目的(掌握)
旨在为项目建设的决策和实施增值
三、策划过程(掌握)
专家知识的组织和集成,是一个开放性的工作过程。
1Z201041项目决策阶段策划的工作内容
(一)策划的主要任务(掌握)
定义项目开发或建设的任务和意义
(二)决策阶段策划的基本内容(理解)
1.项目环境和条件的调查与分析
环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境(能源、基础设施等)等。
2.项目定义和项目目标论证
其主要工作内容包括:
(1)确定项目建设的目的、宗旨和指导思想;
(2)项目的规模、组成、功能和标准的定义;(3)项目总投资规划和论证;(4)建设周期规划和论证。
3.组织策划
其主要工作内容包括:
(1)决策期的组织结构;
(2)决策期任务分工;(3)决策期管理职能分工;(4)决策期工作流程;(5)实施期组织总体方案;(6)项目编码体系分析。
4.管理策划
其主要工作内容包括:
(1)项目实施期管理总体方案;
(2)生产运营期设施管理总体方案;(3)生产运营期经营管理总体方案。
5.合同策划
其主要工作内容包括:
(1)决策期的合同结构;
(2)决策期的合同内容和文本;(3)实施期合同结构总体方案。
6.经济策划
其主要工作内容包括:
(1)项目建设成本分析;
(2)项目效益分析;(3)融资方案;(4)编制资金需求量计划。
7.技术策划
其主要工作内容包括:
(1)技术方案分析和论证;
(2)关键技术分析和论证;(3)技术标准、规范的应用和制定。
1Z201042项目实施阶段策划的工作内容(会区分):
(一)任务:
确定如何组织项目的开发或建设
(二)实施阶段策划的基本内容(理解)
1.项目实施的环境和条件的调查与分析
环境和条件包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境(能源、基础设施等)、建筑环境(民用建筑的风格和主色调等)等。
2.项目目标的分析和再论证
其主要工作内容包括:
(1)投资目标的分解和论证;
(2)编制项目投资总体规划;(3)进度目标的分解和论证;(4)编制项目建设总进度规划;(5)项目功能分解;(6)建筑面积分配;(7)确定项目质量目标。
3.项目实施的组织策划
其主要工作内容包括:
(1)业主方项目管理的组织结构;
(2)任务分工和管理职能分工;(3)项目管理工作流程;(4)建立编码体系。
4.项目实施的管理策划
其主要工作内容包括:
(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容;
(2)项目风险管理与工程保险方案。
5.项目实施的合同策划
其主要工作内容包括:
(1)方案设计竞赛的组织;
(2)项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案;(3)合同文本。
6.项目实施的经济策划
其主要工作内容包括:
(1)资金需求量计划;
(2)融资方案的深化分析。
7.项目实施的技术策划
其主要工作内容包括:
(1)技术方案的深化分析和论证;
(2)关键技术的深化分析和论证;(3)技术标准和规范的应用和制定等。
8.项目实施的风险策划等。
Z201050建设工程项目采购的模式
1Z201051项目管理委托模式(理解)
1.业主自行管理2.业主委托项目管理咨询公司承担业主方的管理任务3.业主委托项目管理咨询公司与业主方共同管理。
1Z201052设计任务委托的模式(掌握)
1.我国:
设计招标2.国际:
设计竞赛
1Z201053项目总承包模式(掌握)
一、特点
1.基本出发点:
组织集成化2.核心:
不在于总价包干或“交钥匙”,而是为项目的建设增值
二、项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序(理解)
(1)业主方编制项目建设纲要或设计纲要
1)项目定义2)设计原则和设计要求3)项目实施的技术大纲和技术要求4)材料和设施的技术要求等。
(2)项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件
(3)设计评审
(4)合同洽谈,包括确定合同价
三、项目总承包方的工作程序
(1)项目启动:
在总承包合同条件下,任命项目经理,组建项目部。
(2)项目初始阶段:
进行项目策划,编制项目计划,召开开工会议,编制各种计划(采购、施工、试运行等)
(3)设计阶段:
编、审初步(详细)设计文件
(4)采购阶段
(5)施工阶段:
从开工前准备到竣工决算。
(6)试运行阶段:
指导和服务
(7)合同收尾:
办理决算,清理债权债务等。
(8)项目管理收尾:
资料归档,考核评价,解散项目部。
1Z201054施工任务委托(掌握)
一、平行发承包
二、施工总承包模式
三、施工总承包管理模式(常见)
四、三种委托模式的特点
分项
施工平行发承包模式
施工总承包模式
施工总承包管理模式
程序
施工图设计完成→施工招投标→施工→完工验收
施工图设计完成→施工总承包的招投标→施工→竣工验收
招投标可以提前到项目尚处于设计阶段进行,
投资控制
(1)投标人投标报价较有依据;
(2)对降低工程造价有利;
(3)对投资的早期控制不利
(1)投标人的投标报价较有依据;
(2)有利于业主对总造价的早期控制;(3)可能发生索赔。
(1)分包合同的投标报价较有依据;
(2)对降低工程造价有利;(3)没有合同总造价,业主担风险;(4)加大了业主方的风险。
进度控制
(1)缩短建设周期;
(2)业主用于招标的时间较多;(3)业主的管理风险大。
(1)开工日期较迟;
(2)施工总进度计划的相关事宜由施工总承包单位负责,而项目总进度计划相关事宜由业主负责。
(1)缩短建设周期。
(2)施工总进度计划的相关事宜由施工总承包管,理单位负责,项目总进度计划的相关事宜由业主负责。
质量控制
(1)符合质量控制上的“他人控制”原则;
(2)应非常重视各合同之间界面的定义,否则对项目的质量控制不利。
(1)取决于施工总承包单位的选择;
(2)取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
(3)业主对施工总承包单位的依赖较大。
(1)施工总承包管理单位对分包进行管理;
(2)符合“他人控制”原则;(3)各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责,对业主有利
合同管理
(1)招标工作量大,对业主不利;
(2)业主在每个合同中都有相应的责任和义务;(3)业主合同管理工作量较大
业主只需要进行一次招标,对业主有利
一般情况下,分包合同由业主负责,对业主不利,但要经过施工总承包管理单位的认可
组织与协调
(1)业主决定所有工程的承包商的选择;
(2)工作量大,对业主不利;(3)业主方可能需要配备较多的人力和精力进行管理,管理成本高。
业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调,工作量大大减小,对业主比较有利。
(1)大大减轻了业主的工作;
(2)与分包单位的合同一般由业主签订。
1Z201055物资采购模式
一、采购模式
1.业主自行采购2.承包方采购3.与承包方约定指定供货商
二、采购管理的程序(理解)
(1)明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任;
(2)进行采购策划,编制采购计划;(3)进行市场调查,选择合格的供应或服务单位;(4)确定供应和服务单位(5)签订采购合同(6)运输、验证、移交采购产品或服务;(7)处置不合格或不符合要求的服务;(8)采购资料归档。
1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法
1、项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件
二、涉及时间阶段:
整个实施阶段
三、项目管理规划属于业主的管理范畴,若采用项目总承包模式,业主方可委托项目总承包方编制建设工程项目管理规划。
其他参与方也需编制各自的项目管理规划。
四、建设工程项目管理规划分为:
管理规划大纲、项目管理实施规划。
五、建设工程项目管理规划必须随着情况的变化进行动态调整
1Z201061管理规划大纲和项目管理实施规划的内容(了解)
1.内容(略)2.价值工程:
V=F/C(V:
价值;F:
功能;C:
费用)
1Z201062项目管理规划的编制方法(掌握)
一、编制主体
1.项目管理规划大纲:
由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。
2.项目管理实施规划:
由项目经理组织编制
二、编制依据(理解)
三、编制程序(理解)
1Z201070施工组织设计的内容和编制方法
1Z201071施工组织设计的内容
一、施工组织设计的基本内容(掌握)
1.工程概况:
工程的基本信息。
2.施工部署及施工方案:
部署施工任务,安排施工顺序,选择最佳方案。
3.施工进度计划:
最佳施工方案在时间上的体现。
4.施工平面图:
施工方案和进度计划在空间上的体现。
5.主要技术经济指标:
技术经济效益进行全面评价。
二、施工组织设计的分类及其内容
(一)大型房屋建设工程标准(掌握)
(1)25层以上房屋建筑
(2)100m及以上房屋建筑
(3)单体建筑面积3万m2及以上房屋建筑。
(4)单跨跨度30m及以上的房屋建筑
(5)建筑面积10万m2及以上的住宅小区或建筑群体
(6)单项建安合同额1亿元及以上房屋建筑。
(二)施工组织设计的分类(掌握)
1.三类施工组织设计
类别
编制对象
施工组织总设计
(指导全局性施工的纲要)
群体工程或特大型项目
单位工程施工组织设计
(指导单位工程的施工)
单位(子单位)工程
施工方案
(指导分部(分项)工程)
重要的、技术复杂的、新工艺分部(分项)工程
2.三类施工组织设计的内容(掌握)
施工组织总设计
单位工程施工组织设计
施工方案
1.工程概况;
1.工程概况;
1.工程概况;
2.总体施工部署;
2.施工部署;
2.施工安排;
3.施工总进度计划;
3.施工进度计划;
3.施工进度计划;
4.总体施工准备
主要资源配置计划;
4.施工准备
主要资源配置计划;
4.施工准备
主要资源配置计划;
5.主要施工方法;
5.主要施工方案;
5.施工方法及工艺要求;
6.施工总平面布置;
6.施工现场平面布置;
1Z201072施工组织设计的编制方法
一、施工组织设计的编制和审批(掌握)
1.主持编织者:
项目负责人
2.审批者:
(1)施工组织总设计由总承包单位的技术负责人审批;
(2)单位施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批;
(3)施工方案是由项目技术负责人审批。
注意:
1)达到一定规模危险性较大的分部(分项)工程编制专项施工方案,经施工单位技术负责人,总监理工程师签字后实施。
2)需组织专家论证的工程:
深基坑、地下暗挖、高大模板。
3)重点、难点分部分项工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织专家评审,施工单位技术负责人批准。
4)规模较大的分部(分项)工程和专项工程的施工方案应按单位工程施工组织设计进行编制和审批。
二、施工组织设计的动态管理(联系实务)
发生以下情况之一时,施工组织设计需要及时修改或补充。
(1)工程设计有重大修改
(2)有法律、法规、规范和标准实施、修订和废止
(3)主要施工方法有重大调整
(4)主要施工资源配置有重大调整
(5)施工环境有重大改变
经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。
1Z201080建设工程项目目标的动态控制
一、动态控制原理(掌握)
1.准备工作:
对目标进行分解,得到计划值。
2.在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制:
(1)收集项目目标的实际值;
(2)定期进行计划值和实际值的比较;
(3)比较,如有偏差,则采取纠偏措施进行纠偏。
如有必要,进行目标调整。
二、纠偏的四大措施及每种措施的事例识别。
(掌握)
1.组织措施,组织论、人员的调配、等;
2.管理措施(包括合同措施),如管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理等;
3.经济措施,资金、资源、激励;
4.技术措施,如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。
三、项目目标动态控制的核心:
定期比较+纠偏。
(掌握)
四、项目目标的主动控制
为避免项目目标偏离的发生,还应重视事前的主动控制,即事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素,采取有效的预防措施。
五、动态控制在进度控制中的应用。
(掌握)
1.控制周期:
一个月,对于重要的项目,可定为一旬或一周等。
2.进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较,比较的成果是进度跟踪和控制报告。
六、动态控制在投资控制中的应用。
(掌握)
1.周期:
一个月
2.投资控制包括设计过程的投资控制和实施过程的投资控制,前者更为重要。
3.设计过程的投资控制和实施过程的投资控制当中实际值与计划值得比较。
1Z201090施工项目经理
一、施工企业项目经理——我国(掌握)
二、国际上,施工企业项目经理的地位和作用,以及其特征如下:
(掌握)
(1)仅仅是一个项目的项目管理班子的负责人,不一定是(多数不是)一个企业法定代表人在工程项目上的代表人;
(2)主要任务仅限于主持项目管理工作,是项目目标的控制和组织协调;
(3)项目经理是一个管理岗位,不是一个技术岗位;
(4)是否有人权、财权和物资采购权等管理权限,则由其上级确定;
总结:
我国的项目经理比国外的项目经理权力大很多。
三、《建设工程施工合同(示范文本)》(GF-2013-0201)中涉及项目经理条款:
1.项目经理为企业聘用员工:
在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执业证书编号、联系方式和授权范围。
(1)向发包人提供聘用合同及为项目经理缴纳社保的有效证明。
(2)每月项目经理的出勤天数不得少于专用合同条款约定的天数。
(3)一经理一项目。
(4)项目经理确需离开施工现场时,应先通知监理人,得到发包人的书面同意。
2.在紧急情况下,项目经理有权采取必要的措施保证安全,但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
3.更换项目经理:
(1)承包人要求换时,应提前14天书面通知发包人和代理人,并征得发包人书面同意。
(2)发包人要求换时,承包人应在接到更换通知后14天内提书面改进报告。
承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换。
4.授权下属:
应7天前将该下属的姓名,授权范围书面通知监理人,得到发包人的同意。
四、施工企业项目经理的任务(理解)
(一)项目经理的管理权力(2014单;2013单;2011多、单)(掌握)
项目经理的管理权力
(1)组织项目管理班子;
(2)权力范围内处理与所承担的工程项目有关的外部关系,受托签署有关合同;
(3)指挥生产经营活动,调配并管理进入工程项目生产要素;
(4)选择施工作业队伍;
(5)进行合理的经济分配;
(6)企业法定代表人授予的其他管理权力。
注意:
施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。
(二)项目经理的任务(掌握)
项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面,其在项目管理方面的主要任务是:
三控三管一协调
五、施工企业项目经理的责任
(一)项目管理目标责任书(2013单;2011单)(掌握)
1.签订的时间:
项目管理目标责任书应在项目实施前签订。
2.签订人:
由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
3.编制项目管理目标责任书应依据下列资料:
项目管理目标责任书的编制依据
(1)项目合同文件;
(2)组织的管理制度;
(3)项目管理规划大纲;
(4)组织的经营方针和目标。
(二)项目经理的职责(2014多;2012多)(掌握)
项目经理的职责
(1)项目管理目标责任书规定的职责;
(2)主持编制项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理;
(3)对资源进行动态管理;
(4)建立各种专业管理体系,并组织实施;
(5)进行授权范围内的利益分配;
(6)收集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收;
(7)接受审计,处理项目经理部解体的善后工作;
(8)协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
(三)项目经理的权限(2015多)(掌握)
项目经理的权限
(1)参与项目招标、投标和合同签订;
“4参与”
“2授权”
“1主持”
“1制定”
(2)参与组建项目经理部;
(3)主持项目经理部工作;
(4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用;
(5)制定内部计酬办法;
(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人;
(7)参与选择物资供应单位;
(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系;
(9)法定代表人授予的其他权力。
(四)项目经理的地位(掌握)
对施工承担全面管理责任,在施工项目上处于中心地位。
(五)施工方项目经理的责任(2015单;2012单)(掌握)
施工方项目
经理的责任
(1)建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制。
项目经理处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理责任。
(2)项目经理由于主观原因或工作失误有可能承担法律责任和经济责任
六、项目各参与方的沟通方法
(一)沟通要素(理解)
沟通主体(who)、沟通客体(whom)、沟通介体(what)、沟通环境(environment)、沟通渠道(how)
(二)沟通能力(理解)
表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力(注意区分)
(三)沟通障碍(理解)
1.来源:
(1)发送者的障碍:
表达能力不佳、信息传达不全
(2)接受者的障碍:
信息译码不准确的
(3)沟通渠道障碍:
媒介不当、渠道过长、外部干扰
2.形式:
组织沟通障碍、人的沟通障碍
七、施工企业人力资源管理的任务
(一)目的(理解)
项目人力资源管理的目的:
调动所有项目参与人的积极性
(二)工资的支付(理解)
至少每月向劳动者支付一次工资。
1Z201100施工风险管理
一、风险和风险量的内涵(理解)
1.风险:
损失的不确定性。
2.风险量:
指的是不确定的损失程度和损失发生的概率。
3.损失区域和风险等级的划分:
(掌握)
二、建设工程项目的风险类型(2012单;2011多)(掌握)
类型
举例
组织风险
(人员的知识能力)
(1)承包商管理人员和一般技工的知识、经验和能力;
(2)施工机械操作人员的知识、经验和能力;
(3)损失控制和安全管理人员的知识、经验和能力等。
经济与管理风险
(1)工程资金供应条件;
(2)合同风险;
(3)现场与公用防火设施的可用性及其数量;
(4)事故防范措
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- 一级 建造 管理 要点 0707