MBA教学案例迪卡侬某体育用品超市的人力资源配置.docx
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MBA教学案例迪卡侬某体育用品超市的人力资源配置
【MBA教学案例】迪卡侬某体育用品超市的人力资源配置(上)
摘要:
大型超市是社会商品销售的一种重要渠道,薄利多销往往是其主要的竞争手段。
因此,如何有效控制好运营成本,成了超市取得成功的关键。
与此同时,超市每日不同时段的客流量一般具有明显的波动性,市场需求也具有一定的季节性和趋势性。
如何合理地进行人力资源的配置,尤其是超市销售人员的排班,不仅是有效控制运营成本的重要环节,也是提高顾客满意度、增加销售额的关键。
本案例以迪卡侬某体育用品超市为背景,探讨了该大型连锁超市的人力资源配置和轮班计划问题,对类似零售企业的运营具有较为普遍的借鉴意义。
关键词:
人力资源配置,排班,成本控制,迪卡侬超市
1引言
迪卡侬一年一度的年终总结大会如期召开了,来自各体育用品超市的店长们齐聚一团,热烈讨论着以往的销售情况和来年的销售计划,也有店长就店面的日常运作介绍了经验。
参加完总结大会,在回A城的飞机上,迪卡侬某体育用品超市(以下简称X超市)的店长Mike陷入了沉思。
让他纠结的不是销售业绩问题,因为最近几年X超市的销售额逐年增长,业绩表现令人满意,也得到了总部的首肯。
令Mike烦恼的是,B城Y超市销售情况和X超市相当,可其日常运营费用却低很多。
“超市的运营费用主要来自店面租金和人力成本,租金年年上涨,那是没有办法的事。
在人力成本控制方面,我们是否应该做点什么呢?
以前也有察觉销售淡季人员闲置现象严重。
看来靠拍脑袋的经验决策是不行了,回去一定要召集相关人员开个会,希望在人力成本节省上也能够有所作为。
”Mike心想。
2相关背景介绍
2.1总体情况
迪卡侬(Decathlon)是一家在全球设计、生产和销售体育用品的法国企业,1976年由米歇尔·雷勒克(MichelLeclercq)先生创立,同时开创了运动用品超市的新概念。
在创建之初,迪卡侬就始终坚持着这样一种愿望,即希望通过最低的商品价格、最全面的运动商品种类,将喜欢运动的顾客聚集在一起,从而能够让最广泛的大众从运动的参与中享受其对于身心带来的愉悦。
目前,迪卡侬在全世界15个国家拥有超过500家零售商场,员工总数超过35000名,年营业额超过50亿欧元,在16个国家拥有自己的产品制造商,是欧洲最大、全球第二大的运动用品连锁集团。
除了连锁运动用品店的经营外,迪卡侬集团另一个最大的特色就是拥有丰富的自有品牌产品阵线,并根据运动类别的不同,分为Quechua(户外山地运动)、Domyos(健身)、Kipsta(团队运动)、Nabaiji(游泳)等16种以上的不同品牌,涵盖了60多种不同的运动项目。
自2003年11月5日在上海开设亚洲第一家分店以来,截至2011年1月,迪卡侬已经在中国的上海、北京、南京等14个城市拥有了24家大型迪卡侬运动超市,在中国的员工数量超过1500人。
中国成了迪卡侬生产和销售产品的重要基地,而运动超市则是其主要的一种销售模式。
典型的迪卡侬体育用品超市面积一般在3000~6000平方米,其交通位置便利,店面可视性强,商品分类布局,同时利用内部或周围场地为顾客提供免费锻炼和运动的机会。
X超市秉承了迪卡侬体育用品门店的一贯风格,位于A城文化中心区两条主干交通要道的十字路口,共有两层,营业面积约4000平方米。
按照不同的运动分类,根据实际管理需求,超市分成了六个不同部门,分别销售Cycle(自行车、滑轮等相关产品)、Atengo(网球、羽毛球、乒乓球等小球类产品)、H&D(旅行、保健用品)、Quechua(登山、滑雪等户外运动用品)、Domyos(健身器材、健身服装等用品)、Tribo(跑步、步行用品及水上运动用品)等六大品牌产品。
每个部门之间的运作相对独立,由于商业政策侧重点的倾斜,不同部门的规模大小有所差别(图25.1~图25.4给出了迪卡侬X体育用品超市的有关布局)。
X超市的运营费用主要包括店面租金和人力资源成本两大方面。
作为销售终端,超市的组织管理模式相对较为简
单(图25.5):
店长1名,负责整个超市的日常经营和管理;人力资源经理1名,负责超市的人员招聘、培训、考评等;财务经理1名,负责结算和报账等;6个业务部门各有部门经理l名,负责本部门的运作;另有销售人员若干名,负责销售业务;为了节省成本,超市也会招聘一定数量的实习生作为销售助理。
管理层级扁平化(一共三级),使超市保持了较高的运作效率。
各管理岗位只有1名经理,所以销售人员的成本是超市人力资源成本的主要来源。
图25.1迪卡侬X体育用品超市
图25.2迪卡侬X超市的两层购物场所(营业面积约4000平方米)
图25.3迪卡侬X超市Atengo部为客户提供的室内免费运动场所
图25.4迪卡侬X超市Domyos部的自由选购与活动区
图25.5X超市的组织管理结构
X超市目前共有全职销售人员32名、销售助理(兼职)24名。
全职人员和兼职人员在各部门的具体分布情况如表25.1所示。
表25.1X超市各部门销售人员配备情况(单位:
人)
部门
Cycle
Atengo
H&D
Quechua
Domyos
Tribo
全职销售
5
5
5
5
6
6
兼职销售
2
3
3
6
6
4
X超市的营业时间为每天早上10点至晚上10点。
全职员工的工作时间段目前有两种:
早班是从早上10点至下午19点,中间休息一小时;晚班为下午13点至晚上22点,中间同样休息一小时。
对于全职员工,每星期的标准工时为40小时,超过40小时的部分,每小时工资为正常工资的1.5倍。
兼职员工目前共有三个工作时间段可以选择,分别为上午10点至下午14点、下午14点至晚上18点、晚上18点至晚上22点。
兼职员工每次值班,连续工作不能少于4小时(1个轮班),但工时总数不能超过《中华人民共和国劳动法》规定的最长工作时间。
2.2人力成本构成②
全职员工的人力成本构成如下:
①开发与培训成本;②使用成本,主要包括工资、奖金、福利等;③保险成本,即“五险一金”,包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险及住房公积金;④离职成本,主要指补偿金等。
兼职员工的人力成本构成相对较为简单,主要包括以下几项:
①开发与培训成本;②使用成本,如工资、奖金、福利等;③保险成本,仅包括最为基本的商业保险。
而在销售人员实际人力成本核算时,一般划分为固定使用成本、加班成本和其他成本三项。
表25.2给出了员工固定使用成本的构成(以平均税前工资计算各项所占百分比)。
此外,对于全职员工而言,每周工作时间超过40小时的部分应该按照1.5倍工资计算,加班工资约为15元/小时[全职员工的正常工资水平约为1600/(40×4)=10(元/小时),只算平均税前工资,不含各项补助和保险金];但对于兼职员工而言,因为实施计时工资,所以不存在加班费问题。
其他的人力成本还包括(表25.3):
①X超市每月将安排员工(包括兼职和全职)进行一次带薪培训,每次培训时间为上午9点至下午1点,共4个小时;②部门经理每月对该部门员工进行阶段工作总结,每次谈话需要4个小时;③X超市每个月举行一次集体户外活动,以增强团队凝聚力,每次活动需要支付员工8小时工资,并支付每个员工50元的活动经费;④X超市每位全职员工每年有15天的带薪年假,折算为10×8×15/12=100(元/月)。
综合上述各项成本,可得出全职员工和兼职员工的平均小时工资(不计加班费,只算正常工作时间)分别为全职员工:
(2196+310)/(40×4)≈15.66(元/小时)
兼职员工:
8+(150+178)/t=8+328/t(元/小时)(t为兼职员工每月实际工作时间)
表25.2X超市员工固定使用成本
注:
t为兼职员工每月实际工作时间。
表25.3X超市员工其他成本(单位:
元/月)
各业务部门由部门经理负责安排员工的工时表,目前基本是根据以往的经验确定:
闲时主要安排兼职员工;忙时以全职员工为主、兼职员工为辅。
3X超市的人力资源配置问题
X超市的店长Mike回到A城,就迫不及待地召集人力资源经理,以及各业务部门经理一起,商讨削减人力成本的问题。
“打铁趁热,有问题及时解决”,这是Mike一贯以来的高效作风。
Mike说:
“最近几年,我们的销售业绩表现不错,在年终总结大会上得到了总部的认可,这与大家的努力是分不开的。
”
各部门经理知道Mike向来夸奖大家的工作之后,接踵而至的都是存在的问题,所以都默不作声,等待Mike后面的话语。
Mike说:
“但是Y超市除了销售业绩突出,在成本控制上也做得很好。
我们是否也能在超市的运营费用上做出一定的改善呢?
”
人力资源部的赵经理说:
“我们可以控制的主要成本只有人力资源成本。
平时在超市里也有发现员工无所事事的现象,可否适当缩小销售人员的规模以节省开支?
”
Domyos业务部的张经理反驳说:
“维持一定数量的销售人员,是超市营业收入的保证。
虽然有时销售人员的确无事可做,但那是因为和大多数零售门店一样,顾客的到达具有明显的阶段性。
”
Quechua部的王经理补充说:
“是啊,我们的客流高峰期基本出现在下午和晚上两个时间段,上午顾客很少,所以销售人员相对空闲。
但是,如果因此削减员工人数,恐怕在高峰期时我们的人手就会不够了。
”
Mike说:
“那根据我们的日常运作情况,有没有一个相对精确的结果,即在一天不同的时间段,我们究竟最少需要多少销售人员?
或者能否在高峰期时,多用些实习生?
”
Cycle部黄经理表达了对实习生的担忧:
“我觉得实习生的销售技能还是不够,会影响我们的业绩。
就拿我们部门的两名实习生来说,由于对产品特征不够了解,经常还要我们的全职销售员给顾客讲解。
实习生不仅难以拿单,还时常出现丢单的情况。
”
Tribo部的李经理说:
“我们也有不少实习生,感觉一方面做好培训工作,另一方面全职销售多些耐心指导,还是可以取到不错的效果。
至于不同时间段对销售人员的确切需求,我们通过对以往销售情况的掌握,应该还是能够估计出个大概,但我觉得一定要保证任何时间段都有全职销售在场。
”
Atengo业务部的陈经理说:
“我认为光停留在眼前讨论削减销售团队不一定合适,因为公司正处在成长期,我们的业务每年都在增长,必须考虑到来年的销售预计,更高的销售额必然需要更多的销售人员,而我们每位销售人员的销售能力毕竟是有限的。
”
H&D业务部的杨经理也表示:
“是啊,我们部门除了负责自身的销售区域之外,还常被抽调人员承担收银工作,Cycle部也需要负责维修间的部分工作,这都会影响员工的销售率。
另外,缩减销售团队,是否会对员工士气造成负面影响呢?
”
人力资源部的赵经理说:
“如果人员确实冗余,减少员工数量就是减少成本的一种有效手段,只要处理恰当,相信大家还是可以理解的。
此外,节省了成本也就意味着增加了利润,我们就可以通过提高奖金的方式来激励士气。
”
Mike说:
“各位考虑的都很有道理,我想当务之急还是赶紧收集一下有关数据,然后具体分析。
另外,能否更加合理地安排超市的轮班,以避免工时浪费或者工时不足的现象?
”
大家对超市的人力资源配置问题显得异常关注,也积极配合超市的人力成本削减计划,散会后就各自准备资料去了。
【MBA教学案例】迪卡侬某体育用品超市的人力资源配置(下)
3尾声
一周之后,Mike拿到了各业务部门汇总的有关材料③,如表25.4~表25.8所示。
表25.4X超市各部门第n年的目标销售率相对值(单位:
相对值/小时)
部门
Cycle
Atengo
H&D
Quechua
Domyos
Tribo
相对值
1.79
2.32
1
2.32
2.32
2.32
表25.5X超市第n-3年各月销售额相对值
月份
Cycle
Atengo
H&D
Quechua
Domyos
Tribo
1
1053
1207.08
606.7
2146
886.88
730.47
2
1000.48
1215.16
557.78
2187.78
1035.65
797.84
3
1039.33
1544.92
576
1803.14
885.83
940.68
4
1033.97
1545.31
603.03
2138.26
1073.75
1343.07
5
1126.7
1602.54
614.8
1779.29
1373.31
1643.06
6
929.2
1303.14
814.77
1535.15
1317.11
1428.1
7
1040.16
1584.21
713.52
2147.19
1431.5
1753.19
8
1254.72
1558.97
782.48
1372.13
1460.53
1460.51
9
1621.35
1821.64
737.86
2114.93
1214.57
1494.33
10
1582.91
1995.5
603
2027.86
1484.99
1397.46
11
1344.68
1747.97
796.87
2171.04
1984.96
1281.15
12
1197.93
1750.51
713.65
2829.21
2157.85
1199.55
表25.6X超市第n-2年各月销售额相对值
月份
Cycle
Atengo
H&D
Quechua
Domyos
Tribo
1
1163.18
1356.79
634.6
2285.02
895.45
940.97
2
1017.78
1235.25
521.94
2381.7
1063.86
977.15
3
1106.53
1626.2
611.4
1428.9
1055.12
1093
4
1072.03
1612.25
610.09
2304.98
1099.14
1534.79
5
1210.64
1662.06
661.61
2076.6
1416.65
1931.24
6
961.36
1407.51
881.49
1789.29
1349.95
1764.93
7
1091.05
1722.46
775.1
2258.4
1507.34
2062.92
8
1285.71
1696.86
818.74
1915.68
1473.74
1570.9
9
1690.98
1888.17
742.68
2382.64
1250.29
1560.48
10
1811.96
2086.43
613.83
2105.49
1634.31
1408.79
11
1160.84
1706.83
850.31
2305.22
2056.64
1382.04
12
1271.24
1806.18
751.38
2940.81
2315.62
1226.17
表25.7X超市第n-1年各月销售额相对值
月份
Cycle
Atengo
H&D
Quechua
Domyos
Tribo
1
1222.46
1773.56
1010.65
1919.56
2601.63
1703.09
2
1200.32
1587.83
819.55
1943.74
2590.48
1877.35
3
1640.3
2141.05
793.09
2683.06
2112.45
1763.03
4
1229.81
1732.01
701.55
1711.38
1974.76
1961.94
5
1316.66
1680.27
758.19
1901.26
1736.77
2051.97
6
916.23
1460.19
618.83
1943.74
1439.38
1869.46
7
1240.63
1943.35
823.11
2683.06
1644.6
2399.15
8
1616.84
2142.88
746.15
1711.38
1502.13
2228.55
9
1522.36
1890.07
712.07
1901.26
1191.12
1738.16
10
1514.8
1979.51
643.85
1737.55
1340.35
1398.7
11
1421.29
1913.96
644.19
2208.11
1907.13
1543.48
12
966.83
1684.12
521.63
1725.95
1607.36
1252.31
表25.8X超市各部门不同时间段对销售人员数量的最低要求(单位:
人)
销售时间段
Cycle
Atengo
H&D
Quechua
Domyos
Tribo
全职
兼职
全职
兼职
全职
兼职
全职
兼职
全职
兼职
全职
兼职
10:
00~13:
00
1
1
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
13:
00~14:
00
1
1
1
1
2
2
1
2
1
2
1
1
14:
00~17:
00
2
1
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
17:
00~18:
00
2
2
2
2
2
2
2
3
2
1
2
1
18:
00~19:
00
2
2
3
1
3
3
3
3
2
2
2
2
19:
00~22:
00
2
2
3
3
3
3
3
4
2
3
2
2
注:
销售时间段的划分,是根据X超市实际的客流量分布确定的。
此外,人力资源部对销售人员的工作时间,根据有关劳动法规和超市实际情况,还提出如下要求:
①全职员工每月工作时间不得少于160小时,超出部分按加班计算,但每月加班时间不得超过36小时;②兼职员工每月工作时间不得超过200小时。
究竟应该如何利用手头的这些资料,进行超市的人力资源配置?
究竟应该保留多少的全职销售员、多少的兼职销售员,才能在满足来年销售预期的前提下尽可能节省人力成本?
又要如何具体安排销售人员的轮班,才能满足不同时间段的顾客需求?
Mike陷入了沉思……
附录
本案例包含附件:
Excel电子表格模型(包括销售额的预测模型和排班的线性规划模型)。
示例展示如下(以Domyos部门为例,下述计算结果和图表利用Excel的统计计算和作图功能完成,可能用到的统计函数包括AVERAGE、SUM、SUMPRODUCT等,可能用到的作图功能包括折线图、趋势图等,线性规划求解工具是Solver)。
1.历史数据分析。
从附图25.1和附图25.2中可以看出,X超市的销售额具有比较明显的增长趋势,也具有一定的季节性(第n-3年和第n-2年季节性明显,第n-1年受金融风暴的影响销售额的相对值出现非正常下降)。
附图25.1Domyos部门月销售额的相对值
附图25.2Domyos部门年销售额相对值的趋势线
2.月度季节系数的计算。
计算公式如下(其中,SI为月度季节系数,i为年份,j为月份,Sij为第i年第j月的销售额相对值,m为月份数,n为年份数,此处m=12,n=3):
用上式计算出Domyos部门各月度季节系数如附表25.1所示。
附表25.1Domyos部门各月度季节系数
月份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
季节系数
0.955
1.022
0.883
0.904
0.986
0.895
0.999
0.967
0.797
0.972
1.296
1.325
消除季节性影响的销售额相对值。
通过当月销售额除以月度季节系数得到消除季节性影响后的销售额相对值,计算公式为(
为消除季节性影响后的月销售额相对值)
用上式计算出Domyos部门消除季节性影响后的月销售额相对值如附表25.2所示。
附表25.2Domyos部门消除季节性影响后的月销售额相对值
月份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
第n-3年
928.67
1013.36
1003.2
1187.78
1392.81
1471.63
1432.93
1510.37
1523.93
1527.77
1531.6
1628.57
第n-2年
937.64
1040.96
1194.93
1215.86
1436.76
1508.32
1508.85
1524.03
1568.75
1681.39
1586.91
1747.64
第n-1年
2724.22
2534.72
2392.36
2184.47
1761.43
1608.25
1646.25
1553.39
1494.5
1378.96
1471.55
1213.1
然后用上述数据做趋势预测,以使预测趋势更为准确。
消除季节性影响的销售额相对值趋势预测。
采用Excel的线性趋势预测,得到如附图25.3所示的预测趋势方程。
附图25.3Domyos部门消除季节性影响的趋势预测第n年销售额相对值的预测值为:
=2905.3×4+12545=24166.2。
加上季节性影响的第n年各月销售额相对值的预测结果。
将上一步计算出的年预测销售额相对值除以12得出平均月预测销售额相对值,再乘以季节系数,即得到考虑季节性的预测销售额相对值(附表25.3),其公式为
附表25.3Domyos部门考虑季节性的月销售额相对值的预测值
月份
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
第n年
1923.23
2058.15
1778.23
1820.52
1985.66
1802.4
2011.84
1947.39
1605.04
1957.46
2609.952
668.35
3.满足各项人力资源约束、以人力成本最小为目标的线性规划模型及其求解结果。
在Excel中构建问题的电子表格模型,并用Solver进行优化求解,最终结果如附图25.4和附图25.5所示。
几点说明:
(1)多设计了两个兼职轮班(F和G),以增强排班的灵活性,进一步节省人力成本(安排F或G轮班,并不意味着同一兼职人员每天都上该轮班,实际排班时可以不同兼
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