供应链管理下的3PL.docx

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供应链管理下的3PL

第一部分供应链理论和框架

1.供应链管理

1.1供应链的含义

供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，所形成的产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。

在供应链中既包括制造商和上游原材料、零部件供应商，也包括下游的批发/分销商、零售商和最终顾客等成员，制造商通过与上游、下游成员的连接组成了企业的链状结构或网络结构。

它是一种范围广泛的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。

它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

1.2供应链的网络结构

供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系和与客户、客户的客户及一切向后关系。

供应链跨越的企业界线，从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系、一种运营管理思维和模式。

供应链的网络结构如下图所示。

供应商的供应商

客户的客户

供应商

核心企业

客户

原材料

消费者

资金流

物流或产品流

信息流

从上图可以看出，供应链是由所有加盟的节点企业组成的，其中一般有一个核心企业，可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业。

节点企业在需求信息的驱动下，通过生产、分销、零售等，以资金流、物流、服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

1.3常见的供应链体系结构

供应链体系结构是为指导和帮助系统的设计、实施和运行而提供的结构化、多功能模型的集合。

常见的有两种模型：

1）链状体系结构

即集成物流服务供应商的供应商——集成物流服务供应商——制造、零售企业模式，当然，上游和下游也有其各自的二级、三级供应商和客户。

2）网状体系结构

即一个节点的供应商或客户可能不止一个，这就形成了网状结构。

如下图所示：

供应商

供应商

供应商

供应商

供应商

供应商

供应商

供应商

供应商

供应商

网状体系结构模型

1.4供应链管理的领域

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。

供应链管理主要涉及到四个主要领域：

供应（Supply）、生产计划（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。

供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。

供应链管理主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料（零部件和成品等）和信息。

供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）。

在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。

职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。

而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。

由此可见，供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：

战略性供应商和用户合作伙伴关系管理

※供应链产品需求预测和计划

※供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）

※企业内部与企业之间物料供应与需求管理

※基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制

※基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理

※企业间资金流管理（汇率、成本等问题）

※基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等

供应链管理注重总的物流成本（从原材料到最终产成品的费用）与用户服务水平之间的关系，为此要把供应链各个职能部门有机地结合在一起，从而最大限度地发挥出供应链整体的力量，达到供应链企业群体获益的目的。

1.5供应链管理的框架

供应链管理的框架主要包括三个方面：

供应链的网络结构、供应链的业务流程、供应链的管理要素。

供应链管理的结构是由供应链的成员与成员之间联系所组成的网络。

业务流程是指在供应链中有价值输出的具体的物流活动，主要包括客服管理、需求管理、物流信息、物流运输、库存决策、仓储决策、物流配送、物流网络规划、物流财务、采购、运营——产品开发和商业化、供应链中的逆向物流。

管理组成要素是使业务流程跨越整个供应链而得到集成和管理的变量，其基本要素包括：

计划和控制方法、组织结构、信息流设施结构、产品流设施结构、管理方法、权利和领导结构、风险和奖励制度、企业文化等。

其中，应当考虑哪些流程应该与这些关键供应链成员相连接，每一种流程连接应采用什么水平的集成和管理，谁又是流程连接的关键供应链成员。

1.6供应链业务流程

供应链业务流程

信息流

客服管理

物流配送

库存/仓储决策

需求管理

物流运输

物流信息

网络规划

采购/运营/逆向物流

物流财务

二级供应商

一级供应商

客户

最终用户

图1—6供应链管理的关键业务流程

1.7企业内部业务流程重构

企业内部业务流程重组

项目准备

必要性和可行性分析

项目启动

流程分析

流程设计

流程实施

项目评估

确定项目目标

必要性和可行性分析

建立项目小组

编制项目计划

项目估算和预算

流程模块描述

诊断分析

新流程详细设计

设计新组织结构

支持系统架构方案

员工培训

流程具体实施步骤

绩效评估

改进方案

工作分解图

1.8企业与供应链上下游间的业务流程重构

企业间业务流程重组

建立联合项

信息系统

流程的整合

建立长期合作关系

评估和评价

共性分析

1.9供应链设计

1.9.1供应链设计的基本要求

供应链实设计是一项复杂而艰巨的工作，也是供应链管理的重要环节，它设计供应链组织机制、供应链成员的选择、供应链成员之间的相互关系、物流网络、物流流程等多方面的内容。

1.9.1.1客户优先

客户是供应链中真正的唯一资金流入点，客户服务由客户开始，也以客户终止，客户最能感受到供应链中相互影响的全部效应。

供应链的设计必须要求很高的柔性和快速反应的能力，以满足客户的需求。

1.9.1.2定位准确

供应链一般由原材料供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务提供商及消费者组成。

无论企业在供应链中处于主导地位还是从属地位，都必须明确自己的优势和劣势，并据此制定相关的发展战略，对自己的业务活动进行适当的调整和改进，着重发展和培养自己的核心竞争力，从而参与供应链的进程。

1.9.1.3防范风险

由于自然和非自然因素的影响，实际上供应链的运作存在不确定性，从而会使企业面临一定的风险。

在供应链的设计中应该考虑各方面的风险因素，并制定相应的防范措施。

1.9.1.4结合实际，量力而行

供应链的建立与运行是很复杂的一个过程，它要求企业具备较高的财务条件、决策水平和对供应链理论的掌握程度。

因此，企业应根据自己的实际情况，对于建立什么样的供应链、自己在其中的地位和作用、对于供应链未来的预期等问题，都要作出理性的判断，从而灵活运用供应链，发展供应链。

1.9.2供应链设计的原则

1.9.2.1简洁性原则

为了使供应链具有灵活、快速响应市场的能力，供应链的每个节点都应该尽可能的简洁且具有活力，能够实现业务流程的快速组合。

为此，各个节点的供应商需尽可能减少，精心选择合作伙伴，建立长期的战略伙伴关系。

1.9.2.2互补性原则

供应链上节点企业的选择应遵循优势互补、强强联合的原则。

每个企业致力于自己的核心业务流程，为整个供应链提供专业化的服务。

1.9.2.3时效性原则

应加强成员企业之间的信息透明度，确保每个企业能在第一时间获取市场信息，以便做出及时调整，发挥更大的效用。

1.9.1.4战略性原则

与业务伙伴结成供应链联盟，是属于企业战略层面的问题，因此，供应链的设计应从企业整体出发，从战略发展的角度去建立适合企业长远发展的供应链体系模型。

1.9.3供应链设计的步骤

1.9.3.1分析市场竞争环境

针对企业所属的市场竞争环境分析，就是分析企业特定产品和服务的市场竞争环境，了解市场的需求，了解市场各主体的状况如何。

1.9.3.2分析企业现状

对企业现状的分析就是对企业现有的供应和需求现状进行分析和总结。

将可能影响供应链设计的各种要素罗列出来，具体问题具体分析，从而有助于研究供应链设计的方向或定位。

1.9.3.3明确供应链设计的目标

基于产品和服务的供应链设计，其主要目标在于获得高品质的产品、提供快速有效的客户服务、低单位成本费用等目标，并在多个目标之间寻求一个平衡点。

1.9.3.4分析供应链的成员组成

主要分析供应商、制造商、分销商、零售商和用户的选择及其定位，确定选择与评价的标准。

1.9.3.5分析供应链的业务流程和管理流程

分析供应链上主要的业务流程和管理流程，描绘出供应链物流、信息流、资金流、作业流和价值流的基本流向，提出组成供应链的基本框架。

1.9.3.6分析供应链设计的技术可能性

供应链设计框架建立之后，需要对供应链设计的技术可行性、功能可行性、运营可行性、管理可行性进行分析和评价。

在各种可行性分析的基础上，结合企业的实际情况以及对产品和服务发展战略的要求，为开发供应链中技术、方法和工具的选择提供支持。

1.9.3.7设计供应链

这一步应该解决供应链的具体组成成员，原材料的供应状况，生产设计的能力，信息化软硬件平台，物流通道和管理系统的设计等。

1.9.3.8设计检验与反馈

设计完成之后，应利用定性分析法或因素分析法模拟一定的运行环境，找出其中不合理的地方加以改进。

1.10供应链绩效衡量与财务分析

1.11供应链技术——管理信息流

2.物流在供应链中的地位

2.1什么是物流

2.2物流活动

2.3经济中的物流（宏观角度）

2.4企业中的物流（微观角度）

3.物流服务供应链

供应链理论从传统的制造业领域向现代服务业延伸，服务供应链成为供应链理论研究的一个新方向。

服务供应链是指在专业服务中从最早的供应商到最后的客户中发生的信息管理、流程管理、能力管理、服务绩效和资金管理。

物流业属于生产性服务业，物流服务供应链服务供应链的一种特殊供应链，是服务供应链研究的重要分支。

物流服务供应链：

以集成物流服务供应商为主导的新型供应链，即集成物流服务供应商的供应商——集成物流服务供应商——制造、零售企业模式，其中集成物流服务供应商的供应商指传统的功能型物流企业。

第二部分3PL对战略客户的服务模式

4.第三方物流概述

4.1定义

在中国国家标准《物流术语》中，第三方物流定义为：

接受客户委托为其提供专项或全面的物流系统设计及系统运营的物流服务模式。

广义的第三方物流是相对于自营物流而言的。

凡是由商品买卖双方之外的第三方提供物流服务的形式就是第三方物流。

按照这种解释，买方承担的物流或卖方承担的物流都不是第三方物流，而除此之外的任何一方承担的物流都是第三方物流。

狭义的第三方物流是指能够提供现代化的、系统的物流服务的第三方的物流活动。

其有两层含义：

一、有提供现代化的、系统物流服务的企业素质；二、可以向货主提供包括供应链物流在内的全程物流服务和特定的、定制化服务的物流活动。

4．2特征

一、第三方物流是独立于供方与需方的物流运作形式。

（1）第三方物流是由卖方、生产者或供应方组织的物流，这些组织的核心业务是生产和供应商品。

（2）第三方物流是由买方、销售者组织的物流，这些组织的核心业务是采购并销售商品。

（3）第三方物流是专业的物流组织进行的物流，其中的“第三方”是指提供物流交易双方的部分或全部物流功能的服务提供商，即物流企业。

二、第三方物流是一种社会化、专业化的物流

第三方物流是企业生产和销售之外的专业化物流组织提供的物流，第三方物流提供商是面向社会众多企业来提供的专业服务。

三、第三方物流是综合系列化的服务

一般来说，第三方物流公司能提供物流方案设计、仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统、产品安装装配、运送、报关、运输谈判等近30种物流服务。

四、第三方物流是客户的战略同盟者，而非一般的买卖对象

第三方物流提供商提供的不仅仅是一次性的运输或配送服务，而是一种具有长期契约性质的综合物流服务。

与传统的运输公司相比，第三方物流远远超越了与客户的一般意义上的买卖关系，而是紧密结合成一体，形成了一种战略合作伙伴关系，彼此之间的利益是一致的，最终达成“双赢”的效果。

4．3类型

从企业的组织结构来看，可分为运输型物流企业、仓储型企业和综合服务型物流企业。

4．3．1运输型物流企业的评估指标见下表

评估指标

级别

AAAAA级

AAAA级

AAA级

AA级

A级

经营状况

1、年货运总营业收入/元

15亿以上

3亿以上

6000万以上

1000万以上

300万以上

2、营业时间

3年以上

2年以上

1年以上

资产

3、资产总额/元

10亿以上

2亿以上

4000万以上

800万以上

300万以上

4、资产负债率

不高于70%

设备设施

5、自有运输车辆/辆（或总载总量/t）

1500以上（7500以上）

400以上（2000以上）

150以上（750以上）

80以上（400以上）

30以上（250以上）

6、运营网点/个

50以上

30以上

15以上

10以上

5以上

管理及服务

7、管理制度

有健全的经营、财务、统计、安全、技术等机构和相应的管理制度

8、质量管理

通过ISO9001:

2000质量管理体系认证

9、业务辐射面

国际范围

全国范围

跨省区

省内范围

10、顾客投诉率

≦0.05%（≧98%）

≦0.1%（≧95%）

≦0.5%（≧90%）

人员素质

11、中高层管理人员

80%以上具有大专以上学历或行业组织物流师认证

60%以上具有大专以上学历或行业组织物流师认证

30%以上具有大专以上学历或行业组织物流师认证

12、业务人员

60%以上具有中等以上学历或专业资格

50%以上具有中等以上学历或专业资格

30%以上具有中等以上学历或专业资格

4．3．2仓储型物流企业的评估指标见下表

评估指标

级别

AAAAA级

AAAA级

AAA级

AA级

A级

经营状况

1、年仓储总营业收入/元

6亿以上

1.2亿以上

2500万以上

500万以上

200万以上

2、营业时间

3年以上

2年以上

1年以上

资产

3、资产总额/元

10亿以上

2亿以上

4000万以上

800万以上

300万以上

4、资产负债率

不高于70%

设备设施

5、自有仓储面积/m

20万以上

8万以上

3万以上

1万以上

4000以上

6、自由或租用货运车辆/辆

500以上

200以上

100以上

50以上

30以上

7、配送客户点/个

400以上

300以上

200以上

100以上

50以上

管理及服务

8、质量管理

通过ISO9001:

2000质量管理体系认证

9、业务辐射面

国际范围

全国范围

跨省区

省内范围

10、顾客投诉率

≦0.05%（≧98%）

≦0.1%（≧95%）

≦0.5%（≧90%）

人员素质

11、中高层管理人员

80%以上具有大专以上学历或行业组织物流师认证

60%以上具有大专以上学历或行业组织物流师认证

30%以上具有大专以上学历或行业组织物流师认证

12、业务人员

60%以上具有中等以上学历或专业资格

50%以上具有中等以上学历或专业资格

30%以上具有中等以上学历或专业资格

信息化水平

13、网络系统

仓储经营业务信息全部网络化管理

仓储经营业务信息部分网络化管理

14、电子单证管理

100%以上

80%以上

60以上

15、货物跟踪

90%以上

70%以上

50%以上

16、客户查询

建立自动查询和人工查询系统

建立人工查询系统

4．3．3综合型物流企业的评估指标见下表

评估指标

级别

AAAAA级

AAAA级

AAA级

AA级

A级

经营状况

1、年仓储总营业收入/元

6亿以上

1.2亿以上

2500万以上

500万以上

200万以上

2、营业时间

3年以上

2年以上

1年以上

资产

3、资产总额/元

10亿以上

2亿以上

4000万以上

800万以上

300万以上

4、资产负债率

不高于70%

设备设施

5、自有仓储面积/m

20万以上

8万以上

3万以上

1万以上

4000以上

6、自由或租用货运车辆/辆

500以上

200以上

100以上

50以上

30以上

7、配送客户点/个

400以上

300以上

200以上

100以上

50以上

管理及服务

8、质量管理

通过ISO9001:

2000质量管理体系认证

9、业务辐射面

国际范围

全国范围

跨省区

省内范围

10、顾客投诉率

≦0.05%（≧98%）

≦0.1%（≧95%）

≦0.5%（≧90%）

人员素质

11、中高层管理人员

80%以上具有大专以上学历或行业组织物流师认证

60%以上具有大专以上学历或行业组织物流师认证

30%以上具有大专以上学历或行业组织物流师认证

12、业务人员

60%以上具有中等以上学历或专业资格

50%以上具有中等以上学历或专业资格

30%以上具有中等以上学历或专业资格

信息化水平

13、网络系统

货运经营业务信息全部网络化管理

物流经营业务信息部分网络化管理

14、电子单证管理

100%以上

80%以上

60以上

15、货物跟踪

90%以上

70%以上

50%以上

16、客户查询

建立自动查询和人工查询系统

建立人工查询系统

从上面三个表格可以看出佳怡面前所处的阶段是运输型物流企业，所以向综合型物流企业方向发展还有很大的空间，也是我们努力的目标。

4．4优缺点

4．4.1优点

一、获取战略优势

（1）有利于企业资源集中于核心竞争力企业的持续竞争优势是由核心竞争力决定的。

企业拥有的资源是有限的，绝不可能在所有的业务领域都拥有优势，为此，企业必须把有限的资源集中在核心业务上。

通过将物流业务交由专业化的第三方物流服务商进行运作，企业就可以将有限的资源用于发展其核心业务，同时又可以利用第三方物流的核心能力，强化整个企业的核心能力，从而提高企业的竞争力。

（2）获取专业服务，降低运营风险。

从交易成本和专业分工上来看，第三方物流服务商参与企业的日常运营是对目前企业运营风险的分担，而且凭借其专业化的服务水平，可以极大地降低企业的运营风险。

（3）扩大经营范围。

为配合企业的全球化战略，必须构筑全球一体化的物流体系，第三方物流可以凭借自己的资源优势和网络优势构筑这一体系，从而满足企业经营全球化的要求。

二、获取经营运作优势

（1）有利于有效降低企业成本。

由于第三方物流拥有现代化的物流技术、信息管理系统和丰富的节点网络以及经验丰富凤专业物流人员和技术人员，企业通过将运输、仓储等相关业务环节交由专业的第三方物流服务提供商进行运作，充分利用其专业的物流设备、设施和先进的信息管理，发挥其专业化物流运作和管理经验，可以大量减少在运输、仓储单证处理、人员工资等方面的投资，且只需支付较低的可变成本。

（2）有利于提高企业的生产效率。

第三方物流是以服务为导向的专业化物流公司，可以为企业提供高效的物流设计、运作和管理，企业因此能获得物流运作成本的节约，有利于企业把更多的财力、人力、物力集中到产品的研发和生产过程中，使得资源在不同的环节里得到合理配置，从而优化了生产结构，提高了生产效率。

（3）有利于提高企业的资金周转速度。

企业使用第三方物流能最大限度的缩短采购周期，实现零库存资金占有和零距离销售，提高产出效率。

因此，物流外包将提高资本周转速度，进而提高资本回报率。

（4）有利于提高顾客满意度。

由于第三方物流具有网点丰富、反应快速的特点，企业可以向第三方物流提供业务培训，将产品的售后服务交给第三方物流来做，保证企业为顾客提供稳定、可靠的高水平服务。

4．4.2缺点

（1）公司内部力量的抵制。

当客户企业为了配合物流外包而进行业务流程再造时，将对管理资源进行重组整合，如人力资源开发、流程管理、信息管理、财务管理等管理职能将从各部门分离出来，企业原有员工的工作环境会变化较大，如果处理不好，可能导致企业内部员工的抵制而影响企业正常的生产经营活动。

（2）对物流的控制能力较低。

由于第三方物流介入客户的采购、生产、分销、售后服务等各个环节，成为客户企业的管理者，第三方物流在对物流的控制力上会大大降低，在双方协调出现问题的情况下，可能会出现物流失控的情况，及第三方物流企业不能完全理解并按客户企业的要求来完成物流业务，从而降低物理效率。

（3）客户关系管理的风险。

一方面，削弱了同客户的关系。

由于生产企业通过第三方物流企业完成产品的递送甚至是售后服务工作，从而大大减少了同客户直接接触的机会，这对建立稳定的客户关系无疑是不利的。

另一方面，客户资料有被泄密的危险。

尽管在第三方物流服务关系中，相互对对方的信息保密是重要的合作基础，但信息越是在更多的企业间共享，其泄密的可能性越大，第三方物流企业不仅自己掌握信息，有时候还不得不同众多的第三方物流企业共享客户信息，因此，客户关系存在很大的风险。

（4）公司战略机密有泄漏的危险。

第三方物流通常对客户企业的公司战略有比较深的了解，从采购渠道的调整，到市场策略，从经营现状到未来预期，从产品转型到客户服务策略，第三方物流企业都可能得到相关信息，对于那些信息处理能力比较强的公司，其通过数据挖掘技术得到的信息往往连客户自身都不知道。

因此，使用第三方物流服务，大大增加了自己的核心战略被泄露的危险。

5.物流客户服务管理

5.1客户服务的定义

客户服务是一种活动，是以客户为对象，通过合适的手段方式使得价值利益增加。

这种活动可能是短期的一次性交易，也有可能是中长期的协议合作关系。

客户服务的目标是在维持对现有顾客服务的基础上挖掘和开发潜在的顾客服务。

5.2物流客户服务的定义

物流客户服务就是指物流企业为客户提供的各种物流方面的服务，是按照客户的要求而开展的运输、仓储、配送、流通加工、信息服务、增值服务等各项服务，以及任何一项活动可能出现失误时的补救措施。

5.3物流客户服务的内容

第三方物流客户服务可分为运输客户服务、仓储或配送客户服务、信息客户服务、增值客户服务四大类。

5.3.1运输客户服务

5.3.1.1运输网络设计和规划

在第三方物流提供的运输业务中，从服务的复杂性和技术含量看，最为重要的是运输和配送网络的设计。

要设计一个高效并在某种程度上协同的运输网络是非常困难的。

技术比较领先的第三方物流企业中，一般都有专门的专家小组来负责运输网络的设计工作，以帮助客户企业解决问题。

但大多数第三方物流企业目前还不具备运输网络的设计能力，就是在这方面的业务，一般都是考历史经验来完成预测，很少用计算机模型进行定