某房地产项目施工总承包管理手册.docx

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某房地产项目施工总承包管理手册

三、技术交底管理23

四、技术检验、材料及半成品的试验与检验管理23

五、技术资料的管理24

第七章物资及设备管理26

一、物资管理26

二、设备管理27

第八章商务管理28

一、商务月报制度28

二、分包工程款结算制度29

三、分包单位工程款办理的其他规定29

四、暂估专业分包工程款办理制度29

五、其他规定30

第九章后勤管理30

一、生活区管理30

二.治安、保卫管理30

第十章管理处罚条例31

附件37

第一章说明

一、总则

为了确保XX项目施工总承包工程质量、工期、安全、环境等各项目标的实现。

同时，便于施工总包方行使总包管理职责，全面、公正地对各分包进行全方位管理，共同优质地完成本工程，切实履行对业主的承诺，特制定《XX项目施工总承包管理手册》，

（以下简称《手册》）。

本手册是总承包单位行使施工总承包管理职责和义务的重要依据，对进入本工程施工现场的所有分包单位均产生效力。

为了更好地执行本《手册》，须强调以下内容：

1、本工程施工质量目标为确保本工程获得北京市建筑结构“长城杯”；业主第三方实测实量成绩达到90分以上；竣工验收一次性通过。

分包单位施工质量标准必须达到上述创优标准和总承包质量要求，分包单位有义务因创优、实测实量要求而进行整改和返修。

2、我司为本工程唯一的总包单位，负责对其他所有分包单位的技术、质量、进度、合同、安全文明施工、环保与卫生、签证索赔等内容实行全方位管理，直接对业主负责。

3、总承包管理的原则

施工总承包管理的理念：

服务业主，无份外之事；管理分包，无不管之事。

我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则，以实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程。

4、参建各分包施工单位进场后，必须服从总承包管理流程和制度，需向总承包方

交纳质量安全保证金（完工退回），视各分包合同额大小收取：

5000万（含）元以上收取30万，3000（含）~5000万元收取20万元，1000（含）~3000万元收取10万元，1000

万元以下收取5万元，合同额度比较小的具体商定；施工过程中总承包方有权对分包施工单位违反总承包管理制度进行处罚，从抵押金扣除。

因分包单位违规造成事故，导致较大损失和影响的，总包单位将额外追究其责任。

所施工内容验收合格并顺利退场后将抵押金退还分包单位。

5、参建各分包单位进场后，需与总承包方签订《安全生产责任协议》、《消防保卫协议书》、《质量管理协议》、《现场文明施工协议》、《用水、用电协议》、《材料管理协议》等协议。

6、分包方对其分包合同范围内的安全、质量、文明施工、施工进度、成品保护管理等负第一责任。

7、本《手册》解释权归我司XX项目施工总承包工程项目部。

本手册在各分包单位进场之时即生效。

二、工程概况

1.工程建设概况

工程建设概况一览表

工程名称

XX项目施工总承包

建设地址

建设单位

设计单位

监理单位

施工总承包单位

工程概况

说明：

所有分包单位在编制施工技术文件及资料时，必须按上述工程概况统一名称，具体详见资料填写要求交底。

三、管理目标

管理目标

质量目标

业主第三方实测实量成绩达到90分以上；竣工验收一次性通过。

安全目标

杜绝重大伤亡及火灾、机械事故，年轻伤频率控制在3‰以下。

文明施工目标

确保施工现场获得绿色施工文明安全工地称号

环境目标

生活及生产污水排放达标；控制运输遗洒，确保无遗洒；控制

现场扬尘，确保有风时现场扬尘不高于0.8m。

工期目标

合同开工日期：

开工日期：

竣工日期：

说明：

各分包单位承建的分部分项工程工期以分包合同约定工期为准，同时进场后总包单位以工作联系单形式下达相应工期目标，各分包单位对自身的工期目标进行分解、细化，形成工

期计划。

技术（科技）目

标

CI目标

第二章总包管理组织机构

一、组织机构

1、项目岗位

项目设置重要岗位9个：

项目经理1人、执行经理1人、项目书记1名、项目技术

负责人1名、生产经理1名、机电经理1名、商务经理1名、质量总监1名、安全总监

1名。

2、岗位的职责

序号

岗位名称

岗位职责

1

项目经理

作为公司在项目的执行代表，对工程进度、质量、安全、文明施工

向业主全面负责，代表公司履行对业主的合约，并代表业主行使对项目所有分包商的管理权。

2

执行经理

代表项目经理，执行项目经理权限对工程进度、质量、安全、文明施工向业主全面负责。

3

项目书记

主管项目的政工、后勤管理工作，同时负责项目内部各分包进场管理、人事管理与项目对外协调等工作。

4

项目总工

为项目的技术负责人，主管技术部。

全面落实设计意图，对项目的总体施工策划、技术管理负责。

协调解决各分包单位技术问题。

审核分包单位的深化设计图纸和施工组织设计（施工方案）。

5

生产经理

全面协调项目各专业、各区域的施工，确保本工程达到总进度目标要求；负责本工程所有参施单位的生产协调管理工作，确保各专业分包在总包的统筹协调下有序的开展工作。

6

机电经理

具体负责项目各机电专业生产协调，现场施工区域的管理，确保施

工进度符合总进度目标要求，统筹协调工作有序开展。

7

商务经理

负责本项目的全部商务工作，主管商务部，就本项目成本管理、合约管理等向项目经理负责，做到公开、公平、公正、廉政。

8

质量总监

对本工程质量具有一票否决权；贯彻国家及地方的有关工程施工规范、工艺规程、质量标准，严格执行国家施工质量验收统一标准，

确保项目质量目标实现。

9

安全总监

对本工程施工安全具有一票否决权；贯彻国家及地方的有关工程施工安全规范，确保本工程安全目标顺利实现。

3、项目职能部门

项目职能部门共9个：

技术部、质量部、工程部、安全部、物资部、动力部、机电部、商务部、综合部。

项目书记

商务经理

技术经理

炊事员

资料员

实验员

测量员

技术员

技术员

材料员

材料负责

质检员

质检员

质量负责

电工

机电工长

安全员

安全负责

工长

工长

工长

安装经理

商务负

责

预算

员

钢筋翻

样

司机

经理部

二、总包管理组织机构及部门设置

三、总包项目部职能部门岗位职责

职能部门

部门职责

技术部

1）负责项目施工的技术管理工作；

2）参与工程的检查和验收工作。

3）在项目总工的领导下，负责编制施工组织设计和重要的分部分项工程施工方案

4）负责工程洽商、设计变更的办理工作，与设计方协调总包内部的深化设计工作；

5）对分包商的施工方案进行审核，协调各专业分包商及其承包人的施工工艺。

6）对分包商的深化设计图进行审核和协调，完成与项目有关的计量试验工作。

7）负责科技开发和新技术新工艺新材料的推广应用工作。

8）负责技术资料的收集整理和归档工作。

9）负责项目测量网络建立和轴线标高的控制。

10）负责编制总体进度控制计划；负责现场施工总平面的规划工作。

11）负责对分包商施工工艺施工方案的审定，材料设备的选型和审核，统筹

设计变更、技术方案审定工作。

质量部

1）贯彻国家及北京市地方有关工程施工规范、工艺标准、质量标准。

2）实施项目过程中工程质量的质检工作，并与政府质量监督对口工作。

3）负责对分部、分项工程及最终产品的检验，并参与产品的质量评定工作。

4）负责落实质量记录的整理存档工作，在总工领导下进行竣工资料的编制工作。

5）负责分部分项工程工序质量检查和质量评定工作。

6）负责质量目标的分解落实，编制质量奖惩责任制度并负责日常管理。

7）负责工程创优和评奖的策划、组织、资料准备和日常管理工作。

8）负责竣工和阶段交验技术资料和质量记录整理、分装工作，并完成竣工交验。

9）负责质量事故的预防和整改处理工作。

工程部

1）在项目副经理的领导下组织生产协调例会，对各专业分包的进度计划的实施过程进行监控，并根据反馈信息及时发现问题。

2）负责项目生产组织、计划落实、施工方案实施、工序协调、质量控制等工作。

3）负责具体组织和完成项目开工前期现场准备工作，包括各类临设。

4）负责现场施工总平面的管理工作。

5）结合进度计划及其保证措施，对抢工措施、资源投入、劳动力安排、分包商选定时间、材料设备进出场等问题提出建议报项目决策机构审定。

6）召开专业之间定期或非定期性会议，检查及协调机电工程、装修工程、幕墙工程等各专业分包商之间的施工问题，建立合理完善的施工秩序。

7）参与进度计划（负责周进度计划）的编制，负责职责范围内的进度计划

的细化和落实工作。

8）负责分包商现场实施的管理控制工作和与业主、监理工程师联系进行分部分项工程的检查。

安全部

1）负责项目安全生产、文明施工和环境保护工作。

2）负责编制项目职业健康安全管理计划、环境管理计划和管理制度并监督实施。

3）负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作。

4）制定员工安全培训计划，并负责组织实施，负责管理人员和进场工人安全教育工作；负责安全技术审核把关和安全交底；

5）负责每周安全生产例会，与各分包商保持联络，定期主持召开安全工作会议；

6）负责项目争创“安全文明工地”的组织和管理活动。

7）负责安全目标分解落实和生产责任制的考核评比，组织开展安全生产竞赛和宣传活动。

8）负责制定安全生产应急计划制定。

9）负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；

动力部

1）负责编制项目大型机械施工管理计划，在项目副经理的领导下统一调配塔吊、施工升降机等机械的调配使用。

2）现场施工临水、临电的管理工作。

3）负责施工机械的维修保养，确保施工机械使用正常。

4）参与编制项目质量计划、项目职业健康安全管理计划、环境管理计划。

商务部

1）具体负责本项目分包招标文件的编制工作。

2）具体负责分包商、供应商选择工作。

3）参与项目质量保证计划的编制工作；配合财务编制开支预算和资金计划。

4）具体负责与业主和分包的结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件。

5）具体负责项目合同管理、造价确定等事务的日常工作。

物资部

1）具体负责项目物资采购计划、进场计划和统计工作。

2）具体负责本项目物资采购招标文件的编制工作和供应商的选择工作。

3）在向供应商订货时，明确要求供应商提供的材料有发货单据、材质证明及合格证，对材料的名称、规格、型号等标识清楚。

4）参与项目质量保证计划的编制工作；配合财务编制资金计划。

5）负责编制项目物资领用管理制度和日常管理工作。

6）负责物资进出库管理和仓储管理，负责对材料的标识作统一策划。

7）负责监督所有进场物资的质量，协助资料员做好技术资料的收集整理工

作。

机

电部

1）具体负责项目水电、暖通、设备等专业分包的技术方案审核、报审。

2）协助总包其他部门开展工作

综

合部

1）负责项目的后勤服务工作

2）负责对项目所有分包单位相关工作的管理。

分包进场流程图

说明：

各分包单位进场所签协议包括但不限于上述协议。

后附：

《分包进场告知单》

第三章总承包进度管理

一、进度管理目标

本工程实行网络计划管理，设立阶段性目标控制节点来指导现场人、材、物的合理调配。

各分包单位承建的分部分项工程工期以分包合同约定工期为准，同时进场后总包单位以工作联系单形式下达相应工期目标，各分包单位对工期目标进行分解、细化，形成节点计划，如总控计划发生调整，各专业分包无条件进行相应调整，并合理安排人、材、机按时完成施工任务，保证100%工期履约。

二、进度管理

1、建立完善的计划保证体系

本项目的计划体系由总进度控制计划和分阶段进度控制计划组成，总进度控制计划控制大的框架，必须保证按时完成，分阶段控制计划按照总进度控制计划排定，只可提前，不能超出总进度控制计划限定的完成日期，在安排施工生产时，按照分阶段目标制定周、月、总计划。

在计划落实中，以确保关键线路实施为主线，制定相应保障措施，并由此派生出一系列保障计划，确保关键线路的实施。

（1）各分包单位进场施工前，必须按照总包技术管理的要求向总包技术部提供详尽的切实可行的施工方案及各专业工种的作业指导书，要求具有可操作性。

（2）各类计划编制，各分包单位应根据总包单位的总工期计划的要求，进场后7天内编制分包专业总计划提交给总包技术部审核。

各分包单位要严格按照总包要求编制总进度计划、月、周进度计划，并总包计划要求及时报送于相关部门，详见下表《进度计划类型及上报、编制要求》。

（3）若工程工序交接点处某一分包单位进度有所滞后，总包单位将及时协调，要求进度滞后的分包单位采取有效措施加快工程进度。

若不及时采取有效措施，总包单位有权利请其他分包解决，因此发生的费用由原分包承担，以确保总工期目标的实现。

（4）未经业主、监理和总包单位的认可，分包单位不得擅自更换项目经理和管理人员。

业主、监理和总包单位有权要求分包单位撤换其不称职的有关管理人员，直至更换分包单位。

进度计划类型及上报、编制要求

序号

计划类型

上报时间

编制要求

1

总控计划

进场后7天内

分包单位根据总包单位下达的工期指令，编制所承建的分部分项工程的总控进度计划，上报给总包生产经理

2

月计划

每月22日前

计划时间范围从当月26日至下月25日，计划编

制完成后报送纸质版2份及电子版，并盖分包单

位公章，上报总包技术部

3

周计划

每周二17：

00前

计划时间范围从周四至周三，计划编制完成后报送纸质版2份，并盖分包单位公章，上报总包工程部

说明：

1、各类计划需使用网络图或横道图表示并配有相应文字说明。

2、计划执行过程中，总包单位有权根据工地实际情况，对分包单位的进度计划进行协调和调整。

3、各分包项目经理是分包单位所有计划的第一责任人，所有上报计划必须分包方项目经理签字、加盖公章。

4、各类计划具体内容参建总包单位的计划编制交底。

2、制定派生计划

根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划。

为保证施工总体进度计划有操作性，各分包单位需在进场时编制如下各项施工保障计划：

派生计划内容

序号

计划名称

计划内容

1

施工准备工作计划

（1）进场初期准备工作。

（2）施工人员进场、培训。

（3）编制相关施工组织设计、方案。

（4）临建搭设。

（5）测量放线。

（6）物资准备。

2

图纸发放计划

此计划要求的是分项工程所必须的图纸的最迟提供期限，这些图纸包括装修详图，深化设计图，安装施工图，施工节点详图，系统综合图，各专业图纸等。

其中详图和综合图等是在业主和总承包单位的综合协调下，由设计院或分包单位深化完成，并

由设计院最终盖章出图、业主盖章确认后下发。

3

施工方案编制计划

此计划要求的是拟编制的各专业和各分包施工组织设计或施工方案的最迟提供期限。

4

主要施工机械设备进场计划

此计划要求的是各专业施工所必须的加工生产设备所需的最迟进场期限，各种施工主要设备机具必须在计划时间前进场，不得影响正常的施工进度。

由于现场狭窄，机械设备在使用完毕

后及时组织退场。

5

主要安装设备、材料进场计划

此计划要求的是各专业开工所必须的主要材料、设备最迟进场期限。

各分包根据此计划进行物资供应的各项准备工作，包括询价、报批、定货加工等。

同时，该计划也是业主供货的主要

依据。

6

验收计划

各专业验收是保证下一分部工程尽快插入的关键，本工程由于工期紧张，各专业验收必须及时，此项验收计划需要业主和总包协调政府主管部门积极配合验收。

同时工程竣工验收必须在各单项验收后进行，因此在工程施工完毕后应及时联系相关验

收单位，尽快组织单项验收，为工程最终的竣工验收作准备。

3、对工程进度的控制

参建各分包单位施工进度必须服从总承包工程总施工进度安排，若分包单位施工进度达不到总承包进度要求，总承包单位有权对分包单位进行处罚；若严重影响到整体工程施工进度，经业主同意，总承包方将有权安排其他施工单位进行施工，所发生的费用均由分包单位承担。

（1）、审核批准分包单位的具体施工进度计划

分包单位应根据分包合同和施工大纲的要求，提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包单位的审批同意付诸实施。

执行计划一旦被批准，一般无特殊原因不作改变。

（2）、调度、协调

总包单位的调度工作由生产经理统一领导，总包各部门具体协调配合，解决施工中出现的各种矛盾。

调度工作的内容包括：

检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决；督促供应单位按进度要求供应资源；控制施工现场临时设施的使用；按计划进行作业条件准备；传达决策人员的决策意图；发布调度令等。

调度工作的主要做法：

（1建立定期巡查制度

组织各分包单位到现场巡查。

检查现场的施工进度、现场文明施工情况、安全生产情况等，在巡查结束后将有关重要的内容记录下来，并发文要求各分包商予以确认。

（2建立每周生产例会制度

每周定期在工地会议室召开生产协调会。

在协调会上，由各分包单位汇报现场施工进度和存在的问题及下一步的工作安排。

总包单位将各分包单位在现场施工的情况与施工计划进行对比，对各分包单位的工作进行点评，并布置下阶段工作，工作例会形成会议纪要。

项目部会议时程表

序号

会议名称

会议时间地点

会议要求

1

总包生产协调会

每周二、五16:

00

总包会议室

各分包单位的项目经理、生产经理、技术负责、质量及安全负责必须出席会议，会议上汇报上周施工完成情况简报、本周工作计划安排、自身存在的问题、施工中存在的需总包或其他单位配合

解决的问题。

（其他要求详见生产例会制度）

2

监理例会

每周四09：

30总包会议室

各分包单位的项目经理必须出席会议，会议上汇报上周施工完成情况简报、本周工作计划安排、自身存在的问题、施工中存在的需总包或其他单

位配合解决的问题。

3

实测实量

每周三09：

30总包会议室

各分包单位的项目经理、生产经理、质量及安全负责必须出席会议，简短碰头后对各分包施工内容进行现场实测实量。

（其他要求详见业主实测

实量要求）

（3）奖惩制度

每月初，总包根据上月计划完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚。

若是由于分包单位自身原因拖延工期而使后续单项工程施工受阻的，分包单位必须承担由此而产生的损失，同时总包单位有权保留对分包单位的工期索赔权。

（4）总包单位全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。

根据月、周计划完成情况，及时要求未按计划完成的分包单位进行资源的调整，而分包单位必须无条件执行。

当阶段性施工进度计划未按时完成，则当月施工进度款将按月度计划未完成工作量的2～4倍扣减，在分包施工进度追上总包进度计划要求后下一月补发。

若因其进度拖延而导致其它分包单位施工进度未按计划完成，则其他分包单位被扣减的进度款由该分包单位承担50％～100％。

第四章质量管理

为工程完美履约，获得“长城杯”，实测实量达到90分以上，要求分包单位严格执行现行规范和标准、业主《工程技术标准与安全标准动作》和《实测实量指引》及总包管理制度，加强前期质量策划与过程控制，实现工序质量“一次成优”，一次验收合格率100%，主要质量管理要求如下：

一、组织机构

1、项目经理是现场质量管理第一责任人，配备一名专职质检员，统一纳入总包质量管理体系。

2、项目经理要充分授权，并对质检员的言行负责；

3、质检员要认真落实规范、方案及总包管理制度等管理文件的要求，履行创优策划、过程检查等质量职责，积极配合总包质量管理工作.

4、质检员要有独挡一面的能力，以便现场出现质量问题时可以及时解决。

离开现场不能参加验收或会议时，须向总包质量部人员请假。

二、材料管理

1、所有进场材料必须符合设计和方案要求，总包单位要求提供样品的材料必须提前进场；

2、进场材料外观检查由质量和物资部联合检查，需要检验试验的材料由技术部试验工程师见证送检。

对未经上述部门检查验收的材料不准使用，检查不合格的材料及时退场。

分包单位要充分考虑材料检查和试验时间，合理安排材料进场时间，避免材料不合格或等待试验结果而影响工期；

3、验收合格的材料和未经检查的材料，分开存放并挂牌标示清楚。

三、过程管理

1、分包单位质量管理人员及时参加总包组织的例会、质量安全周检查等活动，不得缺席，对提出的质量问题及时整改与反馈（电话和例会通报）；

2、所有隐蔽项目必须经总包检查确认，未经总包检查而隐蔽的工序要求无条件重新检查；

3、在分项工程施工前，要在指定的位置做施工样板。

精装修单位做样板间，幕墙做样板墙，经总包、业主、监理单位共同确认后，分包单位才可以组织人员开展大范围施工；

4分包单位要注重对各工种间的交叉作业，工序理顺加强过程监控，避免受其它工种的影响增加质量问题整改难度；

5、分包单位管理人员要加强特别是总包或监理等单位提出的质量问题的交底，要求举一反三，杜绝同一问题频频发生。

分包管理人员要亲自核查质量问题整改，杜绝整改不到位，造成多次验收；

6、每2周对质量通病进行通报，对同一问题屡次发生的情况，要追究责任，以控制质量通病。

7、施工中严禁分包单位管理人员不作为，出现“以包代管”的现象。

四、质量验收

1、分包单位在自检合格后方可报请总包单位检查验收，分包单位不自检合格总包不验收，要求保证一次验收合格率100%；

2、每天17：

00前报次日的验收计划，对不能严格按照计划报验的，总包将按验收计划优先其它分项工程验收。

3、出现的质量问题必须限时整改，自检合格后报总包单位重新验收.分包单位要考虑总包和监理的工作时间，合理安排劳动力，积极整改，争取在监理正常工作时间内验收；

4、所有验收的项目必须有施工依据，验收前做好资料、人员或通道等准备条件，以便减少验收时间。

五、资料管理

分项工程验收时，分包单位将相关工程资料整理好一并报总包单位，确认后报监理单位进行实体分项的验收。

资料中可以量化的内容必须由数字表示，具体要求在日常工作中通知。

六、成品保护

（1）、分项工程施工前，样板制作完成后的5日内，分包单位制定相应成品保护措施，向班组交底并报总包单位；

（2）、工作完成后要及时做好成品保护，对未保护或措施不力遭破坏的损失由分包单位自负；

（3）、对不经意其它单位的材料或成品时要赔偿相应损失，造成影响的总包单位还将另行处罚；

（4）、对故意损坏其它单位的材料、半成品或成品的，一经发现，人员清场和责任单位受到重罚。

（5）、各分包单位管理人员要过程加强巡视，对自有进场材料或成品负看管责任，在没有证据说明是他人破坏时，损失自负；

（6）、施工中存在交叉作业，各分包单位要将施工计划以例会通知或书