人力资源高级大题复习资料.docx
- 文档编号:25916619
- 上传时间:2023-06-16
- 格式:DOCX
- 页数:25
- 大小:32.29KB
人力资源高级大题复习资料.docx
《人力资源高级大题复习资料.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源高级大题复习资料.docx(25页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
人力资源高级大题复习资料
1:
企业经营策略与人力资源的选择(P20-25)
企业经营策略决定人力资源策略
企业竞争策略
廉价策略
优质策略
创新策略
人力资源策略
吸引策略
参与策略
投资策略
(一)企业经营策略的确立
(1)廉价型竞争策略;(适宜以扩大市场占有率为目标或生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。
)
(2)独特型竞争策略(创新竞争策略和优质竞争策略)。
不以“价廉”而以“物美”取胜。
创新竞争策略:
人无我有
优质竞争策略:
人有我优
(二)企业人力资源策略的选择
1.吸引策略(廉价型竞争策略)
科学管理模式(中央集权、高度分工、严格控制、依靠工资和奖金维持员工的积极性)——官僚式+市场式企业文化——中国制造业。
具体措施:
(1)岗位分析详尽明确具体;
(2)员工多来源于外部劳动力市场,人少高效;(3)职位晋升阶梯非常狭窄;(4)绩效考评以结果为导向,注重短期目标和个人成绩;(5)培训投入少,内容应用范围有限;(6)薪酬注重对外公平,水平较低;(7)员工归属感和雇佣保障低,与企业是利益交换关系。
2.投资策略(创新竞争策略):
创新竞争策略——发展式+市场式企业文化——欧美企业。
其特点是:
重视人才储备和人力资本投资,企业与员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用。
具体措施:
(1)岗位分析广泛;
(2)重视人才储备和人力资本投资,员工多来源于内在劳动力市场,人多高效;(3)职位晋升阶梯灵活多样;(4)绩效考评以行为和结果为导向,注重长期目标和小组成绩;(5)注重管理人员和技术人员的储备和培养,将人员作为投资的主要对象,重视教育培养,培训投入多,应用范围广;(6)薪酬注重对内公平,水平很高;(7)员工归属感和雇佣保障较高,与企业建立长期稳固的关系
3.参与策略(优质竞争策略):
优质竞争策略——家族式+市场式企业文化——日本企业:
特点是:
企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感,注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。
具体措施:
(1)岗位分析详尽、明确;
(2)内、外部劳动力市场两者兼顾;(3)职位晋升阶梯较为狭窄;(4)绩效考评以结果为导向,注重中短期目标及个人和小组综合成绩;(5)培训内容应用范围适中;(6)薪酬注重对内公平,水平适中;(7)注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性、创造性,让员工参与管理,员工归属感和雇佣保障很高。
表1-1人力资源管理各种策略运行比较
内容
吸引策略
投资策略
参与策略
岗位分析评价
详尽、具体、明确
广泛
详尽、明确
员工招聘来源
外部劳动力市场
内在劳动力市场
两者兼顾
职位晋升阶梯
非常狭窄,不易转换
广泛,灵活多样
较为狭窄,不易转换
绩效考评目标行为/结果导向个人/小组导向
注重断线目标,重视实际成果,以个人为主
注重长期目标,重视行为与成果,以小组为主
注重中短期目标,重视实际成果,个人和小组综合评估
培训内容
应用范围有限的知识和技能
应用范围广泛的知识和技能
应用范围适中的知识和技能
薪酬原则基本薪酬水平
对外公平,水平较低
对内公平,水平很高
对内公平,水平适中
归属岗
低
较高
很高
雇佣保障
低
较高
很高
2:
加强集团总部组织结构再造后的人才管理(P96)
人才的开发与利用是企业集团总部保持核心竞争力的关键,正确处理总部组织结构再造后人员变动带来的影响也是总部组织变革能否顺利进行的关键。
企业集团内部必须建立能上能下、能进能退、能进能出、能高能低的人才管理机制,对部分岗位实行竞争上岗,打破“铁交椅”的传统观念。
同时,企业集团要做好对总部经营层和管理层的选拔和培养工作,争取早就一批优秀的企业家,努力培训各级人员,提高集团人才的整体素质水平,保证核心岗位人员到位,构建合理的人才梯队,保证集团人才的可持续发展。
总部组织结构再造后,可能出现以下几种情况:
①管理职能升级,进而带来高管职务升迁;②岗位的调整,可能会使高管或其他人员职务降级;③由于部门裁减、合并,会产生一些冗余人员;④总部组织结构再造之后,还可能带来一部分人才的流失,特别是高学历、高素质核心人才的流失。
人员职务调动和升迁,必然要求人员素质有所提升,才能适应新的岗位要求。
同时,集团还必须考虑通过各种方式弥补这些人员,因为职位变迁带来的心理上的不平衡,比如采用工作丰富化和扩大化的方法,为他们提供自身迫切需求的多种形式的激励。
集团应构建起有效的识才、选才、育才、用才、留才的人力资源管理机制。
3:
人力资本管理的内容(P102-103)
1、人力资本的战略管理。
2、人力资本的获得与配置。
既可通过人才市场从企业外部获得,也可以通过企业集团内部人才市场和人力资本内部转移而获得。
3、人力资本的价值计量。
价值计量是试试企业集团人力资本管理其他职能的重要基础。
4、人力资本投资。
人力资本投资就是通过对人力资源一定的投入(货币、资本或实务),使人力资源质量及数量指标均有所改善,并且这种改善最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。
5、人力资本绩效评价。
绩效评价是实施人力资本管理的重要手段。
6、人力资本激励与约束机制。
4:
构建岗位胜任特征模型的程序(P123-124)及方法(P128-133)
(一)构建岗位胜任特征模型的程序
(1)定义绩效标准
(2)选取校标分析样本
(3)获取校标分析样本有关胜任特征的数据资料
(4)建立岗位胜任特征模型
(5)验证岗位胜任特征模型
(二)构建模型的主要方法
定性研究的主要有编码字典法、专家评分法(以德菲尔法为主)、频次选拔法等;
定量研究的主要方法有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。
5:
人才招募的主要流程(P162-163)
(一)人才招募流程设计的重点
企业在人才招募流程设计中比较关注的两个主要问题:
1.招募的数量;2.应聘者的质量。
岗位工作说明书和岗位人员规范是企业人才招聘中的主要依据。
(二)人才招募流程的基本环节
1、进行全面深入的综合分析,审核并确定人才空缺岗位。
本环节首先要根据企业人力资源发展规划和用人部门的用人计划,对需要补充人才的岗位进行全面的审核,并对以下问题作出准确的判断。
2、审核并更新人才空缺岗位工作说明书。
本环节起着基础性作用。
3、确定合格候选人的各种可能来源。
候选人的来源:
企业内部、企业外部
4、选择最有效的方式吸引候选人来应聘。
招募流程的最后一个环节,主要任务是向潜在的应聘者开展“营销”活动,目的物是组织本身。
6:
人才录用决策程序(P182-185)
(一)补充完善人才录用的标准
企业人才的录用标准是进行人才录用的基本依据。
(二)整理甄选流程获得的数据
在审视并深入理解了录用标准后,需要认真对人才甄选获取的测评数据和结果进行综合分析和处理。
(三)采用量化分析法进行决策
综合加权法、立即排除法、能位匹配法
7:
实施晋升策略应采取的措施及晋升管理(P195-197)
(一)实施晋升策略应采取的措施
1、管理者应该强调企业内部晋升政策,如果必须通过外部招聘,应事先进行公告;
2、鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己的部门;
3、建立并完善企业工作岗位分析评价与分类的制度;
4、定期公布内部聘任岗位空缺情况;
5、采用有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为;
6、企业员工晋升过程的正规化。
(二)晋升管理
1、部门主管提出晋升申请书;
2、人力资源部审核与调整:
部门的发展计划是否可行、流动数据是否真实、候选人是否符合要求、调查余缺,调整申请;
3、提出岗位员工空缺报告:
人力资源部向上级主管提出岗位员工空缺报告;
4、选择适合晋升的对象和方法:
主要标准有绩效、态度、能力、岗位适用性、人品、资历等。
5、批准和任命
6、对晋升结果进行评估:
了解晋升者就职后的工作表现,检查所选择的对象是否符合岗位要求,以提高今后晋升工作的质量。
8:
实施培训开发战略的保障措施(P217-218)
1、文化保障。
体现在:
营造积极向上的学习氛围,搭建内部交流学习平台,与外界建立良好的合作关系,充分调动企业的培训资源。
2、制度保障。
明确清晰的培训制度与政策是保证企业培训战略实施的基础。
主要包括:
一是员工培训的时间和费用安排;二是相关制度保障。
制度保障不仅是企业培训政策的落实保障,也是培训顺利实施的保障,是培训效率和效果的保障手段。
3、组织保障。
企业培训部门的职能应独立于人力资源部。
4、人员保障。
加强培训组织管理人员队伍和培训师资队伍的建设,保障培训取得最佳效果。
5、风险防范。
分为内在风险(培训观念的风险、培训技术风险);外在风险(培训后人才流失的风险、专业技术保密难度增大的风险、培训收益风险)
6、效果保障。
培训效果即培训产出与培训投入的差。
9:
学习型组织的构建(P233)
1、自我超越;2、改善心智模式;3、建立共同愿景;4、团队学习;5、系统思考。
10:
促进培训成果转化的策略(P244-248)
(一)明确关键人员在培训成果转化中的作用。
注意看P245表3-5。
(二)通过激励强化受训者的学习动机。
(三)积极营造有利于培训成果转化的工作环境
1、发挥人力资源管理部门的督导与推动作用;2、提高管理者的支持程度(注意看P247表3-6);3、增加应用所学技能的机会;4、建立受训员工联系网络;5、建立一对一的辅导关系。
(四)对培训效果及时跟踪调查。
(五)开展培训全过程的沟通。
11:
绩效管理系统设计的步骤(P326)
(一)前期准备工作
包括:
明确企业的战略目标,进行工作分析以形成工作说明书,在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计;
(二)绩效考评指标体系设计
根据战略目标,设计企业层面的和部门、班组以及岗位KPI;根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标(PRI);根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的胜任特征指标(PCI);根据岗位差异,设计各类人员的工作态度指标(WAI)。
(三)绩效考评运作体系设计
考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法和考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理,以及绩效管理制度的建立与运行等。
(四)绩效考评结果反馈体系设计
绩效考评结果反馈体系是绩效管理体系的收尾部分,也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据。
12:
战略性绩效管理系统模型的构建(P327-328)
(一)组织架构。
只有有了清晰合理的组织架构,组织才能根据组织战略目标,逐级分解和建立相应的绩效考评体系,确保绩效考评的科学性和公平性。
(二)组织文化。
组织文化对员工的行为具有引导和牵引作用,对保障战略性绩效管理的实施和运行也具有积极的意义。
(三)战略目标子系统。
战略目标子系统是指与战略相关的一系列要素的集合,具体包括组织的使命、核心价值观、愿景以及战略,各要素之间相互关联、层层支撑,共同界定了组织的价值定位和发展方向,为组织的各项工作起到了清晰的导向作用。
(四)绩效管理子系统。
绩效管理子系统是作为战略目标子系统的支持系统而存在。
一个完整的绩效管理过程是由绩效计划、绩效执行、绩效考评和绩效反馈几个环节共同构成,各个环节通过有序的循环使战略性绩效管理功能得以实现。
(五)战略性绩效管理工具。
应用得比较广泛的战略性绩效管理工具主要有目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡几种。
13:
EVA-4M体系(P329-330)
1.评价指标Measurement:
通过经济增加值(EVA)建立起一个连续并单一恒定的评价指标。
2.管理体系Management:
经济增加值(EVA)架构下的管理机制,有效避免了由于不计资本成本而产生的会计利润泡沫。
3.激励制度Motivation:
让EVA和相关激励计划融入企业战略思想和管理流程中来,是发挥EVA激励计划有效性的关键。
4.理念体系Mindset:
如果EVA制度全面贯彻实施,EVA财务管理制度和激励报偿制度将使公司的企业文化发生深刻变化。
14:
作为战略管理工具的平衡计分卡(P387-388)
平衡计分卡是一种战略管理工具。
可以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程:
(一)建立企业使命、愿景、价值观和长期目标
以平衡计分卡为导向,考虑企业使命、愿景,也就是从平衡计分卡的四个方面考虑企业的使命愿景。
(二)对企业所处的内外部环境进行分析
企业可从平衡计分卡的四个角度入手,分别运用SWOT分析、PEST分析、价值分析等一系列战略分析工具。
(三)制定企业战略目标
在战略分析的基础上,分别制定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的战略目标体系。
(四)战略执行与跟踪
平衡计分卡是一个层级的概念,首先需要制定的是企业级的平衡计分卡,其次在企业平衡计分卡的基础上,进一步分解制定部门、班组和个人的平衡计分卡。
(五)战略的评估与控制
每一年企业都要根据经营的结果,从平衡计分卡的四个方面,评估企业战略的制定效果,对战略执行进行反馈。
15:
利用平衡计分卡设计绩效考评指标体系(P391-396)
1、建立企业的愿景与战略
2、围绕企业的愿景和战略,从四个层面设计平衡计分卡,即从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI
3、利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班长层级平衡计分卡,即企业下属组织单位的平衡计分卡
4、设计岗位(个人)的平衡计分卡
5、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总后形成体系,即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库
上述的设计程序可以细化为如下具体的工作步骤:
(一)建立企业愿景与战略;
(二)平衡计分卡的设计;
(三)部门平衡计分卡的建立;
(四)岗位(个人)平衡计分卡设计;
(五)企业KPI库的建立。
16:
薪酬战略的三大目标+四大构成+设计技术(P409-416)
(一)薪酬战略的目标
1、效率目标:
效率是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标。
①劳动生产率提高的程度;②产品数量和质量、工作绩效、客户满意度等;③劳动力(人工)成本的增长程度;
2、公平目标:
实现公平是薪酬制度的基础,也是企业制定整体性薪酬战略必须确保的目标。
3、合法目标:
遵守国家和地方的法律法规。
(二)薪酬战略的构成
1、内部一致性:
同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平员工之间的比较。
内部一致性是影响薪酬水平的决定性因素。
2、外部竞争力:
企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平,给自己员工的薪酬水平做出正确定位的过程。
3、员工的贡献率:
企业相对重视员工的业绩水平。
4、薪酬体系管理:
通过科学化的管理,促进企业薪酬体系的良性循环。
(三)薪酬战略的设计技术
薪酬内部一致性策略的推行从工作岗位分析开始,需要采集相关工作岗位有关信息,并在收集整理处理岗位信息的基础上,进行工作岗位的评价、设计、分类和分级,从而构建起以岗位相对价值为依据的基本工资框架体系。
企业在分析研究外部劳动力市场的工资价位时,需要经过以下几个步骤:
首先,界定同业相互竞争的劳动力市场及其调查范围,进行薪酬的市场调查,弄清竞争对手是如何支付员工薪酬的,其变动的范围和浮动幅度如何。
其次,利用上述信息,根据企业自身的财力和预算,对被调查岗位的薪酬水平做出正确定位。
最后,根据综合分析和评价,对某一类岗位的薪酬水平提出具有吸引力和竞争力的报价。
17:
影响薪酬战略的因素(P413-415)
1、企业文化与价值观2、社会、政治环境和经济形势3、来自竞争对手的压力4、员工对薪酬制度的期望
5、工会组织的作用6、薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用
18:
薪酬战略的类型(P431-432)
(一)跟随型薪酬战略(企业最常用的方式)
该策略力图使本企业的薪酬成本接近产品竞争对手的薪酬成本,同时使本企业吸纳员工的能力接近竞争对手的水平。
能使企业避免在产品定价或保留高素质员工队伍方面处于劣势的地位,保持着与外部市场之间的平衡关系。
但不能使企业在劳动市场上处于优势地位。
(二)领先型薪酬战略
该策略强调高薪用人,突出高回报,以高于市场竞争对手的薪酬水平增强企业薪酬的竞争力。
该策略能最大限度地发挥组织吸纳和留住员工的能力,同时,把员工对薪酬的不满意度减低到最低水平。
同时能弥补岗位工作存在着的一些困难和不足,如工作条件恶劣、内容单调乏味、劳动强度大、缺乏安全保障、经常出差等。
(四)混合型薪酬战略
根据不同的员工群体制定不同的薪酬策略,以便在选择薪酬决策类型时,更具有灵活性。
采用混合型薪酬策略的企业,只要它的效益好,员工就可以通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬。
IBM公司:
有些方面领先对手,如培训机会、员工援助方案,但基本工资滞后于对手。
微软:
基本工资是滞后型的,业绩奖金是跟随型的,创造财富的员工持股计划却是领先型的。
19:
人民法院受理劳动争议诉讼案件的条件(P552)
1.提起劳动争议诉讼的起诉人必须是劳动争议的当事人。
当事人因故不能亲自起诉的,可以直接委托代理人起诉。
2.必须是符合劳动争议诉讼条件的劳动争议案件,未经仲裁程序或前述特定给付之诉等不得直接向法院起诉。
3.必须有明确的被告、具体的诉讼请求和事实依据。
不得将仲裁委员会作为被告向法院起诉。
4.起诉时间,必须是在《劳动争议调解仲裁法》和《民事诉讼法》规定的时效期间,否则法院不予受理。
5.起诉必须向有管辖权的法院提出。
不服劳动争议仲裁裁决的劳动争议案件一般应向仲裁委员会所在地人民法院起诉。
未经仲裁的特定给付之诉向劳动合同履行地的法院起诉。
劳动合同履行地不明确的,向用人单位所在地的法院起诉。
20:
劳动争议诉讼的基本流程(P552-553)
(一)提起诉讼。
(二)受理。
人民法院接到诉状后,应当在7日内进行审查。
(三)预交诉讼费用(四)庭前准备(五)开庭审理。
(六)调解。
(七)判决。
21:
员工援助计划的操作流程(P582-583)
(一)问题诊断阶段。
1.目的:
了解问题现状及原因,为针对性提出科学有效的员工援助计划做准备
2.主要关注的层面:
组织层面、团队层面和个体层面。
3.方法:
观察法、访谈法、问卷调查法和文献法。
(二)方案设计阶段。
1.以书面形式确立员工援助计划的地位和意义。
2.确定服务的主要目标,并向相关人员公布。
3.制定具体的可操作的实施计划,建立畅通的反应迅速的服务渠道。
同时,还需确保咨询资源的充足。
(三)宣传推广阶段。
分为管理者层面和一般员工层面进行宣传推广。
(四)教育培训阶段。
分为管理者培训和员工培训两个层面,可采用专题讲座、团体辅导等多种培训方法。
(五)咨询辅导阶段。
着重于针对个别员工的特殊问题进行心理咨询。
(六)项目评估和结果反馈阶段。
及时和科学地进行项目评估和结果反馈,有助于评价企业服务工作质量,总结经验教训,不断改进工作。
集团总部组织结构的类型(P81-82)
(一)运作型总部。
高度集权的总部,总部从集团的战略规划到决策的具体实施,都要做决定。
为了保证集团战略的实施和目标的实现,集团总部的各种管理职能非常深入。
在此种结构下,总部的职能人员通常很多,规模比较庞大,从而保证总部能够正确决策并迅速解决各种问题。
为了保证其战略的实施,各事业部都是由总部进行集权管理的,计划由总部制定,下属单位只负责保证实施。
(二)战略型总部。
负责集团的财务、资产运营、文化和集团的战略规划,各下属单位或事业部同时也要制定自己的业务战略规划,并实时提出达成规划目标所需的各项资源预算。
为保证下属单位目标的实现和集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不是很大,精力主要集中在综合平衡、总体协调、提高集团综合效益上。
目前大多数集团都是采用或者正在转向这种类型的总部结构模式。
(三)资本经营型总部。
一个资金中心,负责集团的财务和资产运营、财务规划、投资决策和实时监控以及对外部企业的收购、兼并工作,其他职能由下属企业承担。
总部每年给下属企业一定的财务目标,下属企业只要达成财务目标就可以了。
在这种总部类型结构下,下属企业的相关性可以很小,集团的业务涉及范围广。
由于总部只负责资产御座,因为职能人员不多,主要是财务管理人员。
这种相对分权的总部结构模式被称为“有头脑没手脚”,可以创造资本经营的协同效应。
集团总部组织结构发展趋势:
服务功能外包、战略等功能强化、提高总部影响力。
集团总部组织结构再造后的程序(P95-96)
(一)集团总部主要职能的再造
集团总部职能再造的目的是优化集权分权结构,合理定位,形成总部功能,避免传统的职能交叉现象,突出关键职能,分清集团总部的支持性功能和服务性功能。
对于职能划分不合理的结构要重新分析职能,把相近职能放在同一部门;对于组织职责不清的,要在分析基础上严格界定各部门职责;对于不同职能体系但放在同一部门的组织或岗位,应根据流程和职能需要重新划分部门,随着集团发展的需要,按照职责明确的原则,把财务和供应职能设置在不同的部门内。
(二)集团总部主要流程的再造
总部流程包括业务流程和管理流程两部分:
主要业务流程包括新产品开发、生产计划编制、原材料采购和产品销售等内容,如新产品开发,包括新产品开发调查——新产品开发决策——样品设计和工艺准备——试制与鉴定——小批量生产——销售;
主要管理流程包括战略管理、投资决策、年度业务计划制定等内容。
如战略管理流程,包括信息搜集——确定集团目标和使命——战略方案设计——评价与决策——实施与控制等内容。
首先,业务流程再造可以为集团总部创造新的价值。
其次,业务流程再造可以有效化解集团总部的一些组织冲突。
再次,业务流程再造是实现集团协同效应的需要。
最后,业务流程再造可促进集团保持和发展核心竞争力。
(三)集团整体与总部类型的选择
1.集团整体结构模式的选择
集团的组织结构包含直线职能制、事业部制和母子公司制。
2.集团总部主导类型的选择
总部组织结构一般可分为运作型、战略型和资本经营型。
(四)加强组织结构再造后的人才管理
企业集团内部必须建立能上能下、能进能退、能进能出、能高能低的人才管理机制,对部分岗位实行竞争上岗,打破“铁交椅”的传统观念。
做好对总部经营层和管理层的选拔和培养工作,争取造就一批优秀的企业家,努力培训各级人员,提高集团人才的整体素质水平,保证核心岗位人员到位,构建合理的人才梯队,保证集团的可持续发展。
总部组织结构再造后,可能出现以下几种情况:
①管理职能升级,进而带来高管职务的升迁;
②岗位的调整,可能会使高管或其他人员职务降级;
③由于部门裁减、合并,会产生一些冗余人员;
④总部组织结构再造之后,还可能带来一部分人才的流失,特别是高学历、高素质核心人才的流失。
人员职务调动和升迁,必然要求人员素质有所提升,才能适应新的岗位要求。
行为面试流程设计的主要步骤(P177-P180)
行为面试流程设计在基于胜任特征的招聘与甄选流程中占有极其重要的地位,它是全部工作环节中最为关键的核心环节,一般包括步骤:
1、全面分析岗位信息;2、选定必测胜任特征指标;
3、设计行为面试体系;4、评估设计出的体系;
5、行为面试流程的实施。
由于企业自身的外部与内环境的不同,撰写具体的工作步骤时可能会有缩减或扩展
(一)全面分析岗位信息
主要任务:
对岗位展开全面分析,深入了解岗位的特性以及岗位对任职者的全面要求。
当企业已经构建了一套核心岗位的胜任特征模型的情况下,可以跳过这步骤,直接进入下一步骤。
(二)选定必测胜任特征
主要工作:
确定在行为面试过程中要对哪些具体胜任特征进行评估和测量。
(三)设计行为面试体系
即分别针对某一胜任特征提出具体的行为面试问题和评分体系。
(四)评估设计出的体系
需要秉承“实践——认识——提高——再
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 人力资源 高级 复习资料