绩效管理工具简析.docx

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绩效管理工具简析

绩效管理工具简析绩效管理工具简析

2006年集团提出了未来五年的战略规划，为集团未来的发展指明了目标和方向。

而目标的实现依赖科学的管理和全体员工的不懈努力，德鲁克曾对管理的本质进行过如下描述"管理是一种实践，其本质不在于'知'而在于'行'"。

集团财务预算部通过全面预算管理的方法，已经使我们明确了"应该完成哪些工作，工作目标是什么"，那么，"怎样才算把工作做好"、"如何为目标实现做贡献"、"怎样才能有效改进工作成果，实现工作目标"，如何将战略目标转化为具体的行动方案？

就需要我们围绕战略目标，运用有效的绩效管理工具，引导公司及个人的经营管理行为。

在此，我们就绩效管理的工具与方法与大家共同学习。

一、绩效管理概念

绩效：

是为了实现企业的总体目标，企业或个人所必须达成的业务成果。

绩效管理：

是管理者确保企业各团队或个人的工作活动及业务成果能够与组织的目标保持一致的过程，是促进企业和员工成功实现目标的管理方法。

绩效管理体系：

是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。

它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现战略目标和经营计划。

二、绩效管理的作用

通过绩效沟通，使组织上下对公司的战略有一致的明确认识。

导引员工的行为趋向组织的目标，帮助组织实现战略目标；

不断提高员工的职业能力，改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；

招募与甄选有效性的依据；

培训与开发有效性的依据；

晋升、调职、降级的依据；

员工潜能评价和职业发展指导。

三、绩效管理的主要方法

（一）平衡计分卡（BalancedScorecard）

1、平衡记分卡概念

平衡记分卡为核心的绩效管理体系是目前最有效的管理手段之一。

平衡记分卡从财务、客户、内部业务流程以及学习和成长四个不同的角度，将企业远景和战略目标转化成具体的目标和衡量指标，并且为衡量指标设定目标值，制定相应的行动计划作为完成目标的支持。

从而实现对企业绩效全方位的监控和管理，使战略变得可量化可管理。

平衡记分卡在保持对财务业绩关注的同时，清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素，公司管理人员可以通过平衡记分卡测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值。

（如：

图1）

2、平衡记分卡的主要内容

平衡记分卡从财务、客户，内部流程和学习与成长四个层面相互间的协调和平衡，形成一个完整的绩效发展循环，实现企业全面绩效管理，驱动公司战略目标的实现：

财务层面－公司是否能够为股东创造价值。

客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的。

内部流程－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望，这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。

学习与成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长。

（如：

图2）

平衡计分卡所考察的四个方面是一组因果关系，存在着逻辑的一致性：

借客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标；

（如：

图3）

3、常用的平衡计分卡指标体系

（二）关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator）

1、关键绩效指标概念

关键绩效指标是将战略目标层层分解量化，建立团队和个人的绩效衡量指标体系，促进目标达成的一项管理技术。

关键绩效指标能够帮助把握工作方向，准确衡量工作成果，是一种先进的绩效管理方法。

2、关键绩效指标体系的建立

关键绩效指标通过总目标的一级级的分解，由上而下建立起指标体系。

每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，形成了九九归一的指标网络，就象参天大树归于一个树干埋入大地。

（如图4）

3、关键绩效指标的特点及选取原则：

4、关键绩效指标的制定方式（如：

图5）

关键绩效指标制定案例（某生产企业）：

第一步：

开发业务"价值树"：

即分析目标的关键成功因素（CriticalSuccessFactorsCSF）。

通过逐步分解得出为了实现某个目标而必须满足的条件。

（如：

图6）

第二步：

在潜在的关键业绩指标中进行筛选，确定影响大的"关键业绩指标"。

（如：

图7）

第三步：

将"关键绩效指标"分配给有关责任人。

（如：

图8）

第四步：

确立"关键绩效指标"。

（如：

图9）

绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系，绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理人员和员工全部参与进来，将组织的战略、管理人员的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

随着竞争环境的变化和战略的发展，公司的绩效目标在不断改进。

面对集团新的战略目标，绩效管理工作要有新思想、新办法，希望大家和我们一起思考，共同构建有效的绩效管理系统，提高和改善员工的绩效，使集团的业绩能够得到持续不断的改进，保障集团战略目标的实现。

房地产企业核心竞争力的识别与培育集团公司顾伟京

我们集团是一个多元化经营的企业，经营范围涉及房地产、商业、客运等多个领域。

在集团的战略业务规划将地产业务作为主导的形势下，房地产企业核心竞争力的识别与培育也就应提到相应的高度来看待。

房地产业既无百年老店，又无跨国公司，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道强化核心竞争力。

所以如何实施针对性的战略培育、有效管理核心竞争力，乃至如何从实务上指导企业识别、获取、培育和提升核心竞争力，对房地产企业来说有着重要的理论意义和实际应用价值。

一、房地产企业核心竞争力的内涵

房地产企业的核心竞争力就是房地产开发企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源、知识和能力。

房地产企业的核心竞争力具备以下四个特性：

用户价值性，主要体现在房地产开发企业在保证用户对房地产的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势，产品价值在一定时期内会增值或具有一定的增值空间。

延展性，指房地产企业为满足客户的要求，提供的物业管理、中介服务和社区服务等衍生服务。

独特性，指企业所特有的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的，如土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势。

动态性，企业核心竞争力是在长期的经营、实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。

二、房地产企业核心竞争力的识别

（一）从价值链入手分析房地产企业的核心竞争力

“价值链”是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出，他把企业内外价值活动分为基本活动和辅助活动，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。

下面让我们来分析房地产企业以客户为中心的价值链

1、客户需求

房地产企业首先要对市场细分，对客户细分，明确企业是对哪个细分市场的哪类客户服务的。

需要了解客户需求。

2、产品定位

房地产企业通过做什么样的产品来实现战略目标。

产品定位是属于战略方向的范畴，地产企业在这方面的任何闪失，都会在竞争中处于不利的位置。

3、土地储备

土地储备与产品定位密切相关，也就是要在最适合的区域实现产品定位。

首先是有没有相对价格低廉的土地储备。

其次是能不能把握获取土地的时机。

再次，对未来判断能力。

地产和其他行业一样有波峰，也有低谷，把握住地产行业的周期节点，是一种很强的能力，理性的地产商一般不在地产高峰期拿地，而在地产低谷时囤积土地，等待行业由低谷走向下一个循环的复苏和波峰。

4、产品设计

产品设计是在完成了市场分析、客户分析、地块分析之后进行的，它的最大意义在于用什么样的产品形态和整体规划来最大程度的满足客户需求，同时最大程度的挖掘地块价值。

产品设计是最能体现创新的环节。

5、产品建造

产品质量始终是消费者关注的焦点。

成熟的开发商总是能事先关注建筑过程中容易出质量问题的地方，并有措施规避。

产品建造还体现开发商的成本控制能力，成本控制从图纸设计阶段开始，任何不能产生最终价值的多余线条都会导致成本增加。

而招标采购过程的公开透明和专业化更是可以节省成本。

6、营销

营销能力是地产企业员工素质、企业文化、销售技能积累的综合释放，与公司积累的厚度直接关联。

好公司总是有好的销售策划。

7、售后服务

售后服务包括销售服务、产权服务、会所服务、物业管理等等。

由于地产企业提供服务的人众多，客户接受服务的人也众多，任何差错都会有负面评价，众口一致称赞并不容易。

正因为这个特点，整体服务好才愈发珍贵。

（二）从资产分析地产企业的核心竞争力

企业资产包括有形资产和无形资产。

有形资产在地产企业起重要作用的是资金，自有资金、银行借贷能力、国际融资能力、资本市场集资能力为地产运作的先决能力。

但是稳定而持久且不易模仿的核心竞争力主要来自于无形资产。

地产企业的无形资产主要是品牌、人力资源和企业文化。

1、品牌

企业品牌具有独特的识别性，竞争对手难以模仿。

对于地产行业，品牌宣传要与品牌特征联系起来。

对于实行全国发展战略的地产企业，公司品牌可以在新区域很快获得消费者的认同，而项目品牌可以在异地复制。

2、人力资源

人力资源是体现在企业员工身上的才能，包括专业素质、文化素质、创造力、解决问题的能力、执行能力，也包括管理层的领导能力等。

市场竞争归结到底是企业间人才的竞争。

注重员工较高的教育背景，把代表行业专业水平的员工凝聚在公司内部，这是人才竞争的基础。

3、企业文化

企业文化由企业的庄严使命、企业宗旨、企业战略目标、企业标语、企业精神所组成，也就是企业的价值观。

企业只有具有员工都认同的价值观，才能把员工的思想凝聚在一起，激发起最大的工作热情。

品牌、人力资源、企业文化是企业的长期投资，是不断积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。

在地产行业，品牌、人力资源、企业文化具有十分明显的价值创造，消费者往往是从喜欢公司到喜欢公司的产品，而企业的品牌特征、人员特征、文化特征越来越多的渗透到企业的产品中去，因而强大的品牌、好的人力资源和进步的企业文化无疑是地产企业的核心竞争力。

三、房地产企业核心竞争力的培育

既然地产企业的核心竞争力涉及地产价值链系统，涉及品牌、人力资源和企业文化，培育核心竞争力就应该从这些方面入手。

（一）房地产企业培育核心竞争力的战略路径

房地产企业在有意识地培养核心竞争力的过程中，应该从内核入手，强化资源整合能力，紧抓企业核心竞争力的灵魂创新能力，进行企业内部全员、全过程的培育，一定会取得较好的效果。

其主要的战略路径包括下列内容：

1、战略资源整合能力的强化

房地产企业战略资源的整合能力可以细分为组合、协调、判断与决策等能力，而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。

一般而言，房地产企业需要的有形资源主要包括市场资源、利益相关者资源、原材料资源、传媒资源。

无形资源则主要包含：

信息资源、政策资源、品牌资源、组织资源。

2、激发创新能力

只有创新才是企业生命的源泉。

创新的最主要结果是形成企业的竞争预见能力，使企业建立对未来最接近真实的假设，从而具备抢先到达未来并保持领先地位的潜力。

（二）品牌模式多样化提升房地产企业的核心竞争力

房地产的品牌包括房地产企业品牌和项目品牌两种。

塑造一个房地产的项目品牌，例如当地的一个品牌小区，固然可以获得开发的成功，但其对市场的影响远不如房地产企业品牌对市场的影响那么大。

房地产企业品牌是终极追求，企业是品牌的载体，品牌的终极目的不是建立在消费者心目中的形象认同，而是要促成消费者对产品或服务的购买乃至重复购买以及代为传播品牌。

已进入品牌竞争时代的房地产业，以品牌为核心的资源重组和配置已成为企业重要机制。

品牌开发商不仅应加快向外拓展的步伐，而且还应在产品种类上大胆尝试，增加新产品，面对不同层面的细分市场，拓展客户群。

（三）服务打造房地产企业核心竞争力

1、服务理念房地产新的竞争焦点

房地产企业不仅提供客户一个住所，更应该是一种生活方式；服务是房地产业的本质。

当今买方市场的条件下，客户正变得挑剔、精明，其消费行为也日趋成熟，平庸的服务再也不能赢得客户的青睐，房地产企业为客户提供满意的置业服务、产权服务责无旁贷，优质个性化、增值服务才是企业走向成功的金钥匙。

2、服务能力

企业要建立有效的客户服务系统并提升企业服务能力。

3、服务营销市场营销的新杠杆

服务营销不仅包括对现实客户的服务，而且也包括对潜在客户的服务；不仅要提高客户现实的（售后的）满意程度，还要提高预期的（售前的）满意程度。

4、服务手段完善客户服务体系

由于房地产市场上竞争模仿的日益加剧，企业的技术和产品的特征优势通常是短暂的，服务是产生差异性的主要手段。

服务对客户感知有很大的影响，因此服务可用来创造竞争者难以模仿的竞争优势，选择什么样的服务形式去满足不同客户群的需求就显得尤为重要。

5、服务价值提高企业竞争优势

房地产企业要向消费者提供全方位的服务和客户让渡价值。

使客户获得更大“客户让渡价值”的途径有：

增加客户购买的总价值；降低客户购买的总成本；提高客户服务价值。

（四）成本控制构筑房地产企业核心竞争力

随着房地产市场的逐步规范，开发商的利润空间主要来自于两个途径：

一是通过加强管理提升产品的品质，以获取更高的利润；再就是通过加强管理来控制成本。

成许多开发商在成本控制上存在的误区是，仅仅把成本控制的主要精力放在施工阶段，但毕竟是事后控制。

事实上，项目成本控制贯穿于项目开发全过程。

要有效地控制项目的成本，就要在项目决策和实施的各个阶段，从前期立项、项目市场定位、规划设计方案确定、工程施工与采购、销售控制与管理、物业管理前期介入等多方面采取措施。

实践表明，房地产项目初步设计阶段，影响工程造价的程度约65%，施工图设计阶段，影响工程造价程度为25-35%，施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为5-10%，这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。

房地产行业竞争日渐加剧，成本控制能力，必将和资金筹措能力、社会资源整合能力、规避风险能力等一样，成为房地产企业核心竞争力之一。

总之，核心竞争力的识别与培育对地产企业来说至关重要，只有做好核心竞争力的识别与培育，才能增强企业的竞争能力，才能确保房地产企业的可持续发展。

让我们的商业地产走进新的时代

华宇集团从高层到基层，都充分认识到了商业地产对集团未来发展的重要影响力，商业地产已经在祖国各地开花，并绽放出美丽的色彩，但是要让这美丽的花朵结出丰硕的果实，我们依然任重而道远！

不回顾和总结历史，便难以清晰展望未来。

按照中国“商业地产”的发展历史可以概括性地分为三个阶段：

第一个阶段为2000年以前，称之为“商业、地产分离阶段”阶段，这个阶段的主要特征是：

1、简单引用住宅开发模式来开发商业项目，那时还没有“商业地产”这个名词；

2、地产商对商业项目的开发以“商铺销售”为主要目标，忽视商业项目的定位和业态规划，商铺销售多为直接销售模式，即使部分项目有定位和业态规划，但也仅仅停留在概念上；

3、对商业项目的经营管理也简单停留于物业管理阶段；

这个阶段多数销售的商业项目大多经营混乱，部分难以开业，有的开业后也很快就陷入困境，这个阶段称为“商业地产”形态的原始阶段。

第二个阶段为2000年2005年，称之为“商业、地产叠加阶段”，这个阶段的主要特征是：

1、提出了“商业地产”概念，其开发模式已不同于住宅地产开发模式，一些地产公司对商业地产项目开发模式进行积极努力的摸索；

2、将“商业”和“地产”进行简单叠加，发展商对“业态和商家”进行整合的目的是为了实现“地产价值”，“商业”更多地从属于“地产”，“招商”也是为了“商铺销售”；

3、这个阶段的地产商仍以尽快销售商铺实现短期套现为主要目的，销售模式不断创新，“带租约销售”、“短期返租”、“长期返租”、“回购”等销售模式纷纷抛向市场，有许多项目实现了较好的商铺销售，让发展商尝到了短期高回报的甜头，从而刺激一批又一批发展商投入到这种开发模式上来。

4、商铺投资者不成熟，容易为各种诱人的“返租”回报和付款方式所吸引并投资；

5、多数项目不重视经营管理。

这个阶段虽然也出现了天河城、中信城市广场为代表的只租不售并经营成功的项目，但仅为个案。

这个阶段的项目，多数项目现在还在返租期内，经营情况好坏不一，但返租期结束后的项目普遍经营不善。

我们称这个阶段为“商业地产”形态的“初级阶段”。

第三个阶段为2006年开始的新阶段，称之为“商业、地产融合阶段”，这个阶段的商业地产模式将发生质的飞跃，商业和地产价值实现有机融合并相互提升的崭新模式将形成，追求商业运营价值带来的长期稳定的收益，完全不同于住宅开发模式，也不仅仅是商业＋地产的简单叠加，这将是个与过去完全不同的新模式，是以深圳万象城、星河购物公园、海岸城等项目为代表的以长期经营获利为主要目标的开发模式。

我们称这个阶段为“商业地产”形态的“成长与成熟”阶段。

“商业、地产融合阶段”的出现有其深刻的动因和历史背景：

1、商业地产领域的市场机制正在发挥其威力，经过前几年的实践和经验教训，市场已普遍深刻认识到“商铺销售”和“商业经营”存在着难以相融的客观矛盾，而商业项目的根本价值在于租金的可获得性和成长性，租金的可获得性则依赖于商业项目能否长期经营下去，因此，市场的参与者包括地产商、中介代理机构、媒体政府、商铺投资者在内的各方人士都在对上述第二阶段以“商铺销售”为主要目的的开发模式带来的商业项目经营的困境进行反思与总结，各方人士渐趋成熟，纷纷思考和寻求怎样才能实现多方共赢的商业地产开发模式，并有一批积极的实践者，这无疑是第三阶段来临的最直接也是最有力的动因；

2、随着中国加入WTO，国际连锁品牌商家的进入，国内零售商家也日趋成熟并努力实行连锁品牌化，以及国际购物中心先进理念的涌入，促进了商业地产开发模式向符合商业本身内在规律的方向发展；

3、国家宏观政策允许国际基金介入商业地产领域。

虽仍处于个案阶段，但必将推动商业地产价值融合提升；而信托产品也渐趋出现以及机构商铺投资者的出现也为缓解目前多数地产商资金短缺提供了能兼顾长期经营的解决方案，并且也能鼓励商业地产项目成熟发展。

商业地产新纪元的“商业、地产融合阶段”的主要特征如下：

1、地产商与零售商关系将更为紧密、角色互相交融。

地产商与零售商是商业地产领域中最主要的两个主体，他们之间的紧密合作与角色交融是商业地产项目成功的基石。

2、“只租不售”渐渐成为大型商业地产项目运作的基本准则，长期获利得到越来越多的地产商的认同，并有一批成功的项目作为佐证。

3、“做对程序”成为商业地产领域的流行语。

主要有：

一是先做深入有效的市场研究做出定位和业态规划，并且在项目定位探讨阶段接洽目标商家来验证初步定位和业态规划是否成立；二是主力店招商要先行，确定主力店后完善业态规划然后再开工；三是招商过程中要先招主力店和次主力店，再全面招商；四是整个商业地产项目运作一开始就应有专业经营管理团队介入，共同探讨定位、业态规划、招商、租金水平以及经营管理等。

4、注重经营和业绩。

中国第一代购物中心----广州的天河城广场以其惊人的业绩再业内树立了标竿，并鼓舞着后来的实践者。

靠强大的长期经营能力来获得长期高收益已成为许多地产商向往的模式。

5、商业地产金融功能和模式在国内将有广阔发展前景。

2005年中国商业地产金融市场一度被抑制，而商业地产项目通常资金需求量都很大，回收期也通常超过8年，因此市场期待着更多的融资渠道。

目前国际基金都纷纷在中国商业地产领域“试水”，这无疑会促进国内商业地产的发展，另外房地产投资信托基金（REITS）也正被市场热切期盼。

我们有理由相信“商业、地产融合阶段”必将是一个商业地产运作更为成熟、商业和地产价值互相融合并提高的时代。

我们华宇集团投资兴建的太原、北京、大同、三亚商场、酒店、住宅小区都在正常经营；三亚百花谷商业街已准备在试营业；太原绿洲三期和大同华宇商业广场准备破土动工，可以说我们华宇集团的商业地产已经走进自己的新时代，相信在不久的将来，我们就会在这里收获的属于我们自己的“商业地产”之花结出的丰硕果实。

2007年中国经济的新信号集团党委摘

2007年是我国发展和改革十分关键的一年。

7日在北京闭幕的中央经济工作会议，对明年经济工作进行了具体部署。

从这些部署中，我们可以看到政策的新信号、经济的新走向。

数字说明：

实现“十一五”规划经济发展目标只需保持7.5％的年均增速在中国经济将实现连续四年两位数增长之际，处理好增长的质量、效益和速度的关系，成为明年经济工作的重点之一。

中国经济总量如今已跃上世界第四的新台阶。

实现“十一五”规划经济发展目标，只需保持7.5％的年均增速，但要完成节能降耗减排指标，转变经济增长方式、优化产业结构、增强自主创新能力，还有很长的路要走。

与过去“又快又好”提法有所不同，这次中央经济工作会议强调，必须深刻认识“又好又快”发展是全面落实科学发展观的本质要求。

明年经济工作的部署主要围绕这四个字展开。

针对明年经济工作面临的新情况、新特点，中央经济工作会议强调，实现明年经济工作的目标和任务，防止出现大的起落，必须稳定、完善、落实政策，做到“三个协调”：

努力实现速度、质量、效益相协调，消费、投资、出口相协调，人口、资源、环境相协调，真正做到又好又快发展。

努力促进国际收支平衡

数字说明：

高顺差使我国外汇储备迅猛增长目前攀升至约1万亿美元。

在“经济增长、就业、物价、国际收支平衡”四大宏观调控目标中，促进国际收支平衡，已被放在明年经济工作的突出位置。

中央经济工作会议着重指出，必须把促进国际收支平衡作为保持宏观经济稳定的重要任务。

按照部署，国家将坚持互利共赢的开放战略，提高对外开放水平。

着力建设“现代农业”

展望前景：

切实加大对三农的投入实实在在为农民办一些实事。

现代农业是伴随农业现代化而产生的新概念，通俗讲就是用现代装备、技术、理念等来改造传统农业。

现代农业需要的是先进技术、一流设备和现代化农民。

扩大消费增添发展动力

展望前景：

努力提高农民和城镇低收入者收入水平和消费能力。

中国经济正朝着宏观调控的预期方向发展，但投资增长过快、消费相对不足的结构性矛盾非常突出。

中央经济工作会议提出，要正确处理好投资和消费、内需和外需的关系，最根本的是扩大国内消费需求。

农民和城镇低收入者收入水平不高是制约消费的一个关键因素。

按照部署，明年要合理控制投资增长，努力优化投资结构。

坚持以增加居民消费尤其是农民消费为重点，加快调整国民收入分配格局，努力提高农民和城镇低收入者收入水平和消费能力。

节能降耗减排变成现实

实现手段：

积极促进产业结构优化升级淘汰落后生产能力。

由于经济增长方式和经济结构中长期积累的问题一时难以立刻扭转，今年上半年单位GDP能耗不降反升，主要污染物排放继续攀升，前三季度的形势也没有得到根本改观。

面对严峻的资源环境形势，中央经济工作会议指出，坚持以节约能源资源和保护生态环境为切入点，积极促进产业结构优化升级，淘汰落后生产能力，把对节能降耗和污染减排的“约束”变成现实。

调控和管理房地产市场

实现手段：

抑制房地产投资过快增长和房价过快上涨中央经济工作会议对当前社会上反映突出的房地产问题高度重视，明确提出要注意加强对房地产市场的合理引导和有效调控。

明年国家在继续发挥房地产业带动经济发展作用的同时，将抑制房地产投资过快增长和房价过快上涨。

通过建立健全廉租住房制度，改进规范经济适用房制度，搞活二手房市场，调整住房结构解决困难群众的住房问题等办法促进房地产市场健康发展。

提生活质量建和谐社会。

实现手段：

以人为本始终把人民群众的根本利益放在首位中央经济工作会议提出，要坚持以人为本，不断