16.员工绩效考核与薪酬设计.ppt
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第二十二讲人力资源管理人力资源包含哪些工作内容.通过本章的学习,你应该能胜任以下任务。
通过本章的学习,你应该能胜任以下任务。
【任务分解】任务一任务一企业人力资源规划企业人力资源规划任务二任务二员工的选聘与录用员工的选聘与录用任务三任务三培训与开发培训与开发任务四任务四绩效管理绩效管理任务五任务五薪酬管理薪酬管理任务四任务四绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理的含义俗称:
工作表现鉴定或工作情况评定。
正规定义:
正规定义:
管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
以及促进员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理也叫绩效考核,即组织依照预先确定的标准和一定的考核程序,运用科学的考核方法,按照考核的内容和标准,对考核对象(员工)的工作行为、工作能力或工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。
一、绩效计划的制订一、绩效计划的制订绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。
(黑人的三个愿望)二二、绩效考核、绩效考核常见绩效考核方法常见绩效考核方法主观考核客观考核工作结果考核(目前盛行的考核思想)一、主观考核一、主观考核主观考核通常是当绩效指标难以量化时采用,没有准主观考核通常是当绩效指标难以量化时采用,没有准确的标准,主要依赖于考核者的经验判断。
确的标准,主要依赖于考核者的经验判断。
总体上依赖考核者对员工进行相互比较的基础上对员总体上依赖考核者对员工进行相互比较的基础上对员工排序,提供员工之间工作相对优劣的结果的方法。
工排序,提供员工之间工作相对优劣的结果的方法。
如简单排序、交替排序、配对比较、强制分布法。
如简单排序、交替排序、配对比较、强制分布法。
优点是经济省时,但缺点是随意性较大,因考核者的优点是经济省时,但缺点是随意性较大,因考核者的主观因素导致考核结果产生误差。
主观因素导致考核结果产生误差。
1、简单排序法、简单排序法考核者依员工工作情况好差进行排序的方法。
省时、简便易行;但主观性强,不能提供行为、结果反馈的详细信息。
2、交替排序法、交替排序法含义:
考核者根据某一标准将每一员工与其含义:
考核者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较,并将每一次比较中的他员工进行逐一比较,并将每一次比较中的优胜者选出,再根据每位员工胜出次数多少优胜者选出,再根据每位员工胜出次数多少排序的方法。
排序的方法。
操作:
如下操作:
如下特点:
笼统、整体印象,非具体的工作行为特点:
笼统、整体印象,非具体的工作行为与结果,主观性强。
与结果,主观性强。
3、配对比较法(分因素比较)、配对比较法(分因素比较)姓名责任心主动性协调性纪律性合计赵一11237钱二23128孙三343111张三425617李四566421王五6545204、强制分布法、强制分布法依据统计学中正态分布原理,将员工按优、良、中、差、依据统计学中正态分布原理,将员工按优、良、中、差、不合格进行分组的方法。
实践中可作变形(正偏态、负不合格进行分组的方法。
实践中可作变形(正偏态、负偏态)。
偏态)。
优点:
优点:
可克服评价过宽过严的结果可克服评价过宽过严的结果克服平均主义克服平均主义缺点:
当员工业绩不符合正态分布时,强制区分引起不缺点:
当员工业绩不符合正态分布时,强制区分引起不公正、不满意(如业绩较好的部门与较差的部门)。
公正、不满意(如业绩较好的部门与较差的部门)。
适宜于:
适宜于:
被考核者很多时;被考核者很多时;考核者不只一人时。
考核者不只一人时。
强制分布图(正态分布图)强制分布图(正态分布图)频率频率52050205不合格低于一般一般高于一般杰出二、客观考核二、客观考核总体上,按员工行为依给定标准给出量化的分数或程度判断。
1、关键事件法、关键事件法方法:
方法:
记录员工完成工作任务时记录员工完成工作任务时特别有效的行为和特别无效特别有效的行为和特别无效的行为的行为及其数量并形成书面报告评价员工优缺点、潜在能力及改进及其数量并形成书面报告评价员工优缺点、潜在能力及改进工作绩效的意见的方法。
工作绩效的意见的方法。
条件:
条件:
考核者能经常观察到被考核者,熟悉工作要求且公正。
考核者能经常观察到被考核者,熟悉工作要求且公正。
用途适宜:
培训依据,改进面谈。
用途适宜:
培训依据,改进面谈。
缺点:
缺点:
无法在员工之间、团队之间、部门之间进行工作情况比较;无法在员工之间、团队之间、部门之间进行工作情况比较;标准依考核主体而有伸缩、客体不一定认同;标准依考核主体而有伸缩、客体不一定认同;不适合用于人事决策。
不适合用于人事决策。
2、行为锚定等级考核法、行为锚定等级考核法方法:
依据考核指标及其细分的等级标准方法:
依据考核指标及其细分的等级标准对员工行为打分并总和的方法。
对员工行为打分并总和的方法。
优点:
设计和实施的时间、财力投入少。
优点:
设计和实施的时间、财力投入少。
缺点:
两个极端的评价易出现主观偏向。
缺点:
两个极端的评价易出现主观偏向。
行为锚定等级考核法的范例行为锚定等级考核法的范例工作的可靠性(工作的可靠性(项目工程目工程师)1.有效地管理工作有效地管理工作时间几乎没有几乎没有12345几乎几乎总是是2.能能够及及时地符合地符合项目的截止期限要求目的截止期限要求几乎没有几乎没有12345几乎几乎总是是3.必要必要时帮助其他帮助其他员工工作以符合工工作以符合项目的期限要求目的期限要求几乎没有几乎没有12345几乎几乎总是是4.必要必要时情愿推情愿推迟下班和周末加班工作下班和周末加班工作几乎没有几乎没有12345几乎几乎总是是5.预测并并试图解决可能阻碍解决可能阻碍项目按期完成的目按期完成的问题几乎没有几乎没有12345几乎几乎总是是13分及其以下分及其以下1416分分1719分分2022分分2325分分很差很差差差满意意好好很好很好3、目标管理法(、目标管理法(MBO)上下级制定工作目标上下级制定工作目标员工按照目标工作员工按照目标工作对员工工作进行分析对员工工作进行分析工作绩效管理结果工作绩效管理结果现在流行什么考核思想?
现在流行什么考核思想?
被评估者被评估者相关同事相关同事上级主管上级主管下下属属客户或服务对象客户或服务对象或合作者或合作者1、360度绩效管理度绩效管理三人评画:
英国人、法国人、苏联人三人评画:
英国人、法国人、苏联人2、KPI考核KPI指标的特点和原则指标的特点和原则特点特点有因果关系有长期和短期的有数量型和质量型有结果性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的SMART-SMART-精明原则精明原则Specific具体性Measurable可衡量性Achievable可实现性Resultoriented结果导向性Timed时限性销售部KPI样例月度年度KPI权重实施KPI权重销售收入401销售收入30销售费用率301预算费用执行率15应收帐款及周期201应收账款额及周期20业务报表及时准确率101市场占有率10销售产品损耗3经销商消费者满意度5新品销售额3渠道效率10大卖场销售额*3经销商库存月销量比例61.销售收入:
以回款为标准2.销售费用:
包括人员费用、促销、仓储、损耗、堆头等3.销售产品损耗:
直接损耗(产品作报废处理)、间接损耗(产品作计划外的促销等处理)4.新品:
投放市场半年内的产品5.经销商库存月销量比例:
用作安全库存和产品运作周期管理33、平衡计分卡、平衡计分卡(BSC)平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上,建立的一套革命性管理系统。
目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现?
眼里的表现?
”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现?
眼里的表现?
”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素,什么业务因素,什么业务流程是最优?
流程是最优?
”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面“我们能保持我们能保持创新,变化和创新,变化和不断提高?
不断提高?
”使命和策略使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量四、绩效沟通与反馈四、绩效沟通与反馈必须记住:
必须记住:
在在考考核核完完成成后后一一定定要要与与员员工工进进行行面面谈谈,将将绩绩效效管管理理的的结结果果反反馈馈给给员员工工,给给员员工工机机会会可可以以为为自自己己做做出出辩辩解解。
通通过过与与员员工工的的沟沟通通使使得得绩绩效效管管理理工工作作在在员员工工的的支支持持、理解和合作中完成。
理解和合作中完成。
现现代代人人力力资资源源管管理理强强调调员员工工参参与与,目目的的在在于于改改善善员员工工的的未未来来工工作作,促促进进他他们们的的未未来来发发展展。
因因此此,绩绩效效反反馈馈面谈成为绩效管理过程中极为重要的步骤。
面谈成为绩效管理过程中极为重要的步骤。
割草的男孩割草的男孩五、制定绩效改进计划五、制定绩效改进计划管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划管理者与员工一起制定员工的绩效改进计划是绩效管理中极为重要的一个环节。
是绩效管理中极为重要的一个环节。
六、绩效结果的运用六、绩效结果的运用11、员工绩效状况分类、员工绩效状况分类工工高高骨干型骨干型核心型核心型作作绩绩效效低低僵化型僵化型问题型问题型低低高高变化发展的潜力变化发展的潜力2、对策、对策1)对于核心型员工)对于核心型员工应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升;应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升;2)对于骨干型员工)对于骨干型员工应当给与激励和一定的提薪、晋升;应当给与激励和一定的提薪、晋升;3)对于问题型员工)对于问题型员工应当加强培训,予以调整和帮助;应当加强培训,予以调整和帮助;4)对于僵化型员工)对于僵化型员工要做区分,果断决策。
要做区分,果断决策。
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