客户关系管理相关文档.docx
- 文档编号:25899803
- 上传时间:2023-06-16
- 格式:DOCX
- 页数:101
- 大小:1.09MB
客户关系管理相关文档.docx
《客户关系管理相关文档.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《客户关系管理相关文档.docx(101页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
客户关系管理相关文档
客户关系管理类文章汇编
目录
如何从客户投诉的“救火队”变成“防火队”3
“第一次就要把事情做对”7
2.0时代的客户满意度与忠诚度9
房地产服务差异化如何创新12
房地产企业的客户细分战略15
房地产企业如何利用“客户会”有效协调客户关系18
房地产提升客户满意度的成功策略19
房地产行业的客户联盟势在必行22
房地产营销之客户细分24
房企服务创新之道27
客户沉积来源于所有的客户业务触点30
客户会:
大房地产企业不得不研究的课题34
客户会:
以服务为核心优势38
客户经营必须依托客户生命周期的心理分析41
客户信息的分析与运用实践46
品牌即关系——房地产客户关系管理与营销51
浅谈对呼叫中心专员的完美激励55
浅议地产企业的客户关系管理62
圈住客户决胜未来65
实施客户关系战略创造企业竞争优势70
提升客户满意度十招75
万科客户管理的信息化之路77
有效的客户关系管理和运营模式在房产项目营销中的重要性80
有效管理“客户体验”82
如何从客户投诉的“救火队”变成“防火队”
作者:
郝强明源地产研究院高级咨询顾问
在某次地产客服总监高层沙龙上,A地产公司的王总监向大家抱怨道:
“最近非常忙,现在公司的XX楼盘入伙,又赶上最近下雨比较多,渗漏的问题比较多,我们部门的人基本都下到项目,挨个去解决。
还有些‘刺头’的业主闹着赔偿,老板就让我摆平。
唉,我们现在的客服基本上都是救火队了,但是平时呢,其他部门没有一个重视我们的。
”
“唉,我们也存在这种情况,”B地产公司的刘总监感同身受,立马接过话题“几年前还好些,房子好卖,公司只要能够快些卖出去,业主只要拿到房,大家都好,出点问题,靠我们的‘三寸不烂之舌’尽量搞定。
现在楼市情况不好,而且业主也越来越精,动不动就联合甚至请报纸电台,同时公司又开始提‘客户满意度’,我们部门人员又少,都不知道怎么做。
”
“我们以前的情况跟各位差不多,不过通过一系列转型后,现在已大有改观”C地产公司的李总听罢大家的发言,仿佛看到了当年的自己,忍不住将他们的经验娓娓道来……
合理整合公司资源,建立三级客户服务体系
随着公司在项目越来越多,而且还有很多都是在外地,我们就发现管不过来了,因此今年年初时,我们进行了一次业务梳理和岗位流程的重新确认,现在的工作就比较清晰,不用去做那么多的‘救火’了,而且我们也有精力去考虑和规划‘客户满意度’的问题。
美国管理大师迈克尔·哈默说过“今天的时代是客户经济时代”。
越来越多的地产公司认识到需要从“产品型开发商”向“客户型开发商”转变,做好客户关系管理,提升客户满意,增进客户对公司品牌的认知。
但是,实际情况是我们每个分公司的客服部门人员也就四、五名,既要应对楼盘入伙的巨量工作,又要应对已入住楼盘的日常保修,虽然物业管理处会处理一些,不过还是需要我们客服人员在物业、工程部、业主甚至是施工单位间进行大量的协调工作,基本是在楼盘间疲于奔命。
为了图方便,我们有些公司的客服部下面还设一个维修组,但是报修的量是不确定的,遇到下暴雨时,也忙不过来。
公司又在今年提出“客户至上,客户满意是我们唯一的工作指向”的服务战略,并且将客户满意度作为评价公司和项目的重要指标。
我们就考虑:
如何在我们有限的人力资源下,合理整合公司资源满足公司提出的客服务要求,同时又将我们客服人员从‘救火队员’转为‘防火专家’。
经过一番内部的业务梳理,甚至借鉴外界资源,我们确定了一套清晰的“集团——公司——项目”的三层客服结构以及规范的服务处理流程,为我们客服的革新以及客户满意度的提升提供了基础保障。
“集团——公司——项目”的三层客服结构,既有效利用了公司乃至物业的资源,从繁杂的日常保修中解脱了我们客服人员,同时也确定了授权,减少了协调的工作,提高了效率。
三级客服结构如下表:
级别
岗位
职责
集团
呼叫中心
1.登记接待记录
2.处理咨询类的服务任务
3.对完成的服务任务进行客户回访
4.进行客户满意度专题电话调研
客户经理
1.进行投诉分析,跟踪升级任务的处理情况
2.进行产品缺陷反馈
3.进行客户满意度分析
4.组织服务知识库(包括问题分类和问题处理指南)的沉淀和传递
公司
客户主管
1、对超出保修授权金额的报修,进行任务分派
2、进行索赔的处理和申请
3、进行投诉分析,跟进升级任务的处理
4、进行产品缺陷反馈
5、对非保修类服务任务的协调处理
6、对施工单位和保修尾款支付进行评估
项目部工程师
1、进行入伙期问题的验看确认
2、进行入伙期问题的处理
项目
物业前台
1.登记本项目的接待信息
物业主管
1.对于保修授权金额内的报修,进行任务分派
2.对于超出保修授权金额的报修,移交公司客户主管
物业工程师
1.上门进行问题的验看确认
2.上门进行问题的处理
由此,将集团的客服定位为规则的制定者和推进者,公司客服定位为规则的执行者和资源的协调者,项目客服则是规则的最小落地单位。
建立规范的服务处理流程,借助专业的IT系统
我们曾经统计过,目前产品服务缺陷导致的投诉占总投诉量的92%,尤其是设计缺陷导致的报修是我们最难整改处理的。
因此,我们要求公司的客服人员能够花费更多的时间在前期的设计、施工和销售阶段,加强产品服务缺陷的预防管理工作。
(产品服务缺陷预防管理流程)
同时,规范的服务处理流程的建立,构建了“客户接待—现场验看—任务分派—任务处理—结单—回访”的闭环流程,同时,确定了各个节点的处理时限以及升级机制,确保我们的客户不会因为投诉处理过程过长导致不满。
曾经我们做过一次客户满意度的调研,发现导致业主不满有两个重要原因:
1、投诉无门,被人踢来踢去;2、投诉后,石沉大海,迟迟没有音讯。
当然,为了保证任务处理的效率,我们还对任务进行了分类,分为:
工程质量、物业维修、规划设计、客户服务、销售服务、外部环境等,并规定不同的任务时限和处理流程,例如销售服务问题我们的规定就是登记,然后就分派给销售部进行处理,就不需要如工程质量类问题安排‘现场验看’的步骤。
不过,我们在构建以上的客服体系时,也发现由于涉及的部门人员和项目都很多,如果纯粹靠人工单面流转,是难以支撑的,必须借助专业的IT系统工具来支持,否则就根本做不到处理过程的监控和事后的分析。
争取高层的重视,充分借助物业资源
从目前大部分地产公司的情况来看,很多大型地产公司为了品牌的保值,往往会构建自有的物业管理公司,对自己的楼盘进行服务。
甚至有些公司更激进些,将物业从行政管理上划归当地产公司分管,确保从组织上实现服务的有效衔接。
目前,我们的物业公司虽然与地产公司是平级,但我们已从集团的层面和高度,说服管理层为客户服务提供组织和流程的保证,因此我们能够协调到物业资源,甚至我们将服务的相关数据作为物业公司项目管理处的绩效指标,确保我们有效联动。
当然,可能也有很多公司的楼盘聘用的其他物业公司,难以协调,如果是这种情况,我个人认为只能是看公司管理层对客服到底有多么的重视,如果足够重视,那就增加编制,在相应的项目增加项目客户专员,负责投诉的收集和处理协调。
当然这需要我们客服人员去施加影响。
依托“客户俱乐部”,多渠道提升客户满意度
导致客户满意度下降的原因是多方面的,而且有些是我们很难以改变的,例如08年很多楼盘降价销售,导致前期购买的业主投诉,我们就很难处理。
不过,我们在实际的运作中发现,有一个组织我们可以很好利用起来,那就是我们现在很多地产公司流行的“客户俱乐部”,我们直接同集团的会员管理部门进行沟通,将“客户俱乐部”的定义从较为单纯的销售意向客户储备扩展为客户(特别是业主)的关系维系和提升。
俗话说“吃人嘴软,拿人手短”,我们借助“客户俱乐部”这个平台定期组织老业主的回馈活动,拉近我们和入伙后的业主的关系,保证我们同客户关系不会因为地产交付撤场后而冷却,那么出现问题后,我们还可以利用这张“人情牌”。
哪怕最终问题处理得令客户不胜甚满意,客户依然还有对我们的正面印象,而非彻底打死。
此外,我们甚至可以借助“客户俱乐部”这个平台组织我们的业主和准业主参与到设计和施工阶段,借助实际客户的眼光审视我们可能存在的空间设计、环境景观等这些目前客户比较容易投诉的问题,进行一定的预防,同时,客户参与到这个过程,也得到一定尊重和满足。
当然这些工作基本上就是我们从集团层面定了方向和形式,由下面的公司进行具体安排。
通过这些措施,我们就可以争取到一些“额外”的客户满意度提升。
总之,我们虽然提出“客户至上,客户满意是我们唯一的工作指向”的客户战略,但从我们目前的实际情况来看,还是“任道而重远”。
不过,我也相信只要将我们自身从“救火队”转为“防火队”,在实际的工作中不断沉淀和提升工作方案和内容,协调尽可能的资源,就有把握做到我们的“客户满意度”能够“稳中有升”。
“第一次就要把事情做对”
——万科总经理郁亮诠释质量理念
万科十几年来以不凡的理念骄人的业绩和独特的行为赢得了市场和认同。
以往万科对媒体谈得最多的是规范运作、公司治理。
而这一次,就在刚刚捧回“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”五项金奖的时候,质量管理成了郁亮谈论的主题。
客户满意才是最终标准
在“以客户为导向”的企业理念指引下,万科一直将客户满意度作为衡量质量的最终标准。
在与供方的合作中,万科持续关注并力求精确传达客户的需求,以达成一致的质量共识;在住宅建造的每一个细节,万科倡导“质量要通过预防实现”,“第一次把事情做对”。
万科始终认为,持续提供超越客户期望的服务和产品质量是房地产发展的决定因素之一,多年来,万科一直致力于全面改善住宅质量状况,提供符合客户高要求的产品。
早在1995年,万科就提出“质量是万科地产的生命线”;1996年,万科确定当年年度主题为“质量管理年”,强化公司员工对质量的认识。
2003年,万科全面推行旨在全面提升房屋质量的“磐石行动”,从2002年到2005年,万科已售住宅的返修数量从月均每百户32.1条降为每百户11.8条,3年内返修量下降了63%。
在目前的施工技术下,这基本上已经是一个极限水平。
这个数字变化从一个侧面反映了数年来万科在质量提升之路上的不懈努力。
今年,万科正式提出:
质量是我们的底线。
当质量与速度发生冲突时,质量第一;当质量与成本发生冲突时,质量第一。
“对万科来说,底线意味着坚定不移的信念,毋庸置疑的原则和毫不犹豫的选择。
”郁亮强调。
为使质量观念深入人心,万科组织了各区域及一线公司的“坚守质量底线”主题宣讲活动,通过面对面的沟通交流,质量价值观已达成共识。
万科的质量文化,概括为“一个核心思想,六个基本价值观”。
核心思想:
质量是万科的底线。
六个基本价值观包括:
质量是客户的质量;是你我的责任;是与合作伙伴共赢;从预防开始;一分缺陷,十分代价;没有质量,就没有未来。
质量保障必须形成制度
2001年,万科为规范工程质量管理,启动“合金计划”,把万科各地公司各阶段优秀管理经验熔合起来,煅取出一套集团内统一的工程质量管理规范,提出“要做没有质量问题的房子”的目标。
2003年,为全面改善住宅质量状况,提供符合客户高要求的产品,万科在总结历史经验的基础上提出了以质量管理为中心,以携手供方、质量文化和关注客户为核心内容的全面质量提升计划,也就是前面提到的“磐石行动”。
计划通过3年至5年的努力,在企业内部形成清晰的质量文化和质量价值观,通过管理输出以先进质量管理观念渗透合作伙伴、提升产品建造总体水平,使工程质量管理成为万科品牌强有力的支撑点。
同年,万科启动“珊瑚虫计划”——建立万科自己的高于国家要求的质量标准。
为充分发挥监理在质量管理中的作用,万科2003年还启动了“比目鱼计划”——战略监理实施计划。
万科给予监理更好的合作条件,制定更细致的监理工作规范,对现场监理机构配置提出更高要求,同时对监理单位输出管理,开展培训。
万科还建立了质量缺陷统计分析制度,以每月住宅质量返修量作为工程管理水平及供方履约评估的考核标准。
正确选择及管理承建商无疑将对房地产产品质量起着至关重要的作用。
除此之外,万科还进行着其他各方面的有益尝试,诸如房屋竣工后交给业主之前,进行最长可达3个月的、全面内部模拟验收,以进行最后的细部处理和缺陷整改,保证最终交付给客户的是最接近完美的产品。
多年来,一系列的制度和计划的不断实践和实现,市场对万科的努力也给予了极高的回报。
2005年,平均每个老客户曾向6.28人推荐过万科楼盘,实际成交率为20.4%。
而客户对万科产品质量的满意度也从2002年的53%提升到82%。
郁亮表示,在向美国顶级地产商帕尔迪学习的过程中,万科转变“产品导向”的传统思维,树立“客户导向”的新标杆,这意味着质量标准不再由生产者说了算,而是由客户来决定。
相信,在这过程中,更多客户会在产品创造中发挥自己的作用。
对开发商而言,住宅产品质量毫无疑问已成为房地产品牌重要支撑力量,而质量文化更是使质量成为长久支持企业发展的内在力量。
郁亮说,“关注客户、携手供方”正是万科对于打造住宅质量品牌的全面体会,请相信,在质量品牌的建设上,万科将越做越好。
2.0时代的客户满意度与忠诚度
作者:
叶开CRM独立顾问
不仅仅房地产企业,更多的企业开始将客户满意度放在第一位,在确定以客户为中心的策略后,客户满意度成为唯一衡量客户关系工作的标准。
自从万科地产开始采用第三方市场调查公司进行客户满意度调查形成客户满意度报告,众多的房地产公司也开始采取这种办法进行客户满意度的衡量,并将此指标开始作为客户服务或者客户关系的主要绩效指标。
我们必须清晰的认识到,这种一年一度的满意度调查并不能给我们的客户关系管理带来多大的飞跃,因为它已经是事后的、于事无补的,而且由于对于一个指标的升或者降,如果不管理客户细分、客户需求等因素是没有任何价值的,只能成为桌面上摆放的一个工具而已。
比如说:
今年我公司的客户满意度从92%提升到95%,这并不能说明我公司的客户服务工作或者客户关系工作就得到了很好的提升,恰恰相反,可能是低价值客户满意度提升了6%,而高价值客户满意度降低了3%,从而形成的总体客户满意度提升了3%。
这个举例仅仅来补充一下,单纯的一个年度的客户满意度指标是没有绝对的意义,同时也不能对客户关系管理工作带来更好的推动和实时的改进。
那么,问题在于哪儿呢?
这就需要房地产公司更深入的去了解客户满意度的产生,以及在实际工作流程中实时的提取客户满意度指标,从而不断的实时的提升客户关系工作。
满意度不是终极目标
满意度的产生来自于两个基本要素:
客户的期望值与客户的体验。
对于房地产比较特殊,在当前的这个市场,大家对楼盘的期望已经被房地产紧紧的限制在地段、产品和价格上,无论是怎样不同的人,也无非围绕这三个因素的期望值,地段是好是差、产品是大是小、价格是高是低。
而房地产开发商能够给客户的体验,也是基本上没有差异化的地段、产品和价格,无论客户的需求多么的不同,我就是这些房子要卖而已。
所以说,房地产开发商三天内售罄一个楼盘并不是什么幸事,客户的满意度参差不齐,入住后客户的行为不同从而体验也不同,而且整个楼盘充满了互相冲突和差异化严重的业主群体,没有形成一个真正的和谐而平衡的社区。
再回头来看,客户的满意度到底来自于什么因素?
这些因素是企业所圈定的还是客户自身的?
实际上,我们要摆脱价格的竞争,就要从客户需求的差异化上去深入,客户满意度也是如此。
客户的需求是什么?
是房子?
还是家庭?
还是温暖?
还是亲情?
或者是气派?
或者是享受?
抑或是投资?
当然也可能是私密?
企业在还没有对客户需求进行细分的时候,只能通过好的地段、好的产品、好的服务以及合适的价格来获得客户较高的满意度。
然而,如果我们把握住了客户的差异化需求,或者是每一个人的个性化需求,那么我们是可以不通过降价、高价拿好的地段等等手段,而是通过了解客户的个性化需求,基于需求进行客户细分,通过整合资源提供个性化的产品服务来匹配不同细分的客户群的需求,那么企业也可以获得真正的满意度,这种满意度是深入到客户生活中去的。
然而,客户满意度其实并非一个企业应该追求的终极目标,客户忠诚度才是企业真正需要的。
客户满意或者不满意,未必就直接决定客户的忠诚度,那么客户忠诚度的核心是什么呢?
客户忠诚度的真正核心是什么?
大部分房地产公司都有自己的客户忠诚计划,也就是客户会,会员俱乐部是客户忠诚计划的主要实现方式之一。
但是,无论是企业的客户关系工作,还是客户会工作,更多的体现了企业是控制方,企业做了大量的策划和准备,围绕客户来举办活动、进行关怀、不定期进行沟通等等,看起来为客户做的工作实际上都是企业按照自己的假想或者一些客户调查而组织举办的,而不是客户来自主控制。
不妨来反思一下我们的客户会:
企业更多的是在采集和分析客户的消费,围绕企业的某一个或者一些楼盘和服务来定位客户并简单分群,通过客户会活动来积累积分,激励客户的认购行为,通过客户调查表让客户告诉他们的需求,最终的目的是提高一部分客户群的消费额。
客户忠诚度的目标是提高客户的消费额,也就是让客户不断的花钱。
这个目标,形成的再完美的客户忠诚计划也不能营造真正忠诚的客户群的。
真正的核心应该是客户,与其说个体客户,也就是每一个客户的需求和体验以及生活状态。
我们常常遇到这样一个问题:
你越是想要的东西,越是很难获得;越是不想的东西,反而容易获得。
客户忠诚度也是如此,你越是想让客户有更多的消费或者口碑推荐,你越是得不到更多的忠诚回馈;而你不考虑钱的时候,而是踏踏实实为客户的生活谋福利的时候,反而客户会主动为你增加更多的消费和更多的口碑推荐。
所以,企业应该不是去采集和分析客户的消费,而是去发现和分析客户的需求,最终能够实现一对一的沟通,找到个体客户需要的个性化的产品和服务,从而来重新打造企业提供的产品和服务,以满足每一个个体客户的需求。
同时,以单个客户作为对象,为客户提供与其需求相匹配的真实而强烈的关系体验,客户会的工作也可以跳出主题活动、消费积分、联盟商家等传统思路,也不再围绕如何让客户掏更多的钱处理,而是去设身处地的考虑如何让客户的生活更加舒适,从而培养其客户对品牌和业务的忠诚。
比如:
跨区域经营的房地产集团,客户会的各地执行机构是可以为VIP客户进行异地商旅服务或者接送机服务的,统一标识的品牌服务,不仅仅让客户获得更高的尊贵体验,也向大众传播了企业的品牌文化。
再比如:
制作与楼盘户型相近的房模,可以进行拆解组装,适合收藏或者儿童玩具,这样让业主赠送亲友或者会员子女玩耍,从而在儿童阶段就树立企业的品牌形象,形成家庭对企业品牌的忠诚。
从共感到共享,从共享到共生
国内的购买主体不应该是个体,而是家庭。
虽然这个家庭可能还是单身青年,可能只是孤寡老人,但也是一个家庭单元。
无论是消费,还是客户忠诚计划,都应该从家庭的需求结合个人的需求来进行差异化满足,从而形成个体对个体的传播、家庭对家庭的传播的连锁趋势。
当我们不追求钱的时候,实际上我们追求和营造的是一种客户的生活状态。
大部分主流房地产开发商将自己的目标客户群定位在中产阶级,但是中产阶级生活状态是什么?
他们对房子的需求是什么?
他们的饮食习惯是什么?
他们的出行驾车是什么样的?
他们如何选择服饰品牌?
他们对子女教育的认识是如何?
他们在银行金融方面是什么状态?
如果我们从客户的生活状态入手,从与客户进行中产阶级生活状态的共感,形成初步信任从而进行互动并进行共享,双方甚至多方更透明的理解更多的信息和需求。
最后,当企业不仅仅是关注商业,而是更多的关注消费者的生活状态,那么,实际上最终的阶段是共助共生,企业、个体和社会在一种欣欣向荣的状态中共同和谐生活!
那时候,生活即营销!
生活即忠诚!
房地产服务差异化如何创新
服务差异化是服务企业面对较强的竞争对手而在服务内容、服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手而又突出自己特征,以战胜竞争对手,在服务市场立住脚跟的一种做法。
目的是要通过服务差异化突出自己的优势,与竞争对手相区别。
当向顾客提供的楼盘在产品本身没有显著差别的时候,取得成功的关键就在于服务的差异化。
一、房地产服务差异化特点
房地产服务的差异化要比一般商品难。
因为房地产产品是长期使用的高价值商品,对房地产产品的使用需要长期周到的规范服务,故一般由独立于开发商的物业管理商来提供专业服务,因此,房地产开发商提供差异化服务的空间比较小。
1、房地产企业服务复杂性
房地产企业可采用服务包这种形式对其服务进行衡量和评价。
这种服务包是指在知识经济环境下提供的一系列产品和服务的组合。
具体分析,房地产企业的服务包应包括以下4个方面的内容:
(1)支持性设备支持性设备是指在提供服务前必须到位的物质资源。
对于房地产企业来说,支持性设备主要是指其开发销售的房产。
这是房地产企业最为核心的服务。
与这一支持性设备相关的因素很多,主要包括房产的地点、交通便利情况、施工质量、建筑外形特征、绿化;户型结构、水电供应等等。
(2)辅助物品辅助物品是指顾客购买和消费的物质产品,以及顾客自备的物品,如内部装修、家具、电器、房产证和土地证等等。
(3)显性服务显性服务是指那些可以用感官察觉到的和构成服务基本或本质特性的利益,包括服务人员的专业素质、提供银行按揭贷款服务、协助顾客取得房产证、物业管理、售后回购、投诉处理、服务规范和制度等等。
(4)隐性服务隐性服务是指顾客能模糊感到服务带来的精神上的收获,或服务的非本质特性,如房地产企业的知名度和社会形象、物业人员的服务态度、安全性与便利性等等。
这样一个完整的服务包构成了房地产企业为顾客提供的整个服务体系。
为了提高服务水平,在进行项目开发时,房地产企业应该将服务包所包含的具体要素进行详细的分解和说明,并给出针对这些相关内容的具体服务目标。
2、房地产企业服务的定制化程度较小
房地产企业提供服务的特殊性导致很难针对单个或少数顾客的需求进行定制。
然而,在当今的买方市场条件下,顾客的消费行为正日趋成熟,而且房地产商品的特性决定了顾客的重复购买率极低,因此顾客需求必然是房地产企业高度关注的焦点,房地产企业应该尽可能地提高其定制化程度,如针对各类顾客群体设计多种不同户型、尽量减少使用隔断墙、给顾客更大的亲自对户型进行设计和改造的空间等。
3、房地产企业服务产品的非独立性
由于房地产企业为顾客提供的是一个复杂的服务包,这个服务包中的许多要素都涉及其他企业和机构,故而房地产企业需要进行大量的联盟合作与资源外取活动,其服务依赖性非常之强。
这种非独立性导致房地产企业在服务质量控制方面存在相当大的难度。
随着信息技术的迅猛发展,顾客对于优质和个性化服务的需求日益加大,房地产服务的内涵也处于不断的变化之中。
房地产企业只有不断研究市场和顾客的需求变化,确立“以顾客为中心”的经营思想,通过提高服务的知识含量来积极开展持续的服务创新活动,才能在服务开拓方面获得高知识的附加值和高回报的顾客忠诚度。
二、房地产服务创新是差异化竞争的利器
服务创新经常是与产品分销、顾客互动、质量控制和服务保证等方面相联系的。
它既包括新思维、新设想转变成新的或者改进的服务,又包括改变现有的组织结构推出新的服务。
由于房地产服务自身的复杂性,房地产企业的服务创新模式应该是一个将服务创新的几个基本要素相结合的互动系统,它包括四个维度:
①新服务概念,即提供创新的服务内容;②新服务界面,即设计服务提供者与顾客之间的界面;③新服务传递系统,即采取新方式提供顾客服务;④技术选择,即由于技术的变化,造成服
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 客户关系 管理 相关 文档