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第第七章七章绩绩效效管管理理第一节绩效管理概述第一节绩效管理概述一、绩效的含义一、绩效的含义一、绩效的含义一、绩效的含义
(一)绩效的概念
(一)绩效的概念
(一)绩效的概念
(一)绩效的概念绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念,绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念,绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念,绩效是人们在管理活动中最常用的一个概念,是组织非常关心的话题,但对于什么是绩效、其是组织非常关心的话题,但对于什么是绩效、其是组织非常关心的话题,但对于什么是绩效、其是组织非常关心的话题,但对于什么是绩效、其标准如何、如何衡量等,都存在着多样性的解释。
标准如何、如何衡量等,都存在着多样性的解释。
标准如何、如何衡量等,都存在着多样性的解释。
标准如何、如何衡量等,都存在着多样性的解释。
从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是在特定的工作职能或活动中产生的有效输出,包在特定的工作职能或活动中产生的有效输出,包在特定的工作职能或活动中产生的有效输出,包在特定的工作职能或活动中产生的有效输出,包括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学角度括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学角度括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学角度括个人绩效和组织绩效两个方面。
从经济学角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,即绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织系,即绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织系,即绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织系,即绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工的承诺。
对员工的承诺。
对员工的承诺。
对员工的承诺。
(二)绩效的性质
(二)绩效的性质11多因性多因性2222多维性多维性多维性多维性绩效绩效绩效绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去的多维性指的是需要从多个维度或方面去的多维性指的是需要从多个维度或方面去的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效,不能仅从单方面来考评。
例如,分析与评价绩效,不能仅从单方面来考评。
例如,分析与评价绩效,不能仅从单方面来考评。
例如,分析与评价绩效,不能仅从单方面来考评。
例如,对一名员工进行考核,不仅要看其完成工作的数对一名员工进行考核,不仅要看其完成工作的数对一名员工进行考核,不仅要看其完成工作的数对一名员工进行考核,不仅要看其完成工作的数量,还要看其完成工作的质量,甚至还要看其工量,还要看其完成工作的质量,甚至还要看其工量,还要看其完成工作的质量,甚至还要看其工量,还要看其完成工作的质量,甚至还要看其工作的纪律、态度、团队精神等。
因为多个维度可作的纪律、态度、团队精神等。
因为多个维度可作的纪律、态度、团队精神等。
因为多个维度可作的纪律、态度、团队精神等。
因为多个维度可能权重不等,考核侧重点也会能权重不等,考核侧重点也会能权重不等,考核侧重点也会能权重不等,考核侧重点也会有所不同。
有所不同。
有所不同。
有所不同。
3333动态性动态性动态性动态性绩效绩效绩效绩效的动态性是指员工的绩效会随着时间的推的动态性是指员工的绩效会随着时间的推的动态性是指员工的绩效会随着时间的推的动态性是指员工的绩效会随着时间的推移发生变化,原来较差的绩效有可能好转,而原移发生变化,原来较差的绩效有可能好转,而原移发生变化,原来较差的绩效有可能好转,而原移发生变化,原来较差的绩效有可能好转,而原来较好的绩效也可能变差。
因此,在评价一个人来较好的绩效也可能变差。
因此,在评价一个人来较好的绩效也可能变差。
因此,在评价一个人来较好的绩效也可能变差。
因此,在评价一个人的绩效时要充分注意绩效的动态性,而不能用一的绩效时要充分注意绩效的动态性,而不能用一的绩效时要充分注意绩效的动态性,而不能用一的绩效时要充分注意绩效的动态性,而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题成不变的思维来看待有关绩效的问题成不变的思维来看待有关绩效的问题成不变的思维来看待有关绩效的问题。
二、绩效管理的含义二、绩效管理的含义
(一)绩效管理的含义
(一)绩效管理的含义(l(l)绩效管理是建立共识的过程。
)绩效管理是建立共识的过程。
(2
(2)绩效管理是一个持续的管理过程。
)绩效管理是一个持续的管理过程。
(3(3)绩效管理的最终目的是最大可能地)绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。
取得个人和组织的成功。
(二)绩效管理与绩效考核的区别
(二)绩效管理与绩效考核的区别(l(l)从涵盖的内容来看,绩效管理的内)从涵盖的内容来看,绩效管理的内容更丰富。
容更丰富。
(2
(2)从实施的过程来看,绩效管理更加)从实施的过程来看,绩效管理更加完善。
完善。
(3(3)从实施的角度上看,绩效管理更强)从实施的角度上看,绩效管理更强调从组织的战略整体出发。
调从组织的战略整体出发。
绩效管理与绩效考核的主要区别,如表绩效管理与绩效考核的主要区别,如表66一一11所示。
所示。
三、绩效管理的意义及与人力资源三、绩效管理的意义及与人力资源管理其他职能的关系管理其他职能的关系
(一)绩效管理的意义
(一)绩效管理的意义11绩效管理有助于提高企业的绩效绩效管理有助于提高企业的绩效22绩效管理有助于提升员工的绩效绩效管理有助于提升员工的绩效33绩效管理可以为人力资源管理提供决绩效管理可以为人力资源管理提供决策信息策信息
(二)绩效管理与人力资源管理其
(二)绩效管理与人力资源管理其他职能的关系他职能的关系(l(l)绩效管理与工作分析。
)绩效管理与工作分析。
(2
(2)绩效管理与人力资源规划。
)绩效管理与人力资源规划。
(3(3)绩效管理与招聘选拔。
)绩效管理与招聘选拔。
(4(4)绩效管理与人员调配。
)绩效管理与人员调配。
(5(5)绩效管理与培训开发。
)绩效管理与培训开发。
(6(6)绩效管理与薪酬管理。
)绩效管理与薪酬管理。
第二节绩效管理的过程第二节绩效管理的过程完整的绩效管理包括以下四个步骤:
绩完整的绩效管理包括以下四个步骤:
绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈,如图效反馈,如图66一一11所示所示一一绩效计划的制定绩效计划的制定
(一)绩效考核要素
(一)绩效考核要素(l(l)考核目的)考核目的(2
(2)考核主体)考核主体(3(3)考核对象)考核对象(4(4)考核内容)考核内容(5(5)其他因素)其他因素
(二)绩效标准
(二)绩效标准11绩效标准的含义绩效标准的含义绩效标准就是按照各个岗位的工作性质绩效标准就是按照各个岗位的工作性质和要求而制定的标准。
绩效标准的特征有和要求而制定的标准。
绩效标准的特征有以下方面内容:
以下方面内容:
完整性,即各种标准相互补充,共同构成完整性,即各种标准相互补充,共同构成一个完整的整体;一个完整的整体;协调性,即各种考核标准的相互衔接、相协调性,即各种考核标准的相互衔接、相互一致及协调;互一致及协调;比例性,即各种标准之间存在数量比例关比例性,即各种标准之间存在数量比例关系。
系。
22绩效标准体系确立的步骤绩效标准体系确立的步骤(l(l)工作分析)工作分析(2
(2)理论验证)理论验证(3(3)确定指标体系)确定指标体系(4(4)修订)修订3333确定绩效标准时应该注意的问题确定绩效标准时应该注意的问题确定绩效标准时应该注意的问题确定绩效标准时应该注意的问题(l(l(l(l)标准是针对工作,而不是针对工作者确定)标准是针对工作,而不是针对工作者确定)标准是针对工作,而不是针对工作者确定)标准是针对工作,而不是针对工作者确定的。
不管谁来执行该工作均应达到此标准。
的。
不管谁来执行该工作均应达到此标准。
的。
不管谁来执行该工作均应达到此标准。
的。
不管谁来执行该工作均应达到此标准。
(2(2(2
(2)标准是可以达到的。
按照确定的标准,所)标准是可以达到的。
按照确定的标准,所)标准是可以达到的。
按照确定的标准,所)标准是可以达到的。
按照确定的标准,所有在职的员工都应该能达到。
有在职的员工都应该能达到。
有在职的员工都应该能达到。
有在职的员工都应该能达到。
(3(3(3(3)标准为人所知,应消除不必要的神秘感。
)标准为人所知,应消除不必要的神秘感。
)标准为人所知,应消除不必要的神秘感。
)标准为人所知,应消除不必要的神秘感。
(4(4(4(4)标准是执行者和主管协商而定的。
)标准是执行者和主管协商而定的。
)标准是执行者和主管协商而定的。
)标准是执行者和主管协商而定的。
(5(5(5(5)标准要尽可能具体、明确,而且可以进行)标准要尽可能具体、明确,而且可以进行)标准要尽可能具体、明确,而且可以进行)标准要尽可能具体、明确,而且可以进行衡量,尽量避免产生歧义。
衡量,尽量避免产生歧义。
衡量,尽量避免产生歧义。
衡量,尽量避免产生歧义。
(6(6(6(6)标准有时间限制,即标准要求何时达成,)标准有时间限制,即标准要求何时达成,)标准有时间限制,即标准要求何时达成,)标准有时间限制,即标准要求何时达成,或标准是否仍然适用。
或标准是否仍然适用。
或标准是否仍然适用。
或标准是否仍然适用。
(7(7(7(7)标准要记录在案,随时提醒各方按标准执)标准要记录在案,随时提醒各方按标准执)标准要记录在案,随时提醒各方按标准执)标准要记录在案,随时提醒各方按标准执行任务。
行任务。
行任务。
行任务。
(8(8(8(8)标准是可以改变的,进行一个循环过程后,)标准是可以改变的,进行一个循环过程后,)标准是可以改变的,进行一个循环过程后,)标准是可以改变的,进行一个循环过程后,往往要调整原标准。
往往要调整原标准。
往往要调整原标准。
往往要调整原标准。
(三)评价周期(三)评价周期绩效评价周期的确定,要考虑以下几个因素。
绩效评价周期的确定,要考虑以下几个因素。
(l(l)职位的性质)职位的性质(2
(2)指标的性质)指标的性质(3(3)标准的性质)标准的性质二、绩效实施二、绩效实施
(一)绩效沟通
(一)绩效沟通11绩效沟通的目的通。
其目的在于以下方绩效沟通的目的通。
其目的在于以下方面:
面:
通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调通过持续的绩效沟通对绩效计划进行调整;整;员工需要在执行绩效计划的过程中了解员工需要在执行绩效计划的过程中了解有关的信息;有关的信息;经理人员需要得知有关部门的信息。
经理人员需要得知有关部门的信息。
22沟通的内容沟通的内容(l(l)以前工作开展情况怎么样?
)以前工作开展情况怎么样?
(2
(2)哪些地方做得很好?
)哪些地方做得很好?
(3(3)哪些地方需要纠正或改善?
)哪些地方需要纠正或改善?
(4(4)哪些地方遇到了困难和障碍?
)哪些地方遇到了困难和障碍?
(5(5)如果有偏离方向的趋势,应该采取)如果有偏离方向的趋势,应该采取什么样的行动扭转这种局面?
什么样的行动扭转这种局面?
(6(6)员工是在努力实现工作目标吗?
)员工是在努力实现工作目标吗?
(7(7)可以采取哪些行动来支持员工?
)可以采取哪些行动来支持员工?
33沟通的方式沟通的方式(l(l)书面报告)书面报告(2
(2)面谈沟通)面谈沟通(3(3)咨询)咨询(4(4)进展回顾)进展回顾(5(5)非正式沟通)非正式沟通
(二)绩效信息收集
(二)绩效信息收集1111收集绩效信息的目的收集绩效信息的目的收集绩效信息的目的收集绩效信息的目的管理者对员工数据、资料、信息进行收集主管理者对员工数据、资料、信息进行收集主管理者对员工数据、资料、信息进行收集主管理者对员工数据、资料、信息进行收集主要是收集与绩效有关的信息,目的是为了解决问要是收集与绩效有关的信息,目的是为了解决问要是收集与绩效有关的信息,目的是为了解决问要是收集与绩效有关的信息,目的是为了解决问题或证明问题。
解决问题首先需要知道存在什么题或证明问题。
解决问题首先需要知道存在什么题或证明问题。
解决问题首先需要知道
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