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篇一:
dJ部日常工作流程简述
锦江年华dJ部营业期间相关运作事宜
------试营业期间暂定拟案
呈:
总办
由:
筹备办公室
事由:
关于开业期间dJ部工作安排流程简述
时间:
11-26-06
鉴于公司即将开业,关于dJ部营业后的日常工作流程安排如下;
一.有关部长的工作及分工
1.部长初定为9名,分别为:
杨美玲、关志丹、张恒、吴金霞、陈芝、胡慧慧、范笑升、陈子英、王燕清。
2.部长的楼层分配:
⑴一楼为:
张恒、胡慧慧;
⑵二楼为:
吴金霞、陈芝;
⑶三楼为:
关志丹、陈子英;
⑷四楼为:
杨美玲、范笑升;
*附注:
王燕清为后勤部长,主要工作为新进dJ补课,当八位部
长有人缺席时可代替部长负责日常工作的跟进。
3.部长的工作:
八位部长均有相关工作经验,且在培训中有较为出色表现。
锦江年华的dJ培训太匆忙及有80%没有从事过dJ职务,故在试营业期间部长不参与进房服务,这样可以更好的管理dJ的服务质量,避免dJ在包厢内出现工作失误。
请总经理酌情给予回复。
二.关于dJ站位候客的安排
1.dJ站位时间19:
00到21:
00两小时
2.dJ分四层楼面站位:
⑴第一层和第二层共50人,由大门口弯向楼梯,楼梯上每隔一格站2名dJ,可以一直延续到二楼楼面。
⑵三楼电梯门口可以站10名。
⑶靠收银一侧站6名,对侧为4名。
⑷四楼可以在电梯对面并列队站位十名dJ,当电梯打开时,由带头1名dJ叫“晚上好”!
⑸所有dJ整齐向客人问好“欢迎光临”!
3.⑴dJ部申请20:
00以后统一站位一楼和二楼。
以便更好管理。
⑵dJ部申请21:
00以后没有进房的dJ统一在一个指定的空包厢内休息、休息时不得脏包厢,不得乱扔垃圾。
不得随意出
入和行走。
⑶dJ候客规范将与dJ罚款和制度同步实施。
三.dJ的上下班时间安排:
1.dJ的上班时间为两个时间阶段:
⑴16:
00—17:
00为一个时间化妆段。
⑵17:
00—18:
00为一个阶段,化妆师可以分为早卡和晚卡。
⑶40名dJ为早卡(16:
00—17:
00);另40名为晚卡(17:
00—18:
00)。
﹡注1:
早晚时段由四名部长分组带队,避免同一时段出现化
妆人员聚堆现象。
﹡注2:
早晚时段必须由部长再将各组人员分为两组即;
早卡:
16:
00-16:
3016:
30-17:
00
晚卡:
17:
00-17:
3017:
30-18:
00
⑷凡在规定化妆时间内未到者给予着重处罚并追究该带组部长
的管理责任。
⑸每个dJ不得自已化妆,必须在规定时间内整理好自已的形象及仪容仪表,接受例会前的形象检查。
2.⑴.18:
00为每日例会。
⑵.18:
20开始dJ备房.
⑶.19:
00开始dJ站位。
⑷.21:
00为dJ休息,00:
00为dJ下班(没有进房服务的dJ)。
4.在服务中dJ必须做好维客工作及登记好小姐人数及工号。
*注:
如有漏记现象,将结合dJ部罚款制度予以处理。
四.dJ的备房:
1.dJ必须完成备房任务,由部长检查合格后方可离开。
2.dJ每日备房为前一日所服务的包厢。
若有未开包厢具体再由dJ经理进行分配。
3.dJ必须做好开档房态交接工作,准确填写房态表。
4.dJ经理必须将每日dJ进房人数及名单呈报营业总监处并签字确认。
五.dJ的排房:
1.每层楼面均由dJ经理排房,原则上先由会做的dJ进房,再由做得优秀的dJ进房,然后是形象优秀的dJ进房。
其中ViP包厢和大包厢必须由会做的dJ和形象优秀业务技能良好的dJ进房服务。
2.部长有权优先进房,每个楼层的部长必须在自已的楼层进房服务,如有特殊情况须申报经理批准方可(客人点房除外)。
六.收档卫生:
1.dJ的收档卫生必须由楼面督导检查合格方可离开。
2.dJ的收档卫生为;
⑴:
桌面的整洁干净,无水渍,无酒迹。
⑵:
杯子必须统一放在落台,摆放整齐,扎壶,分酒器,空瓶,酒瓶等摆放在整齐的角落里。
⑶:
烟缸不可以有烟头,杂物等任何东西。
⑷:
垃圾桶不可以超过八分满。
e:
靠垫摆放整齐美观。
3.必须做好房态交接工作,完成所有交接工作及程序。
*注:
房态交接工作的完善与否,将结合dJ部的罚款制度进
行统一管理。
七.大扫除:
1.每星期一次(初定为每个星期的星期的时)大扫除。
2.大扫除所有dJ必须到岗。
3.卫生必须dJ经理检查合格后方可离开。
八.dJ部申请有六部对讲机(分别由dJ经理及四名部长营业使用)。
锦江年华娱乐有限公司
20XX年11月27日
篇二:
dJ公司招聘案例1
dJ数码公司(10分)
dJ数码公司成立于1996年初,是某著名跨国公司的全资子公司。
总投资达一亿美元。
主要的产品是一种高科技视听设备的核心产品。
此类产品在国内属于技术领先产品,产品一部分销往海外,从1997年开始,也向国内的私人视听设备整机制造企业出售。
主要的竞争对手是一家中外合资企业。
目前两家企业在国内产品市场占有率差不多持平。
dJ公司本着本土化的宗旨,在开业之初,就从人才市场上招收了一批大学毕业生作为公司培养的目标,分别在工程部、市场部和人力资源部等重要的部门任职。
其中工程部的员工最多,因为公司的核心技术由工程部掌握,并且有关的专业技术知识必须经过长期的学习和实践才能掌握。
由于公司的产品属于高新技术产品,所以其技术在其他公司是学不到的,对于工程部的技术人员来说,其先前的经验就不重要了。
无论他以前是否有过工作经验,来dJ就必须从头开始学习公司的产品生产技术。
创业之初,除市场部和人力资源部有经理外,其他部门都没有部门经理,由公司的副总经理李平统一管理。
任何工程师只要有事,都可直接向他汇报。
而总经理梁小冬则负责市场部和人力资源部。
梁小冬是一位新加坡人,对上海和国内的情况有一定的了解。
他在与员工的交流中,经常会提及人才是公司最宝贵的财富,公司会为每位员工提供职业发展机会,并在公司内部提拔优秀的人才作为部门经理。
基于大部分员工都是刚走出校门的大学毕业生,没有工作经验,所以公司所付的工资很低。
对此,高层的解释是,公司须偿还总公司的投资,还没有盈利,所以请大家多谅解,一旦情况好转,公司会给予相应的调整。
因此当时大部分员工都认同这一点,大家没有怨言,所有人都尽心尽力把事情做好。
同时公司也提供了相对宽松的环境让每位员工尽量施展自己的才华,实施自己的想法去发现问题,解决问题。
当时因为没有部门经理,工程师可以直接向李平副总经理汇报问题,讨论解决方案。
同时由于生产、质量和工程技术方面的负责人基本上都属于工程部的工程师,因此,一旦哪个环节出现问题,工程部的工程师会牵头所有相关部门的人员召开会议,大家群策群力,提出解决方案,并指出负责人选,定期跟踪开会,直至问题解决为止,最终提交报告给副总经理。
可以说,当时整个公司内的企业文化氛围很好,团队合作的精神深得人心。
工程部的技术负责人会主动利用业余时间举行相关的技术研讨会,由各部门的相关人员参加,共同为产品的成本、质量、设备能力等问题进行公开的讨论,共同出谋划策。
但是这种良好的工作氛围,随着1997年底开始的一系列人事变动发生了变化。
首先是总经理的调离,接替梁小冬的是一个没有在华工作经验的美国人丹尼,他对中国国内的人力资源素质显然抱有一种怀疑心理。
同时,原来空缺的工程部等部门经理职位,不再等待内部的人员接替,相反公司开始大规模从外部招募人才。
工程部的经理职位有一位从北大毕业的只有一年多工作经验的研究生赵志刚担任。
其他部门也招募了相应的经理,部门与部门之间开始由原来的一个副总经理领导的大团体向各个部门小团体过渡。
同时,人力资源部经理离任,招聘了新的经理,一些人事制度发生了变化,先前的公司政策,尤其是与员工切身利益密切相关的薪酬福利政策,没有得到很好的衔接,这在员工中产生了不满情绪。
由于赵志刚没有经验,对外不能代表工程部争取权利,在与其他部门争夺
资源,或是协商的过程中经常会处于下风,把很多应由工程部享有的权利丢掉了,而一些不属于工程部的责任却揽了下来。
另外最重要的一点是,这些本不属于工程部的事情做好了没有任何肯定,做不好,又会导致其它部门经理的责怪,使工程部由原来的领头部门变成了遭受责难最多的部门。
每一位工程师对此承受了很大压力,导致他们在工作中不再积极参与解决问题,而是尽量逃避责任,减少被他人责备的可能。
对内,赵志刚感到自己虽然是重点大学的高才生,但是没有相关的技术经验。
为了压住部门内的老员工,他就经常以自己在学校习得的基本理论知识和老员工讨论技术问题,认为这问题该怎么解决,根本不考虑老员工的实际工作经验。
又对老员工的行为和工作限制约束太多,导致很多工程师都与他发生过正面冲突,这直接影响了部门整体的工作效率。
一年下来,有的工程师提出辞职。
在此情况下,公司不得不把赵志刚平调到新成立的产品研发部任开发部副经理。
此时dJ公司员工与员工之间的合作关系已经大不如前了。
由于公司部门经理们的加入,原来员工之间的直接交流相对减少,遇到问题,经常是通过部门经理间的会议来讨论解决。
这样造成的后果是会议增多,时间延长,但效率反而下降,更糟糕的是会议通常是在相互推诿中结束的。
原先公司领导承诺的发展机会,随着部门经理的加入,希望在所有老员工心中逐渐消失,同时,部门经理间的小团体利益争斗,使原来良好的员工合作关系出现了裂痕,工作氛围由原来的合作逐渐向逃避责任、相互推诿转变,一些老员工对此深感失望和厌倦。
还有一件令一些员工心灰意冷的事情。
公司在1997年底的时候开始盈利,但是,公司并未像先前承诺的那样进行薪酬的调整,而是每年平均递增5%,虽然在1998年应广大员工的要求调整了薪金,但是幅度不大,为10%。
对于老员工而言,由于起始薪金比较低,每年10%的加薪,几年来也并没有增加多少。
所以,导致那些老员工的薪酬水平远远低于同行业的薪资水准。
从1998年开始,公司制订了新的住房公司贷款政策,部门经理级别下的员工可以无息贷款相当于10-20个月的薪酬,并与人事部门签订服务合同,所贷款项在合同期内还清。
而部门经理,则可以贷款相当于20-25个月的薪酬,同时签订3-5年的服务合同,如能履行服务合同,则无需还款。
通常经理们的薪酬要高出普通员工的三倍。
这个福利政策在员工中产生了极大的震撼。
在多次员工大会上,员工质问为何公司的政策明显倾向经理层,但是人力资源部没有给予正面的回答。
从1999年下半年开始,公司由于业务扩展需要,开始从市场上招聘新员工。
但是由于市场薪金的上调,公司以高于老员工很多的薪酬招收了一批新员工,而且人力资源部给出了一个令老员工非常失望的理由拒绝对他们的薪酬进行调整:
新员工有很大潜力可以发挥,从某种意义上暗示老员工的潜力已经穷尽。
这在极大程度上伤害了老员工的积极性和自尊心。
从1999年底开始,大批老员工开始离开公司,尤其是工程部的员工流失的比例较高。
工程部绝大部分技术力量的流失,给生产造成了很大的影响。
没有有经验的工程师的监控,新的工程师又不能马上上手(一般新的工程师需要经过半年到一年才能真正掌握核心的技术)导致生产线的次品率开始上升,质量下降,客户投诉增多。
市场部的老员工本身已没有工作积极性,碰到此类问题,觉得工作中的压力和麻烦太多,自己的所得和付出不成比例,因此纷纷离职,掀起
又一轮离职的高潮。
终于源于人力资源的问题,在公司的产品销售和市场占有率上明显的反映出来了。
公司产品的市场占有率从最初的50%,下降到现在的38%,销售收入和利润额也有大幅度的下降。
美国的总部对公司的经营现状非常不满,于是总经理被撤职,新上任的总经理高先生是中国台湾人。
他一上任,就发现了自己所面临的麻烦事,如果不能改变目前这种局势,不能改变老员工继续离职的趋势,那么公司的运转将有很大的困难。
在现在新员工不能解决问题的情况下,必须有老员工的帮助才能完成任务。
但是老员工的人数本已不多,无法经常抽身帮助新员工,如果求助于海外母公司的帮助,那么成本核算上难以达到降低成本的目的。
该如何解决这个问题呢?
高先生不由地陷入沉思……
1.结合本案例,分析企业在员工招募过程中,内部招聘与外部招聘的优缺点
2.对dJ数码公司的招聘工作进行评价。
随着企业规模的不断发展,如何有效地留住那些有经验的老员工?
篇三:
高薪dJ的职业生涯与梦想
时下,配有舞池和dJ高手的舞吧渐渐在北京火了起来,酒吧中唯一能掌控舞曲灵魂的dJ,成了各个舞吧吸引固定消费群的终极法宝。
京城为数不多的顶尖dJ,也成了舞吧们争相聘用的对象。
曾经被父母斥为“没多大出息”的他们,现今每月的收入却可以让不少循规蹈矩的白领咋舌。
dJ市场
顶尖dJ“跑场”不“驻场”
好dJ不只会在到场当天为酒吧拉到不少舞客,也会为酒吧不断聚拢固定的客源。
活跃在京城的项尖酒吧dJ,每个都是一顶一的打碟高手。
一个混音器(mixer),一个专用耳机,两个TurnTable(胶木唱机),若干cd唱片……这些让普通人眼晕的设备,在他们手中却能制造出令人眩晕的PUB节奏。
在刚开业不久的舞吧babyface,记者找到了据业内透露月薪2万的顶尖dJ谢伟康。
他是babyface里4位驻场dJ的“领导”,也是酒吧的音乐总监。
出生在香港的谢伟康,以dJ身份在内地酒吧打碟已近10年了。
因为有dJ高手坐镇,babyface开业当天就出现了在门外等位的fans。
“对于舞吧来说,dJ是最重要的。
很多喜欢到酒吧跳舞的北京年轻人,都非常懂音乐,酒吧的dJ好不好,一听就能听出来。
不喜欢一个酒吧的音乐风格,或认为dJ的手法生涩,他们可能就再不会去了。
这就是为什么不少酒吧不惜花高薪聘请顶尖dJ,好dJ不只会在到场当天为酒吧拉到不少舞客,也会为酒吧不断聚拢固定的客源。
”
谢伟康告诉记者,在北京的顶尖dJ中,像他这样的驻场dJ属于“极个别”,多数都是“跑场”,不会专属于哪个酒吧,“请他们打碟的地方太多了,他们也不喜欢被限制在某个酒吧里。
我之所以作babyface的驻场,一是因为酒吧的老板是带我入行的师傅,还有一个原因就是我在这里有自己的职务,不只是单纯的dJ。
”
dJ薪酬
月薪3000元是入门价
对dJ来说,3000元是个入门价格,北京的高薪dJ其实最多不超过10人。
记者见到京城dJ圈里另一位知名人物L的时候,他正在北京一间知名酒吧为某一国际品牌的派对做现场秀。
“千万别把我的名字登报。
”是他见到记者说的第一句话,“我们这些做dJ的,最初入行就是因为喜欢音乐,迷上了那种用手指触摸音乐的感觉,不是为了挣钱。
但对dJ来说,音乐是很神圣的东西,把它和钱扯到一起,让人感觉不舒服。
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