激励理论案例分析之欧阳术创编.docx
- 文档编号:25889812
- 上传时间:2023-06-16
- 格式:DOCX
- 页数:10
- 大小:26.21KB
激励理论案例分析之欧阳术创编.docx
《激励理论案例分析之欧阳术创编.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《激励理论案例分析之欧阳术创编.docx(10页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
激励理论案例分析之欧阳术创编
关于激励理论案例的阐发陈述①②
1、案例简介
蒋云飞,是一位有着高学历、各方面综合素质都比较好的营销人才。
在一家企业的人才招聘活动中,,通过层层筛选进入了该企业行政管理层。
经过了一段企业环境、工作条件等摸索时间,形成了一定的工作能力。
对企业的产品以及该产品在市场上的销售现状了如指掌,同时对整个行业未来成长走向和预测也具有一定的认识和判断,但这种良好的职业素养和敏捷细致的能力潜质并没有在日常的工作中很好的阐扬出来,在他所主持的工作也是只是为了应付上一级领导交给的任务,经过仔细的摸底和了解,才知道现在企业在招聘他进来时,许下了很多的许诺,但当他自己经过一定努力完成了企业交给他的硬性指标之后,兑现许诺时由于企业那时的能力条件和现状根本无法完全做到,因此不是年夜打折扣就是延后拖着不办,年夜年夜冲击了他个人的积极性。
要不是因为还没有找到更合适的单位的原因,恐怕他自己早已经离开了这家企业。
2、案例阐发
2.1现象
该企业在员工与企业的关系上存在明显的信用危机。
一方面对企业整体销售管理体系中的相关岗位的职责、职能认识不清,另一方面对企业管理经营型人才的需求阐发不具体
2.2问题
在企业的人才招聘活动中,有相当一些学历较高、各方面综合素质都比较好的人才,通过层层筛选选好不容易进入了企业之后,却没有表示应有的能力。
对此企业深感,明明是经过千挑万选的优秀人才,但为什么却没有阐扬出应有的作用为企业所有?
其实问题的根本是在于企业对人才的需求和标准简直定没有一个统一、明确的概念。
2.3原因
在人才的招聘、录取和使用上没有与企业自身的成长和需求相挂接,就会直接招致了人才的使用不当和浪费。
造成这些问题的主要原因是:
1.对企业现阶段营销人力资源的全面需求阐发缺乏
年夜大都企业城市犯这样的初级毛病,招徕一批学历高,经验丰富的员工,结果又没有
相应的岗位给他们阐扬能力,最后消极怠工,企业和员工都不满意。
例如上例,产生该员工水平过高的后果:
工作麻痹年夜意、高劳动力本钱——生产率下降;待遇低、没有施展才干及生长机会——满意度下降。
2.对企业管理经营型人才的需求阐发不具体
由于企业目前可提供的资源有限,人力资源管理还未形成完整的系统化运作模式,因而对管理经营型人才(特别是营销人员)的需求阐发,往往显得笼统而不具体,对人员的安插与调配主要由企业领导的喜好与意愿而决定,缺乏科学性的指导与阐发来作为依据。
①完稿日期12月12日
②本文由个人完成,选取编写案例,并通过个人就有关资料的博采众长的基础上撰写的案例阐发陈述
2.4所用理论
双因素理论(twofactortheory)[有时也称激励—保健理论(motivationhygienetheory)]由心理学家弗雷德里克•赫茨泊格提出。
他相信,个人与其工作的关系是一种基本关系,而个人对工作的态度在很年夜水平上决定着工作任务的胜利与否。
赫茨泊格调查了这样一个问题:
“人们想从工作中获得什么”。
他让人们详细描述自己感到工作中特别好和特别差的情境,然后对换查结果进行分类归档,并制成图。
根据赫茨泊格的观点,招致工作满意的因素与招致工作不满意的因素是相互自力的,并且截然不合。
因此,管理者若努力在工作中消除不满意因素,则只能给工作场合带来和平,却未必具有念头作用。
这些因素只能具有安抚员工,却不克不及激励他们。
赫茨泊格把管理质量、薪金水平、公司政策、工作环境、与他人的关系和工作稳定性这些因素归纳综合为保健因素(hygienefactiors)。
当这些因素充分时,员工便没有了不满意感,但也不会因此而感到满意。
赫茨泊格提出,要想激励人们积极从事工作,必须重视与工作自己有关的因素或是可以直接带来结果的因素,如晋升机会、个人生长机会、认可、责任和成绩。
人们发明这些因素具有内在奖赏性。
3.启示及建议
3.1启示
企业家如何才干留住营销人才?
营销是企业的生命线,是企业永恒的主题,任何企业都离不开营销。
营销员是产品和消费者的桥梁,没有一流的营销员就没有一流的企业。
所以,使得企业充分认识到营销人员人才是企业战略成长的一个部分具有现实意义。
许多企业的组织设计和结构,存在岗位的职责、职能认识不清,不单招致了效率下降,还伤害了营销人员的积极性,致使人才外流危机,值得企业重视。
除以利益驱举措为调节杠杆外,事实上,在企业效益欠好的时候,更应该建立和员工之间的信任感,对员工的绩效给予进一步的认同感。
大都以销售为导向的企业,在人员激励方面主要以下形式:
制定销售目标奖励制度、建立销售业绩奖金标准以及一系列的利益驱动型的激励政策。
因此,这样的激励手段都显得生硬有余、亲情缺乏。
事实上,年夜大都中小企业与营销人员之间在关系结构的问题上,也缺乏足够的重视,特别是对年夜大都营销人员的生活、工作、住房及家属等问题上,更是关心缺乏,缺少沟通。
如果企业能够与员工建立透明、公正、信任的隶属关系,包含兑现在引进人才的过程中的许诺,科学地进行绩效考核,满足人才在认可感、尊重感、成绩感等心理需要,这些权变的办法或许比每年多发几千元奖金更能获得营销人员的心。
营销人员难以真正融入企业的成长之中,对企业的价值观普遍缺乏认同感,在“打工者”与“主人翁”之间摇摆不定。
这些问题是真正形成对营销人员管理的“激励障碍”。
3.2建议
凡事都需要谋,用谋必求制胜,制胜必用奇招,奇招就是兵家突破常法,打破思维惯例,以高度的理解力和洞察力,敏锐地从习惯思维中捕获空白点,并逆着人们习惯的思维标的目的,从相反中求相成。
管理者应该突破传统模式意义上的经营利益(分红,参股等)、物质利益(节庆购物券、差旅津贴等),尽可能地应用权变的组织行为学模式,设计具有激励作用的工作,增加一种使得员工对自己在企业内工作满意度的途径;适度授权,使得员工在受到管理者鼓励介入工作决策过程傍边,进一步感性化管理者与员工之间的上下品级链;帮忙员工平衡工作与生活的冲突,使得员工与企业有“和衷共济、甘苦与共”的感觉,进一步激发其被企业的认同感。
时间:
2021.02.02
创作:
欧阳术
硅谷高科技员工的激励
一些人认为,典范的加利福尼亚人与世界上另外处所的人有所不合。
尽管这是人们的某种偏见,可是至少有一部分加州人确实与众不合。
这部分人在硅谷工作,就职于那些推动科技与信息成长前沿的高科技公司。
以他们傍边的一员凯西小姐为例,她典范的一天是这样度过的:
白日工作12个小时后,晚上9点熬炼身体,然后接着工作。
这就是她一贯的作息安插,每周6天,并一直能坚持好几个月。
凯西是娱乐产品部的项目经理,主管电脑游戏光盘的制作。
她一般每周工作一百个小时左右。
和她在硅谷的那些同事们一样,她其实不需要遵守严格的时间规定,而只是在自己想工作的时候才工作,只不过她年夜大都时候都想工作罢了。
什么可以激励人们过这样一种生活呢?
在硅谷,很多特殊的机会层见叠出,这就为某些人提供了强年夜的激励机制。
在这里,一种普遍的激励因素是金钱。
在今天,硅谷有1/3以上的高科技公司给员工以股权,而对非高科技公司,这一比例不到1112。
因此,在这一行业中,短时间内暴富是完全可能的。
并且即使有人赇不到钱,他能获得的基本赔偿金也很是诱人。
例如,硅谷的软件、半导体工人每年平均可以获得7万美元的赔偿金,而美国普通工人平均每年只能获得2.7万美元。
对这个行业的人来说,对所从事工作的热爱是另一个重要的激励因素。
虽说钱很重要,但很多人供认,如果只是为钱,他们是不会像现在这么努力的。
事实上,很多人都认为自己的工作可以与音乐家的工作相媲美,因为工作给了他们发自内心的快乐,工作自己就是最吸引他们的处所。
第三个激励因素是,在硅谷的工作有很高的显示度,容易为人所认可。
相对其他行业的人来说,他们有更多的机会在顾客中闻名。
比方说,娱乐产品部刊行了凯西监制的游戏光盘。
不计其数的顾客会来买种光盘,并在他们的电脑上使用。
她的名字就会呈现在制作人员的名单中,就像片子制片人的名字呈现在影院中一样。
来自同行的压力和认同也是很是重要的激励因素。
这个行业中的人工作时间都很长,这也成了整个行业通行的一种“标准”。
人们去上班时就知道自己肯定要工作很长时间,这是既定的事实。
他们这么做是因为每个人都这样,不这么做的人就会遭到同行的讥讽。
最后一个激励因素是这些工作所提供的自主性。
事实上,现在流行的很多管理方法,比方说授权,就出生于硅谷。
诸如惠普和苹果-类的公司已经摈斥了传统组织机构中指令控制式的管理。
公司从不合毛病员工的工作时间安插、工作进度以及服装规范等方面加以规定。
相反,员工可以来去自由,可以带宠物上班,也可以在家工作。
简而言之,他们可以自主选择在何时、何地以及以什么方法开展工作。
对今天的很多员工来说,这种弹性是很是有吸引力的。
问题:
1.如何用马斯洛的激励理论来解释硅谷员工的行为?
2.如何用赫茨伯格的双因素理论对员工的行为加以解释?
3.对成绩、归属和权力的需要是否对这些员工有激励作用?
沃尔玛在激励员工方面遇到问题
世界上最年夜的零售商沃尔玛公司,目前正面临着如何激励员工的问题。
多年来,这家公司都使用一种相对宽松和直接的方法来激励员工,以坚持他们的忠诚度。
公司主要是通过给员工股权来激励他们,而员工的正常薪水其实不高。
为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾起过的作用,我们来举个例子。
比方,一名员工在1970年公司股票上市时,用1650美元买了100股,到1993年时,他拥有股票的价值就是350万美元。
20世纪70年代后期到80年代这段时间里,沃尔码的股票每年都上涨很多。
公司通过利润分享计划建立了养老基金,基金中年夜部分的钱投资于购买公司的股票。
这样,养老基金也会随着公司股票价格上涨而很年夜的激励,对公司很是忠诚。
山姆·沃尔顿是公司的创建者,他自己也促使了这种忠诚度和工作念头的形成。
他平易近人的处事方法和公司的良好运作,使公司拥有了零售业界最忠诚最积极献身的员工。
公司一直被员工和业界认为具有很是优越的工作环境。
然而到了90年代,情况开始产生变更。
首先,虽然公司仍然利润相当高,但公司的成长减缓,收入和利润已经没有太年夜的增长,从而招致了沃尔码股票价格的下跌。
1993年,公司股票每股的价格是30多美元,到1995年底,就只有20美元左右了。
股票的下跌年夜年夜削减了养老基金和员工的个人股票价值。
结果,公司长期拥有的员工忠诚度开始下降,工作念头开始减弱。
1992年山姆·沃尔顿去世以后,公司文化也开始产生一些微妙的变更,这使问题更加严重。
公司新的管理层试图坚持原有的经营方法以及与员工之间的关系,但很多主管人员缺乏领导魅力,也不克不及坚持山姆·沃尔顿过去建议的与员工个人接触的管理方法。
另外,新来的员工固然不成能有机会见到公司的创建者山姆·沃尔顿自己,因而也无法从老一辈公司领导那里受到教育和感染。
除忠诚度和工作念头方面的问题以外,沃尔玛还面临因经济危机引发的其他问题。
比方说,在避免工会组织晦气于公司的集会方面,以前沃尔玛做得很好。
但现在由于对养老金和其他激励越来越不满,工会组织各种集会并取告捷利的机会越来越多。
自1991年至1993年,整个公司只呈现过三次工人集会,而1994年一年就呈现过四次。
等待着沃尔玛的将是什么呢?
每个人都在猜测。
虽然沃尔玛作为一个雇主的形象受到了负面的影响,但年夜大都专家从一个雇员的角度来看,仍然认为它是该行业最好的公司之一。
并且,公司现在还是在赢利,管理层也坚信股票价格会再次上升。
因此,他们相信员工还是会对公司满意的,也会为公司继续做贡献。
但也有人认为,呈现的问题对公司已经造成损害,活尔玛将不会再度拥有它曾代表过的优越工作环境的形象。
问题:
1.用什么激励理论能最恰本地解释沃尔玛产生的问题?
2.如果在以后的困难情况下,由你来管理沃尔玛,你将如何来激励员工?
3.对一个组织来说,提供太多的奖励和正强化可能吗?
如果可能的话,它会对组织产生什么样的影响?
第六章态度、价值观与管理案例
称王天下颁发于:
3139:
48:
40
案例2 青田乳胶制品厂
青田乳胶制品厂是明珠集团公司下属的34家企业之一,现有干部、职工363名,固定资产2200万元,共有6个车间,8个科室。
该厂趁所在南方沿海城市,开放早,有吸引力的优势,在80年代初,亟力网罗人才,吸收本省及散居外地而思归返乡的技术人员,建起一支颇具实力的技术步队,现有工技人员,有正式职称者已达18人,其中高工4名。
不过他们虽确有专长,但与本厂业务领域其实不一定十分对口,有的专长是生胶汁处理,有的专业是新型橡胶开发,有的只精通橡胶检验,真正从事乳胶工艺的,仅有48岁的黄振声高工。
不过四位高工这种声势,总令人肃然起敬,并被集团领导视为本系统王牌主力。
为加强此厂领导,最近派公司年富力强的得力骨干陈伟华出任厂长,并许诺将给予年夜力支持勉励罢休年夜干。
此前,该厂已从香港进口了两条生产线,一条可产乳胶指套或气球,另一条产鞋垫,但调整后总有些毛病,不敷理想,加之或因竞争剧烈,或因需求季节性,或因信息欠灵,赶不上时尚,效益不高。
陈厂长上任,急欲打响头一炮,公司领导也期望他能找出一种需求潜力年夜、他人还未太留意的产品,捷足先登,成为“摇钱树”似的拳头产品。
经过调查,陈厂长发明内部植绒的乳胶手套在海外已成家庭必备品,需求极年夜,而国内尚颇罕见,但预计势必普及,于是决定就以这种绒里手套为主攻对象。
经了解,英国一公司有它的专用生产线供应,且号称“80年代世界前沿水平,全电脑控制”。
陈厂长请示公司,认为兵贵神速,应应机立断。
经与该英商短时间接触,便于1987年11月,以120万美元的高价告竣购买协议。
英方承诺尽快供货,并派专家来现场指导装置调试,包管设备到货后四个月内达到设计水平,投入生产。
不料签约后,英方却以种种借口,推迟交货,并要求追加10万美元存款,直到1990年10月才将全套生产线运到,并派来两名专家。
陈厂长精心挑先了配合英国专家工作的调试组,由高工黄振声任组长,他英语好,理论水平高。
另选了设备工程师姜适为辅。
姜工虽仅中专学历,但肯钻研,能实干,在河南某橡胶胶厂实践中熬炼过20余年,机电都精,只是外语不成。
厂方昔时在把他全家从内地调来时,颇费功夫,又马上分派给三室一厅新房,他对厂领导十分感激。
陈厂长又点了一位28岁的青年助工小郭参战。
他工作欠主动,但英语好。
另一结业不久的年仅23岁的小汪也来主动请战,陈厂长见他作风踏实,英语还可以,便接受了他的请求。
调试组正式组成。
然而调试工作一开始便不顺利,许多重要部件远低于设计性能,如烘干箱总不克不及稳定达到工艺要求温度,卷边机合格率仅10%上下,洗模机干脆不克不及运作,等等,不堪枚举,缺陷部位多达17处。
我方很快发明此台设备竟是从设计图纸转为实物的首部机样,设计意图虽想多用尖端技术,但考虑欠周或失误,到实践中检验,便破绽百出。
两专家使出浑身解数,也一愁莫展。
眼看四个月限期将至,英方老板带上另一专家亲来支援。
又经月余努力,未见起色。
英老板声称不堪承担,只有“暂时撤离”,不然便将破产云云。
我方据合同力争,英方提出再补交10万美元,然后“共同努力,以求完善。
”我方一再据理交涉,英方死皮赖脸,摊手耸肩,强行撤离。
厂班子研究,决定依靠本厂内部技术力量,自力更生,组建攻关组。
在征询原调试组组长黄工意见时,他暗示自己搞太无掌控,而这是英方无法推卸的责任。
他请求派他去英国打官司,包管胜诉。
陈厂长认为:
“我们不熟悉国际诉讼,法庭相见,并没有掌控,且用度高昂,拖延时日,难以接受,而设备闲置,吃亏仍是我方,所以还是靠自己好。
还是你来主持攻关组吧。
”黄工却以身体、精力不济推辞。
可是姜工主动请战,他说:
“跟‘鬼佬’们干了几个月,已经看出他们也只有那两下子,还瞧不起我们,对我们的建议五体投地,自己倒撒一堆烂污溜了。
我们就自己干!
就不信不如他们。
我敢立个军令状!
”陈厂长问他要谁配合错误,并说黄工退缩了。
姜工说:
“我就要小汪一个,他能享乐,会钻研,两人心齐,又灵活。
”陈厂长颔首了。
连续一个半月,姜、汪二人每天三班不下岗,在机器边铺上席子,干累了一倒,饿了啃个面包,渴了喝口矿泉水。
六周下来,居然进展显著,许多难点都有很多突破,总产品合格率提高到60%,虽然距能实现盈利运行的80%制品率标准还有点差距,总是令人鼓舞的,是咱自己干的呀。
班子决定,给攻关组姜、汪两人各发800元奖金,其余组员各发500元,以资鼓励。
陈厂长供认这奖金是显得少了点,但再多发又怕他人不信服。
果然,很快就听到许多怪话:
“英国专家干得差未几了,他们去摘桃子,有啥了不起,就发那么多钱?
难道我们没干活!
”“没让我去,要不比他俩会干得好!
”“不是并没有达到要求吗?
干啥还给奖?
”甚至公司也来德律风探听,显然有人上头告了状。
陈厂长遇姜工和小汪,想安抚几句。
姜工先说:
“厂长,听见了吧?
我不是为几个奖金去干的,是不服那几个‘鬼佬’,也不肯看见这么贵的机器闲着。
可哥儿们苦干了一场,还得受这么多气。
不是不克不及再改进,可如今谁还愿再干。
”小汪没多话,只说了声:
“真没意思,还不如调走好。
”
思考题:
1、本案例涉及到激励中的哪些问题?
2、如果你是陈厂长,你会怎样做?
【案例阐发】
本案例主要涉及到激励理论傍边的公平理论。
首先让我们来回顾一下公平理论的有关内容:
公平理论最初是由美国心理学家亚当斯提出来的。
它是研究人的念头和知觉关系的一种激励理论。
亚当斯公平理论的基本内容包含三个方面:
①公平是激励的动力。
公平理论认为,人能否受到激励,不单受到他们获得了什么而定,还要受到他们所得与他人所得是否公平而定。
这种理论的心理学依据,就是人的知觉对人的念头的影响关系很年夜。
他们指出,一个人不但关心自己所得所失自己,并且还关心与他人所得所失的关系。
他们是以相凑合出和相对酬报全面衡量自己的得失。
如果得失比例和他人相比年夜致相那时,就会心理平静,认为公平合理心情舒畅。
比他人高则令其兴奋,是最有效的激励,但有时过高会带来心虚,不服安感激增。
低于他人时产生不服安感,心理不服静,甚至满腹怨气,工作不努力、消极怠工。
因此分派合理性常是激发人在组织中工作念头的因素和动力。
②公平理论的模式(即方程式):
Qp/Ip=Qo/Io
式中,Qp代表一个人对他所获酬报的感觉。
Ip代表一个人对他所做投入的感觉。
Qo代表这个人对某比较对象所获酬报的感觉。
Io代表这个人比较较对象所做投入的感觉。
③不公平的心理行为。
当人们感到不公平待遇时,在心里会产生苦恼,呈现紧张不安,招致行为念头下降,工作效率下降,甚至呈现逆反行为。
个体为了消除不安,一般会呈现以下一些行为办法:
通过自我解释达到自我安抚,逐个上造成一种公平的假象,以消除不安;更换比较对象,以获得主观的公平;采纳一定行为,修改自己或他人的得失状况;宣泄怨气,制造矛盾;暂时忍耐或逃避。
公平与否的判定受个人的知识、修养的影响,即使外界空气也是要通过个人的世界观和价值观的修改才干够起作用。
根据公平理论,公平与公平感是两类不合内涵的概念。
其中公平(或不公平)属于一种客观现象,可以运用许多公认的准则、律例来进行严格的判断;而公平感(或不公平感)属于一种主观现象,是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对比,产生的公平知觉和相关的情感体验。
从本案例来看,作为陈厂长应该冷静地看待部分员工的牢骚和不满,分清员工的不公平感究竟是主观不公平感还是客观不公平感。
所谓主观不公平感是指由于个人的判断产生的不公平感,也就是说,事情是公平合理的,个人却认为它们不合理。
产生主观不公平感的原因可能是员工自身素质不高所致,往往过高估计自己的成果与贡献,低估他人的成果与贡献,也有可能是员工的知觉误差而产生毛病判断,选择了不适当的参照系数或不适当的比较内容等;所谓客观不公平感是指由于客观不公平的现象而引起的不公平感,例如劳动定额不合理、工种任务不均匀、承包基数不科学或领作风不正等都可以引起客观不公平感。
而本案例中,一些员工的不满完全是主观不公平感引起的,这些埋怨都是感情用事、缺乏理性和根据的,严重地伤害作出了贡献的员工的积极性,对这样的员工决不克不及纵容。
基于以上的观点,陈厂长应该一方面对作出贡献的员工要进行积极的肯定,加强和完善基础工作,使绩效考核评估有理有据、科学和有说服力,另一方面,对有不满情绪的员工要加强需要的思想教育,引导他们进行全面客观的比较,正确看待他人,正确看待自己,创作创造一个公平、民主的组织气氛,使员工始终坚持高涨的工作热情。
时间:
2021.02.02
创作:
欧阳术
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 激励 理论 案例 分析 欧阳 创编
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)