周黑鸭专题深度研究报告.docx
- 文档编号:25885761
- 上传时间:2023-06-16
- 格式:DOCX
- 页数:26
- 大小:1.96MB
周黑鸭专题深度研究报告.docx
《周黑鸭专题深度研究报告.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《周黑鸭专题深度研究报告.docx(26页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
周黑鸭专题深度研究报告
周黑鸭-
专题深度研究报告
(此文档为ord格式,可任意修改编辑)
2018年12月
图表目录
一.开店只是成长第一步,更关注市场与消费者基数扩大
对鸭货而言,当前5-7天保鲜装条件下,开设自营店依然是回报最丰厚的增长模式。
研究表明,潜在需求依然充沛,支持展店扩张,但种种原因或将拉低当前利润率至更可持续水平,我们把开店成长称为需要支付合理代价的成长。
利润率曲线虽有短期下行压力,换来的却是宝贵的市场与消费者基数扩大,得以在规模不断提升的自营店网络平台上施展更多价值提升手段,扭转利润率下行趋势,令增长前景更加广阔。
1.经营模式聚焦产品和营销,壁垒不高,但有先发优势
周黑鸭当前经营模式可概括为短保产品由中央工厂生产,主要通过自营店网络分销,并有明确消费者定位与品牌营销支持。
以卤味休闲食品为例,市场上另两种经营模式分别是1)以双汇等为代表的长/短保产品,由中央工厂生产,但主要通过批发商与零售商分销,亦有品牌营销支持;以及2)以廖记棒棒鸡等为代表的食肆展店,现场烹制半加工产品至即食类短保热食对外售卖,少有品牌营销支持,且以现场消费场景居多。
三种模式虽有重叠,但区别亦很明显,互相之间尚不构成直接竞争。
更大竞争威胁来自绝味、精武、久久丫等采取相同业务模式的品牌,差别仅存在于目标群体定位不同以及营销推广手段和力度上的差异。
显而易见,此业务模式一定聚焦产品和营销这两个KPI。
但1)产品(口味和包装)存在被模仿可能,至少目前我们还看不见太高的产品壁垒;2)营销手段理论上也可相互抄袭,壁垒可能存在于规模不同使得可投入营销推广的资金额不同。
在产品和营销壁垒都相对有限的前提下,持续创新(包括产品和营销手段差异化)或可帮助品牌建立先发优势。
图表1:
三种经营模式对比
2.现阶段开店仍是最佳扩张模式
受5-7天保质期制约,公司产品由经销商分销的途径受到限制,即便直销KA连锁也难免要经历1-2次转仓才上得了货架,而且商店进货未必做得到公司自营店以销定产、每天1-2次电话订货、店内严控存货等的精准度,导致货损风险极大。
同样受到限制的还有电商渠道,剔除目前公司O2O业务安排合作方到门店自行提货模式外,线上2C销售经公司设于全国9间分仓对外发货的模式同样会遭遇因产品保质期短而不得不限制接单范围与配送半径(300公里)的尴尬,所以现阶段开店仍是最佳扩张模式,而且相比其他销售渠道回报率最高。
3.市场空间依然巨大,但成长需要代价
截止今年上半年末,公司已在国内38个城市开出累计892家自营店。
38个城市中已进驻全部4个一线城市、11个新一线城市(根据第一财经分类,将全国338个城市分为一线,新一线,二至五线)和4个二线城市,新开店目标在填满一二线城市后向三四线城市渗透。
892家门店中分别有303家、446家和66家位于一线、新一线和二线累计19个城市。
按门店所处位臵看,公司开店目前主要朝向交通枢纽站(包括机场、火车站、城市地铁站等,觊觎其较大客流量)以及城市核心商业区(同样觊觎客流量),还有少量社区店及校园店,892家门店中现有263家位于交通枢纽站。
我们把国内一至四线城市作为周黑鸭开店可到达区域,这些区域内的潜在需求也就成为公司将来通过展店努力可以到达的需求。
同时,我们假设一至四线城市城镇人口为有效需求人群,采用以下模型测算可到达的潜在需求:
目前中国一到四线城市数共有209个,有效需求人口总计5.89亿(即1~4线城镇人口)。
我们认为,周黑鸭产品潜在需求依次与产品接受度、地区人口收入与消费水平以及地区市场竞争激烈程度有关。
通过周黑鸭开设在38个城市核心商业区(包含地铁站)的成熟自营店单店营收来看,我们相信产品接受度是造成地区潜在需求差异的最主要原因,因为收入和消费水平差异周黑鸭已通过地区间产品销售价格坡度予以适当照顾,而在直接竞品开店较多区域我们并未看到周黑鸭单店营收受到抑制,说明虽是直接竞品,但在口味与目标人群定位上竞品间尚未高度重合而使彼此间竞争走向恶性。
因此,我们按产品接受度依次将209个可进入城市区分为四个档次,首阶为重度嗜好地区,以武汉为代表,共0.11亿有效需求人口;次阶为中高度嗜好地区,包括除武汉外其他湖北城市、浙江和湖南,包括30个城市0.88亿人口;三阶为轻中度嗜好地区,以华东和华南为代表,包括111个城市3.29亿人口;末阶为轻度嗜好地区,以西北、西南和东北为代表,包括67个城市1.62亿人口。
我们认为首阶地区武汉市场开店和需求均已届饱和,以该城市2016年核心商业区(包含地铁店)店所实现的营收总额模拟市场总需求(我们认为火车站、机场店大多不反映本地需求)得到地区人均消费支出金额。
同时以此人均消费金额作为首阶地区有望达到的目标,测算出首阶地区潜在市场需求为5.03亿。
周黑鸭已进入的30个次阶城市2016年核心商业区店所实现的店均营业额与武汉地区相比低了44%,我们因此假设二阶地区因产品接受度原因人均消费额可挑战的极限只有首阶地区的56%。
按照同样的逻辑,我们依次得到三、四阶地区人均消费额可挑战的极限只有首阶地区的45%和28%,并由此推算出二至四阶地区潜在市场需求分别为23.3亿元、69.5亿元和21.5亿元,一至四线城市潜在需求总额约为119.3亿元。
由此可见,周黑鸭潜在需求按照2017年营业额预测值(33.43亿元)算,满足率只有28.0%,也就是说仍有至少三倍成长空间可通过展店获得。
即便假设此过程需用10年时间达成,年均复合增长率也将高达13.6%。
所以我们并不担心市场空间和公司销售增长前景,而更关心到达成本。
图表2:
潜在需求预测模型与结果
仅考虑鸭货产品和展店扩张模式下,未来成本快于收入上升速度(即利润率下行)的风险可能来自:
1)目前开店数91%位于一线、新一线和二线城市,未来低线城市空白点多,开店机会多,但客流量与客单价可能都比不上一二线城市,而开店和运营成本差异可能不及营收落差那么大,导致经营利润率下降,这是来自地区消费水平差异的担忧。
2)一线、新一线和二线城市交通枢纽站(仅含机场与火车站)总数194个,目前公司已进驻40个,未来枢纽站开店潜力可能不及非枢纽站,而枢纽站店日均客单量通常可达非枢纽店两倍以上,但成本差异却没有那么大,这是来自枢纽站开店资源有限的担忧。
3)公司抢先进驻的通常是店租较低的枢纽站,而把难啃的骨头留到后面,这是同类型店面租金谈判难度引发的担忧,同样的担忧在非枢纽站店也有。
4)华中地区被视为公司产品消费习惯最好的地区,公司在那里的开店密度(单店覆盖所在城市人口数)已高。
而在其他地区开店,消费习惯差异会导致单店到达成熟客流的时间较长,同时即便达到成熟阶段,消费习惯欠佳地区客单量和客单价均可能不及习惯好的地区,这是产品接受度差异带来的担忧。
5)当前自营店运营成本中租金和店员固定工资成本分别占到55%和19%,这两块成本可能呈现刚性上涨趋势,尽管年际升幅有限,但成熟店营收未必可保持同比例增幅,导致经营利润率下滑。
6)公司今年起致力于会员招募,希望扩大会员规模以便未来能通过会员平台实施更精准营销推广。
但由于会员可享受每充值100元即返5元的价格折让与其他定期促销活动(如每周二促销优惠日等),故在会员数快速上行期(我们估计2017-2020至少持续四年,预计2017年会员消费占总收入比重可升至25%)也会给利润率带来下行压力。
4.利润率曲线短期会有下行压力,但更关注市场与消费者基数扩大
我们难以精确量化上述风险,但相信利润率存在回归可持续水平的趋势,所以把展店称为有代价的成长。
虽有代价,但公司乐意推进的原因是想迅速扩大市场和消费者基数。
在自营店为主的经营模式下,展店成为唯一可到达新市场和新消费者的途径。
近期,公司股价上涨受阻主要就是来自对利润率下行风险的过度担忧,但却忽略了市场和消费者基数迅速扩大后的潜在利好。
同时,即便新开店达不到现有店面平均回报率水平,但仍会有边际盈利贡献,因为公司不太可能持续经营亏损店(过去几年因选址不当造成经营不善而关闭的店数通常占到当年关店总数30-40%,开店后两年仍达不到成熟店要求的话就会考虑关闭,这也是公司通过内在管理机制减少利润率下滑风险的手段之一)。
所以即便不考虑第二步价值提升之路,展店仍可带来盈利持续增长,且因未来十年潜在营收增幅较大,即便有利润率下行风险,盈利增幅或依旧可观,市场也许因为利润率下行趋势而不敢给高估值,但股价至少还能跟随盈利上涨,市场不必太过担心。
按照我们模型预测,公司自营店数量会在今年末到达998家,并且在2027年末升至6459家店,覆盖国内一至四线全部209个城市。
会员数量会在今年末到达600万个,会员消费占总营收比重接近25%。
三年后会员数量可达2000万个,占全年营收比重上升至50%以上。
图表3:
公司销售收入和利润率模拟曲线(只考虑鸭货)
二.提升平台价值是第二步,增长前景更为广阔
遍布全国的自营店网络和忠实消费者群体(会员)构成对公司极具价值的市场平台,提升平台价值产生更多收益却增加极小成本的努力可帮助公司增收并改善利润率未来走势和盈利增长前景。
我们已可隐约见到公司这方面努力,并预期这些努力会与展店发展一起持续付诸实施。
平台价值最大化努力按目标看可细分两类:
一是在不增加自营店额外运营成本前提下提升单店收入(也包括抑制竞争干扰,提高单店卖力的努力),二是如何降低店面和总部两个层面的运营成本。
为实现这两大目的,可聚焦以下几方面努力:
1.加大新品开发力度
很显然,新品开发属第一类增收努力,且几乎不用增加店面固定运营成本。
已知公司新品管道中有鹅肉、猪肉、牛肉、小龙虾和蔬菜等,其中小龙虾和牛肉这两类新品已分别于今年5和6月宣布上市,尽管上市第一年采取的是区域试销模式。
如果把鸭类食品休闲化策略概括为通过保鲜包装技术扩展该类产品餐桌以外消费场景的话,公司产品延伸努力或可来自以下方向:
1)继续将更多餐桌食品延伸至餐桌外消费场景的努力:
休闲食品重在嚼味,忌饱腹感(会影响食欲和食量),这在前菜(中餐也称凉菜)中可选择范围更广,风险在于口感会与同款餐桌食品形成比较(如今年新上市的小龙虾与牛肉)。
2)提升长保产品新鲜度与口感的努力:
在以分销模式推广的长保类休闲食品中挑选可卤制的对象,还原其新鲜度,提升其口感(例如从鱿鱼丝到鱿鱼)。
3)主动开发长保产品,拓展电商和分销渠道的努力:
主动开发适合电商与分销渠道的长保类休闲卤味食品,自营店本身也是分销渠道一部分,可考虑为长保产品取副品牌以区隔现有短保类产品。
4)主动开发餐桌产品系列的努力:
利用公司卤制工艺特长主动开发餐桌食品系列副品牌(ready-to-eat或者ready-to-cook),同样可在自营店网络分销,形成餐桌和休闲系列,休闲系列又分短保和长保产品的丰富组合。
图表4:
公司产品延伸路径
注:
“*”部分为我们的预期
在今年5-10月试销期结束后,基于市场反馈公司已改良小龙虾产品,计划于明年春节前二次上市。
改良后产品,尽管在淡季采用冻品为原料(因小龙虾产季只在每年5-9月),但在锁鲜和口感上更进一步,同时选择非小龙虾产季上市表明公司打造该产品全季销售的决心。
与牛肉产品不同的是,小龙虾肯定是一款全国推广产品,目前武汉一期改造完毕,预留给小龙虾的有5000万盒MAP和5000万盒真空装产能,同时会在原料基地潜江布局产品预处理线,我们拭目以待。
2.内部效率优化空间
很显然,内部效率优化属第二类降本努力。
店面运营费用主要包括店租、开店费用(含一次性开店装修费,分三年摊销)、店员工资和店内公用事业费。
预计2018年这些费用分别占到店均营业额28.3%、4.2%、11.7%、和7.4%。
自营店层面可通过内部管理优化缩减的费用空间有限,因店租是与场地提供方谈判的结果,目前多为固定租金形式,且理论上存在每年租金上调压力,可尝试营业额提成方式以减小利润率波动风险,但是否达成不完全取决于公司单方面努力;开店费基本稳定在12万元/店左右,按三年摊销;店员工资不可随意优化,会影响士气;公用事业费跟单店经营时长有关,也不可随意优化,且面临公用事业费率上涨压力;店内广促费支出因受总部管控,我们未将其纳入店面运营费讨论。
内部效率优化空间有望更多来自总部层面,分成本和费用优化两个方面。
先看成本中原料采购与生产费用,截止目前公司只有武汉(二期)和上海两处产能投入使用,在建产能中有河北(预计1H18投产)、东莞(预计4Q18投产)、南通(预计1H19投产,建成后取代上海)和成都(预计2H19投产)。
因现有产能近乎满产,而未来两年新增产能需时间消化,估计2018-2019两年成本中生产费用(约占2016年生产成本9.2%)会有轻微
上行压力,但只是短期影响,随着2019年后开店加速,产能会被很快填满。
生产成本中另两个大项就是原料和包装物,去年分别占到公司生产成本75.9%和7.3%。
公司讲究原料品质,集中在优势原料产地物色供应商,可优化的方向一是在优势原料产地寻找更多中小供应商提高价格谈判能力,二是扩大原料可选择地区。
包装物采购会随销售规模扩大而不断提高价格谈判力,所以跟原料一样具有规模效应,可随时间自然优化。
总部费用中大量固定折旧与行政费用以及管理人员工资也具有规模效应,这些费用不会与销售规模同比例上升。
由总部掌控的广促费变动趋势没有规律,但我们相信华北、华南、华东、西南等地新工厂陆续投产后会降低运费比重,因为可预见的平均运送半径更短。
去年运费占公司营收1.1%,我们认为2019后该费率有望回落至1%以内。
所以,抛开成本中原料价格自然波动因素以及广促费人为调控因素外,来自成本和费用中的其他部分(去年累计营收占比26.5%)长期看或有规模效应(如生产费用、人工费用)或费率可被优化(如运费)。
图表5:
公司成本费用构成与费用率趋势
3.提高产品壁垒
提高产品壁垒也是抑制竞争,有利于增收的第一类努力。
由于产品口味不受专利保护,提高产品壁垒的努力可能更多来自包装技术创新及其专利保护,这需要公司在包装技术领域投入更大资金与研发努力,因为类似MAP的包装可随意购买,无法限制竞争者跟随。
目前公司产品主要采取充氮锁鲜装(MAP),该包装技术已相当成熟,锁鲜能力虽强,但产品保质期仅有5-7天,会对公司订单(需求)满足率、产销协调(短保产品通常以销定产)与存货管控等方面提出很高要求,且为了降低废品率必然会损失一部分效率(如自营店不敢多报订单,滋生无法满足的需求,运货效率也受到订单不规律且时效性强的影响)。
目前,公司在与科研单位合作研发新锁鲜包装技术,希望延长产品保质期以优化营运效率,但尚无可商业化时间表。
公司早在2009年就已推出真空包装,2015年底又推出真空独立包装,产品经过UHT处理,有两个月货架期。
但直到2016年,真空装产品销售额占比不到10%,这虽与公司2015-2016产能吃紧而优先满足MAP产品生产有关,但也和常温真空装产品口感稍逊有关。
展望未来,我们并不认为真空装产品没有市场,而且真空装产品分销可帮助公司拓展新渠道(直销连锁便利店可能性较大),增加网上业务规模以降低电商业务平台费与运费费率,缩小线上与线下开店业务利润率差距。
4.建立营销壁垒
建立营销壁垒同样为了抑制竞争,也是有利于增收的第一类努力。
与产品壁垒有限一样,营销方式虽可创新,却无法限制竞品跟随。
不过创新可建立先发优势(竞品模仿需要时间),且联合促销(co-branding)模仿难度较大,因合作品牌间需相互认可并优势互补。
同时,营销壁垒存在于不同规模竞争对手间,因可用于营销推广的资金规模存在差异。
此外,持续营销推广努力所建立起来的品牌优势有利于展店时获得好的店铺资源及优惠条款(包括店铺租金、网上平台使用费等)。
故与产品壁垒相比,营销壁垒相对高些。
产品本无生命,但通过营销可赋予其生命力。
周黑鸭一直在朝此方向努力,例如通过线上销售数据反馈,定位鸭货目标群体为年轻女性,并针对此目标群体提出娱乐至上口号,打造会玩才开心的品牌形象。
与直接竞争对手相比,周黑鸭在品牌营销领域起步早,走得也很坚决。
公司媒体广告投入有限,但媒体选择到位,主要选择纸质生活类媒体和线上社交媒体,有较多户外广告(选择车厢、交通枢纽站和门店附近),也有电视剧植入广告安排。
当然,作为连锁门店经营者,门店装潢和店内POP也是很好的广告宣传阵地,只是在这方面公司虽不输给直接竞品,但与其他品牌连锁店相比仍有提升空间。
公司促销设计紧扣目标群体,持续贯彻创造新消费场景宗旨,也有利用5月17日吃货节等关联度较高事件的主题营销安排,并不断尝试体育营销和大学生校园营销活动等。
促销形式除提到的主题活动与事件营销以外,就是普通让利类活动了。
包括会员让利活动(储值卡充值返利5%、每周二会员促销让利10%等)、不定期促销活动以及代金券的大量使用(经验表明较为有效)。
公司有针对新品的专项推广预算,如今年5月小龙虾上市,公司投入近2000万元,用于产品上市推广、线上与线下打折优惠以及相应广告支出等。
公司品牌中心现有20多人,品牌营销总监来自广告公司。
由于公司员工普遍年龄较轻(低于30岁),针对年轻消费族群的营销推广设计还算到位,但仍有提升空间,尤其是在市场已出现产品口味抄袭的前提下,如何提升产品口味外的品牌附加值,培育周黑鸭品牌消费优越感已成当务之急。
好在与直接竞品相比,目前周黑鸭在营销推广领域遭遇的挑战还算有限。
在众多营销努力中,我们认为品牌联合推广模式被竞品模仿难度最大,因合作品牌间需相互认可且优势互补才能走到一起。
过去几年,周黑鸭曾与啤酒、RIO饮料酒等有过合作推广经历,与这些品牌一起创造出周黑鸭产品新消费场景,且合作品牌市场影响力也会在一定程度帮到周黑鸭品牌知名度提升。
因此我们相信,品牌联合推广会是周黑鸭持续倾注努力的重要营销手段之一。
5.开发衍生产品
由品牌联合促销我们想到开发衍生产品增加营收的手段,从开发周黑鸭促销礼品开始公司已有此方向努力的影子,相信会在不远的将来见到类似努力落地。
衍生产品开发大体遵循两个朝向:
1)产品搭卖扩大消费场景:
研究消费者在品尝公司产品时可一起食用的品类(如饮料和饮料酒等),公司可尝试将这些品类引入自营店以增加营收,引入方式多样,包括但不限于与现有品牌合作(co-branding)、公司自创品牌并通过自产或OEM方式满足等。
事实上,这一方法正被大量连锁经营品牌商使用,如咖啡店必然考虑搭卖糕点类食物与其他饮料,茶叶店通常会考虑搭卖茶点和茶具等。
2)同品牌跨界产品:
开发同品牌跨界产品也是扩大品牌宣传力度的手段之一,这是诸多时尚品牌的不二法门。
公司早期制作同品牌(同logo)促销礼品可视为该朝向努力的雏形,跨界衍生产品开发主意更多来自目标群体行为偏好研究,并符合周黑鸭品牌文化(如咖啡店搭卖咖啡用具、餐饮连锁店搭卖同品牌餐具等),可从促销赠品起步,逐渐过渡到可单独对外售卖的同品牌跨界衍生产品。
图表6:
公司部分促销礼品展示
6.尝试收购与兼并
并购主要为扩大市场、发展业务,故亦属第一类增收努力。
尽管没有确切信息表明公司马上会有借助收购与兼并发展业务的举措,但存在这方面的战略思考与可能。
潜在收购标的包括但不限于:
1)品类扩张:
可减小自身研发压力,而且公司knowhow目前仅限于卤制食品
2)餐饮公司:
可同时提高产品创新与渠道拓展机会
3)与线上渠道深度合作降低营运成本提高利润率:
如合作外卖网实现O2O销售,今年收入已占公司门店总营收7.5%,但该平台进入成本很高。
三.他山之石:
连锁店延伸品牌价值的有益探索
连锁店核心价值来自产品和店文化:
连锁店经营模式的核心价值是产品和店文化(反映产品定位与营销能力)对目标受众的吸引力,因此我们常说连锁店核心价值来自店里的一切,门店是连锁经营者品牌营销第一战场。
规模经济下品牌价值传播走出店外:
连锁经营上规模后,财力积累已允许连锁经营者把品牌营销阵地从门店延伸至店外目标群体频繁接触的场合。
在此阶段,连锁经营者提供的产品与服务尚未发生变化,只是对营销方式与推广阵地实施延伸,为核心价值传播拓宽了载体。
扩展商业模式延伸品牌价值乃连锁店核心价值传播最高形式:
连锁店还可尝试扩展商业模式来提升品牌核心价值,商业模式拓展并非连锁店成长与发展必由之路,但可能是传播品牌核心价值的最高层次,有助于品牌核心价值保护与提升。
周黑鸭目前选择的是连锁店经营模式,门店与门店外宣传公司已全面涉足,成功上市后其品牌影响力更广,可尝试商业模式有效扩展,或可对品牌核心价值的保护、传播与提升起到事半功倍的效果。
我们试图以星巴克咖啡与海底捞火锅店案例来感受下类似实践的有益性。
星巴克咖啡–产品和渠道延伸提升同店销售和利润率水平
星巴克主要通过合资公司、许可协议和独资自营等三种模式在全球75个国家开设星巴克品牌咖啡连锁店。
截止2017年10月,星巴克在全球共有约27000家门店,2017财年营业收入达224亿美元。
2008财年,星巴克首次出现同店销售收入衰退,开启了转型之路,加速其通过渠道拓展与产品多元化提升单店销售和整体利润率的发展策略。
产品多元化
扩充门店销售产品组合,开发衍生产品提振单店销售收入。
除在自营门店销售现磨咖啡及定期推出咖啡新品外,星巴克同样致力于挖掘现磨咖啡外的衍生产品,以改善产品组合,提高同店销售。
2009年,星巴克推出袋装免煮咖啡VIA;2011年收购EvolutionFresh果汁吧并推出罐装果汁产品;2011年收购美国本土茶叶品牌Teavana,推出罐装茶叶和即饮茶饮料,同年推出K-Cup咖啡胶囊和咖啡机;2012年星巴克收购美国旧金山法式面包连锁店LaBoulange,同年推出燕麦、牛排三明治、有机面包和牛角包等早晚餐系列,并于2012年推出Refreshers冰摇沁爽系列即饮和罐装能量饮料等。
今年,星巴克门店还增加Affogato和ColdBrewMalt两款冰淇淋供应,同时星巴克成为意大利高端面包及比萨品牌Princi的全球授权商和投资商,Princi未来将为星巴克臻选专属门店提供独家食品供应。
此外,星巴克门店还根据地域特色定时推出季节性本土化食品系列,如中国星巴克门店在端午节和中秋节推出季节性礼品星冰粽和星情月饼。
在星巴克门店同时出售的还有星巴克咖啡衍生产品,如咖啡机、马克杯、毛绒玩具等。
近年来同店收入稳步增长,自营店食品收入占比扩大。
在经历2008、2009财年同店收入增长衰退后,星巴克积极拓展门店产品组合提升单店收入取得显著成效。
自2010年起,星巴克同店收入增长基本保持稳定,最近两年客单价增速升至4%,显示多元化产品组合有效提振了单店收入增长。
星巴克自营店中食品占比也由2006年15%提升至2016年19%。
渠道多元化
销售渠道不再局限于门店,积极寻求合作开发其他零售渠道产品。
除扩充门店销售产品组合外,星巴克销售渠道不再局限于自营店及授权加盟店,而是建立了消费者产品部门,通过与
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 周黑鸭 专题 深度 研究 报告