薪酬管理问题解决第2课如何平衡新老员工工资矛盾的问题.docx
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薪酬管理问题解决第2课如何平衡新老员工工资矛盾的问题
【HR的木桶理论】1)不修补木桶,不断加水,水不断溢出(招聘→流失→招聘→流失);2)修补木桶,但加的不是水,是石头、沙子,看似水满欲溢,但木桶里不全是水;3)既修补木桶,也加水,但随着储水量的增加,杂质越来越多,未及时清除;4)一边修补木桶,一边加水,桶底还开一出水口,及时清除杂质。
薪酬管理问题解决第2课:
如何平衡新老员工工资矛盾的问题?
很多HR都遇到这个问题:
在"招人难"的大环境下,往往花重金招一批新人进来,这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高,于是老员工就不满意了,不是吵着加工资,就是消极怠工,极端的是离职走人,给企业的稳定和发展带来不小的影响。
遇到这种情况,往往是老员工有老员工的委屈,新员工有新员工的价值底线,怠慢谁都不太好,有HR就左右为难了。
那么,请问:
1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况?
2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的?
其中有哪些独到的处理艺术?
结合企业实际,请分享你们的实操经验和成功做法。
一般而言,企业工资增长是滞后于CPI或GDP增长的,所以,就难免出现入职的新人比久待的老人工资高的情况,我们也会遇到类似情况,但老员工受到委屈、怠工或离职的情况是比较少的,这与我们比较细致的做法不无关系,下面简单分享:
1、熟悉掌握公司用人条件和薪资标准。
这不单指对各个岗位说明书的胜任条件和公司计时、计件工资等级表了然于胸就可以的,还需要掌握福利待遇、节日礼品、五险一金、股金奖励、精神鼓励等方面的内容,也包括用人条件中那些隐性的要求,如“无违法记录、身高性别要求、公司特别限制等”,只能这样,才能了解公司大薪酬下的所有内容,包括有些无形的红包等。
这样,你在与新、老员工谈判薪资时才会应付自如,否则,你只能请示上级了。
2、了解人才市场发展状况。
某职位薪资的市场价位如何,随着时代和技术的发展,胜任力有什么变化没有,同行企业又有什么异动,本地区和其他地区是怎么关联的,市场高、中、低位水平如何,本地周边企业是怎么情况。
这些信息都应当随时给予收集和整理,在应聘面试中具有十分重要的参考,否则,就容易被一些应聘面霸们蒙混。
3、善于与新员工进行谈判。
公司招聘不管多么紧张,也不有在应聘者面前表露出来,一定要在充分掌握应聘者能力条件基础上,引其先说出薪资要求,包括福利方面的,再根据面试中不如意的地方来谈判,正如到商场谈价买物品一样。
把握三关,一是仔细观察,争取发现不足;二是有理有据的杀价;三是适当添价。
我认为,与新员工谈薪其实就是一种市场行为,没什么不好意思谈的,只要双方达成一致,就可以入职。
如果新员工能力确实比较强,要求薪资比较高,又不想放过人才,就需要请示领导决策了,同时说明自己的理由和担心的事情。
在我们公司,同职位的,不管能力多强,也不能比老员工高出10%,否则,宁愿放弃。
4、也需要与老员工进行沟通。
引进部分比目前老员工高一些工资的新员工是难免的,但千万不要以为“工资保密”能够管事儿,所以,一定要给老员工们沟通,说:
目前人手确实比较紧,工作难度比较大,公司招了能力比较强的某某进来,大家一定要协作力量,共同把工作做好,只要工作有业绩,今后的路和平台都是不错的。
这样的暗示已经能够说明问题了。
当然,如果有老员工主动找到上级反映问题,就需要给予充分重视,让其如实表达自己的想法,并进行针对性的分析和说明真实理由,力争说服他,然后安心工作;如果自己不能说服,就请求上级来协助,一般是不会为其增加工资的,可以考虑从重视他、让他参与更重要的项目和会议上去考虑,这样也能满足他一定的需求,特别适合那些想出人头地的员工。
当然,如果遇到比较叫真儿的员工,实在达不成一致意见,也只能好说好散,但一定注意不要激化矛盾。
5、共同为公司利润努力才是最根本出路。
说真的,那些行业领头的企业,虽然也要平衡新老员工的工资,但由于一般都是薪水比较高,在招聘和留住人才方面就有比较大的优势,原因就是因为“财大气粗”,还不是因为锅里货多。
做为HR部门,不仅要做到各部门人员管理的专业参谋和自己部门的杂事理顺,还要熟悉公司产品技术、流程等,还要了解行业市场发展趋势,用专业的眼光去带动各部门思考如何创新经营,做到开源节流,增大公司利润空间,只有这样,引凤、留凤的巢才能筑得更好更牢,那些新老员工工资差距才容易解决。
总之,我认为,不要因此轻易答应给老员工加薪,否则,蝴碟效应不得了,最终,公司出了钱,为员工加了薪,还会惹来“公司里外不是人”,出现许多新的不平衡现象。
1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况?
有
2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的?
其中有哪些独到的处理艺术?
结合企业实际,请分享你们的实操经验和成功做法。
有句话说的很多,谈钱伤感情,不谈钱,没有心情,哈哈,这个说明了一点:
“钱”很重要嘛;
接下来,又有句话:
怎么死的都不知道,哈哈,引申到我们今天打卡里面,既然会产生矛盾,那么:
为什么会产生矛盾呢?
新员工无外乎出发点有:
第一:
对公司的期望;
第二:
“钱”
第三:
平台
第四:
专业技能、能力等;
那么老员工呢,也是差不多吧,对于老员工呢,随着时间的推移,会产生一定的变化,因为时代的进步,思想的升华,所以产生了:
1.价值观:
由乐于奉献到了,为利奉献;
2.工作认知:
由杂七杂八的干,到专注“自己的”工作;
3.薪酬上:
一切向“钱”看;
从上面我们知道了矛盾产生的点和原因在哪里后对于这样的情况,我们一般的做法为:
1.“高压线”所谓高压线,就是公司的制度,这类不管是新员工、老员工统一执行,那么这里重点讲诉的是晋升机制,因为只有产生了晋升了才会有薪酬差异,那么对于这个晋升晋级的操作:
有无公平、公正、公开的进行,就成为操作的指导原则了,有无业绩保障、有无公开公示等制度机制保障作用能够有效凸显,这个HR在调节矛盾时间也是有效的一剂良药;
2.薪酬体系与时俱进,我们知道,如果大部分老员工都出现了高于新员工的情况,这个肯定是薪酬体系设计不合理或者薪酬体系没有与时俱进,因为此时,老员工会有这样的想法:
出去工资都高多了,在这里没有“钱”图,所以在前面的打卡里,我有提到的薪酬每年的比较率的比对调整,就显得很有必要了;这个比较率的产生,避免了老员工对比新员工的薪资以后,产生“满天要价”,通过数据比较产生,我们一般就是定性分析以后,再定量分析,举例子:
欠款与销售额比值:
这个通过定性分析发现:
欠款越低越好,销售越高越好,正成反比关系,那么结论:
比值越低越利于公司发展,那么从定量分析看:
1\2大于1\3,1\3小于2\3,这个可以发现:
分母越小越大,分子越大越好;同样的,薪酬比较率的测算也是如此:
平均员工水平与行业水平通过定性、定量分析以后,进行比值二次测试后,进行调整;
3.福利做文章
常规的:
一般会设立工龄奖,相比一般公司都会有这个奖项,就不多说,
重点说的是:
构建学习型组织,因为每个人的处事风格、价值观,工作方式,都会不一样,那么不管业绩上面是不是体现优秀,都会产生视觉角度不一样,而产生的理解矛盾,那么对于这点话,成立企业商学院,每个基础课程,每个岗位课程进行考试,那么这样的标准是:
1.通用课程的学习与考试,2.岗位课程的学习与考试;这两块进行考评的,打破部门与部门、新老员工的处事风格、价值观、公司方式对比了,而转移到学习力的对比上面,好处就不多说了,大家都懂,在这个运用可以是精神激励,表扬、表彰;也可以是晋级必修课,晋级上面操作,这样的话,又在数据上面抹上了重重一笔
答:
如何平衡新老员工工资矛盾的问题?
回答这个问题前,我不得不提以前“没有功劳也有苦劳”的打卡......
“在市场经济环境下,我们每一个人的工资都不是企业‘发’的,也不是领导恩赐的,而是通过我们辛勤的付出、努力工作所应获得的对等的回报,是我们自己‘挣’出来的。
”——《你的工资从哪里来》,工资是一个劳动者所获得的与其劳动付出所对等的待遇,所以我认为,只要企业的薪酬体系做的相对公平,新老员工之间的工资矛盾相对也会较少。
1、薪酬体系如何相对公平?
——新老员工工资平衡
可以设置员工工龄工资,工龄工资并不能反映出员工的实际工作绩效,所有单位在工龄工资方面额度一般都较小,比较工龄工资的主要目的还是为了提高员工的忠诚度,以及对员工多年的付出表示认可,可以说平衡新老员工工资,平衡的不是劳动付出,平衡的是员工心理。
2、绩效考核公开透明化——是骡子是马,拉出来遛遛,破除“没有功劳也有苦劳”的理念。
通过对岗位职责的衡量,岗位工作的作用、风险、工作量、工作环境、实际效益等反映出员工的工资所得。
战场上,没有亲情、没有友情、没有身份与地位的悬殊,有的只是兵戎相见,有的金戈铁马,同理,在绩效面前,没有师傅、徒弟之分,没有进厂年限之分。
此外,若是基层一线的操作工,还可以通过技能等级评定,设置技能工资,从而实现真正的拿数据说话,真正的用成绩服人。
3、企业自身薪酬水平处于什么位置?
——内部薪酬水平在市场上能否具有竞争力
很多企业对于自身的薪酬水平在市场上的位置,基本没谱,根本就不清楚自己的薪酬在市场上的位置,薪酬水平现状是“高的其实并不高、低的其实更低”,招录的“新人”,其工资待遇基本都是采取“谈判”的方式定薪。
鉴于企业没有做薪酬水平分析与调研,往往是内部信息蔽塞,薪资结构及水平长期不调整,导致人才流失严重,无奈之下大批量招录新人,孰料外部行情变幻莫测,招聘录用新人的薪资往往都是偏高的(不偏高,新人会接纳企业么?
),这样就造成了“新老员工工资矛盾”,出现这种情形,企业是责无旁贷的,应予以及时改善,做出调整。
4、薪酬,不见新人笑,又闻旧人哭。
企业在薪酬一块,正如我的小标题所说,“不见新人笑,又闻旧人哭”,某一个额定的薪酬标准,新人也不见得就乐意接受,但是旧人却“哭”的厉害。
情景:
45岁的老张在A企业担任技术科长快有15个年头了,这么多年来,薪资也断断续续调整过,加上七七八八的奖金,年薪大概也就在12W左右吧,老张觉得在这样的三线城市,这样的水平已经知足了,如果不是因为单位招来一个“小李”,老张可能会一直这样知足下去。
这不,公司新录用了一个年纪大约也就37、8岁的新人,研究生毕业,公司给的职位是技术顾问,开的年薪是18W,这事传着传着就被老张知道了,一下子就坐不住了“这小李何德何能,比我多拿这么多钱?
,不行,我得找董事长谈谈去,实在谈不拢我就...”
老张找董事长谈薪资的事,不知怎么的,被小李知道了,小李也气愤不已“不是你们董事长说尽好话,我才不来这破地方,才拿这么点钱呢?
要知道在沿海城市,我能拿30W都不止!
”
过了几天,人力资源总监王某被董事长给喊到了办公室,“王总,这老张与小李的事情,你也听说了吧?
”
“啊?
该死,我不知道呢,这两人怎么了?
”王总一副不知情的样子(知情了又如何?
)
“哦,没事,事情是这样的,他们的工资......王总,这个任务就交给你了,看看如何做他们的工作?
”
第一、有,而且我相信这是正常、普遍现象
招人困难,薪酬没有一定吸引力的话难以招到合适、优秀的员工,而这矛盾就来了
第二、一般情况下,缓和新老员工工资矛盾有以下方法:
1、工龄工资安抚老员工
相信这一点大部分企业都有,在企业服务了数年的老员工可以拿到500以上的工龄工资,这一在一定程度上对老员工有安抚作用,缓和与新员工工资矛盾;
2、设置年度忠诚服务奖:
奖金+荣誉
每年年度,将在企业服务超过五年的人员纳入年度忠诚服务奖,年金可设置千元不等并由公司高层颁发荣誉证书、锦旗。
这份荣誉会比每个月多区区几百元有意义;
3、依据服务年限长短,福利差异化
比如,在公司服务三年以上,可以享受探亲假车费报销、子女上大学可以给予一定奖金、遇到特殊困难可以向公司借款等等;
4、调薪:
普调、特调
普调+特调。
老员工来公司时间久了,每年有一个薪资普调,总的薪资也会逐步上升;另外,可以适当考虑特殊群体,比如为服务十年以上老员工偶尔特殊调调薪,这样也能提升老员工的满意度。
5、新老员工多交流、融合
不能仅仅在工资、福利上做文章。
老员工不服气的原因也有是不了解用工形式、新员工内容等,可以多组织内部活动,让新老员工快速了解彼此,认识到每个人在“每个岗位的价值
一、薪酬问题导致新老员工矛盾
当然。
出现这种情况,老员工会出现三种情况:
1、张飞扰骚
直言的张飞,能够道出自己的不满。
随鲁莽,但HR们处理时相对明确,能够对症下用。
虽要费一番功夫,但还是能稳定大局。
2、和尚之举
老员与新员之间存在着磁场。
在未达成共鸣之时,沟缝永在。
当老员工不闹不吵的时候,犹如鲁迅所说:
不在沉默中暴发,就在沉默中灭亡。
当灭亡之志产生之日,消极怠工、抵触情绪、主观体现……影响不言而喻,而当暴发之时,流失不单单的人员,包括公司的技术、管理甚至机密文件的流失,严重的带来的是第三种情况“韩信之志”。
3、韩信之志
项羽没有在乎韩信的能力,让其受过跨下之辱的韩信流失。
而韩信来到了刘邦的企业中,给项羽带来的又是多大的噩耗!
~
因此,处理好矛盾相当重要。
可能“韩信之志”只是个别之例,千年不遇。
但,由于薪酬的问题造成不该的情况出现,那也是非常糟糕~
二、处理、平衡该矛盾的实操
细琢课题,很容易发现这种情况的发生的根源在于薪酬体系的不健全。
而经常发出这种情况的为中小企业居多,所以大方向就是健全薪酬管理制度。
因此,分享两部分:
第一部分:
规划薪酬体系
薪酬体系的设计是根据自身企业的实际情况而定。
要结合着自身的战略与文化并及时进行修正、调整,也遵循着按劳分配、效率优先、公平公正与持续性的原则。
当薪酬体系健全,就不会产出新老员工工资上的矛盾。
在此简单说明:
1、等级区分
一般企业的薪酬方案过于简单,比如员工级、组长级、主管级、经理级、总监级……就可以了。
也很容易产生招聘的新员工比老员工的工资高,产出课题矛盾。
另外,同样是部门经理薪酬也一样了,新员工的薪酬或公司研发经理与财务经理是否会产出公平。
2、等级分类
之前的我司主管就一级,员工也就一级,经理还是只有一级。
因此,主管的总月薪为4000元。
现某车间主管缺了,招聘试用期为3500元,转证为4000元。
然,
对新员工:
不会吧,才4000元,我要上家公司都已经是4000了。
过低了;
对老员工:
不会吧,老子刚进公司才2500元。
一来就已经3500了,一个月后与老子一样了。
还过低,4500!
比老子高,看看老板怎么说~
如果把主管进行分级的话,这种情况会不会出现的少呢?
如图:
3、价值肯定
薪资结构的合理不合理,一般都会有基本薪、职位薪、绩效薪、工龄薪等。
本薪:
职务在公司的合理保障;
职薪:
如“1、2”的分享说明;
绩薪:
价值的体现;
工龄:
公司对其的认可度体现。
第二部分:
薪酬体系未健全的处理技巧
1、寻求谅解,适当承诺
小李为公司的老员工,小张是最近招进来的新员工。
不幸就如本课题产生矛盾。
HR与小李进行沟通:
1)确定小李在公司的价值;
2)小张综合能力看起来不错且在某大企业工作,公司的实况也需要让新血液的冲击;
3)从小张的学历、经验等优点分析给予平衡小李;
4)年终针对效益给予小李适当承诺(这也是我们小公司的一种常见绩效)
2、理论+实践+体会
员工看组长:
我们拼死拼活的,他只是开开会、排排工作、做做报表,凭什么拿那么高工资?
组长看主管:
上有经理顶,下有我们平;打不着,骂不到,凭什么他那么爽?
主管看经理:
开开会、下下任务,左逛右指的,爽啊!
~
……
对比对于大众来说都是正常的,都会看舒服的时候。
记得我的第一任厂长,他经常请假、出差会任命他人做做他的工作。
使其感觉一下“理论+实践+体会”他人的感觉~
每一个企业,都有新老员工,这是标志着企业新老结合的程度问题。
在生产运行过程中,往往会因新、老员工因工资问题,而引起各种问题和矛盾,但这也不是不可调和。
这也是一般企业普遍存在的问题,不可回避。
如何认真、慎重地对待这一问题呢:
一、通过管理手段,确定新老员工与相互的关联。
1、要虚心听取员工的意见,让相关制度更合理、更富有人性,这对于设计好薪酬、平衡好新、老员工的心理至关重要。
2、企业的一切工作,都必须从基础做起、从管理做起,从制度做起,即:
从企业的薪酬架构做起,设计好员工的薪酬,从制度上给予保证。
3、既要考虑老员工的收入,更要不断提高新员工的待遇,让新员工能稳定,使企业在新老员工中的组合中充满生机和活力。
二、要善待老员工,他们是企业长期发展的基石。
1、老员工是企业的宝贵财富,必须很好的珍惜。
这是企业稳定的基础、企业发展的基础、企业不断提升的基础。
2、为了稳定老员工,可通过增加他们的工龄工资、年度的绩效工资(一般按年份来提高员工的年度奖励百分比)、带新员工的辅导费、稳定新员工的激励奖等;还有在年休假上的优惠,都是很好的薪酬、福利管理机制。
3、在提升管理、技术岗位时,必须首先考虑老员工,这样在一定程度上也是提高了老员工的工资待遇。
4、对于老员工,也需要经常的关心和帮助,对于身体不好的,给予适当的关心、照顾和慰问。
三、要重视新员工,让新员工成为发展的生力军。
1、对于新员工,首先要进行培训方面的福利;特别是特殊岗位的培训,更是提高新员工操作能力和技术的好办法。
2、由于新员工适应技能和操作有一个过程,所以,在试用期给予工资上的优惠。
一般是给予一定的最低工资标准,如果超过了,按实际发放,达不到则给予补足。
3、在各种福利、保险上给予方便,特别是对于一些有特殊情况的新员工,提前给予办理五大保险。
4、有发展潜力的新员工,可通过推荐重点培养对象、设置后备干部人选、放到重点岗位锻炼、提前升入预管理岗位等,当然,与此同时工资也会有所提高。
总之,新老员工都是企业必不可少的财富。
所以在设计新老员工的薪酬时,企业一定要有目的地有分寸地规范,确定一个合理的、恰当的新老员工的工资待遇和水平。
只有这样,企业的稳定新老员工,平衡新老员工的目的就达到了。
一个有现代特色的企业,在平衡新老员工问题上也应该有特色!
1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况?
有。
2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的?
其中有哪些独到的处理艺术?
我们公司处理的并不好,虽然是薪酬的问题,但矛盾应该在公司的岗位评价、绩效考核标准的制定上。
一、对每个岗位的胜任特征进行详细的评价
对每个岗位胜任条件分别列出,谁具备什么样的条件就要给出什么样的评价,每个员工具备的胜任程度不同,得到的评价也不相同。
岗位匹配度越高的,评价相对越高。
二、严格按薪酬宽带标准定级
每个岗位都有自己的薪酬宽带标准,按着岗位评价的不同,定在相应的级别里。
同时给员工相应的晋升空间,即使刚开始能力不够,级别较低,但通过努力,也可以晋升到相应较高的级别里。
三、绩效考核充分体现多劳多得
具备相应的岗位技能只是一方面,还要看员工具体的劳动量,这方面要通过绩效考核来体现。
绩效考核要将员工工作细化、量化,分解成可执行的指标,进行考核,员工完成多少任务就打多少分,得多少工资。
尽量不要参杂人为因素,体现员工多劳多得,工资高是工作干出来的,只要你努力,你也可以得那么多。
四、用工龄工资找平衡
这是很多公司都在用的办法,也是最直接的平衡老员工心态的方法,这种方法会有效的提高员工忠诚度。
使用简单、易行、可操作。
五、注意事项
在面试时,有些“面霸”表面上很有能力,但实际工作不尽如人意,很有可能出现标准定高了情况,名不附实,这样的员工要在转正时或者后期跟进,注意观察,真不具备那水平时,要及时调整,改进。
近年来,最常听到的就是企业“招人难”,面对物价、房价等消费成本的升高,工资的提升幅度明显要滞后许多。
因此,招人难的问题也愈发突出。
于是很多企业采取了花重金招聘新人的手段,但是矛盾点也随之而来,新人的工资比熬了多年的老员工的工资还高,老员工对此十分不满,也给企业的稳定和发展产生了不小的影响。
不过,老员工的不满有其合理的理由,新员工也有其价值底线,无论怠慢哪方,对企业的发展都十分的不利。
随着企业的发展,遇到这种问题在所难免,到了这个时候,也是企业思考其薪资体系是否合理的时候了。
我们企业最初为了吸引高素质人才,增加了学历工资等项目,当时入职的新学徒式的员工,比其师傅的工资还高,使得一些老员工非常不满,也多次提出要加薪。
面对这样的情况,我们企业也是进行了改革,到目前情况得到了一些好转。
1、实行计件工资和“带徒弟”补贴。
利用计件工资来平衡学历差异带来的工资差异,老员工技术好、熟练高,自然产量和效益就高,同时增加带徒补贴,可以促进其带新员工的积极性,平衡上述问题带来的负面效果。
2、实行阶梯式工龄工资。
工作时间越长,其工龄工资增涨的幅度就越高,以稳定老员工,刺激新员工。
3、多种福利和隐性优势结合。
比如,增加技能工资、岗位工资的级别,老员工通过多年的工作,逐渐升级,而新员工则需一级级提升。
另外,在干部选拔上,也想老员工倾斜。
4、工资保密工作要做好。
对于工资的算法,有一个固定的模式,基本上员工都可以知道自己工资的算法及数额,如有不明白的也可以随时到HR这里查询。
对于工资的数额和工资条,都不会给予本人之外的其他人查看。
5、建立绩效考核体系,增加工资的弹性。
绩效考核是提升、促进员工绩效和企业发展的有效手段。
当考核具备了一定的弹性,不仅可以促进员工不断的提高绩效,而且也使得工资具有一定的保密性。
6、建立完善的工资体系,并严格执行。
很多企业在给员工定薪时,主观性非常强,没有具体的标准,这对企业是非常不利的,既不利于维护员工关系,也不利于企业的长期稳定发展。
所以,要建立完善的工资体系,避免主观性对定薪的影响。
使工资只有级别、类别的差异,而没有数额的差异,并严格执行调薪程序。
企业的薪资要想达到绝对的公平是不现实的,只有适合企业情况的相对的合理,当新员工的工资比老员工的工资高的时候,不论是老员工还是新员工,都应该思考一下这是什么原因,是老员工懈怠了,还是新员工有其一技之长,都应该综合来看,而不是仅以新老、高低作为判断的依据。
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很多HR都遇到这个问题:
在"招人难"的大环境下,往往花重金招一批新人进来,这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高,于是老员工就不满意了,不是吵着加工资,就是消极怠工,极端的是离职走人,给企业的稳定和发展带来不小的影响。
遇到这种情况,往往是老员工有老员工的委屈,新员工有新员工的价值底线,怠慢谁都不太好,有HR就左右为难了。
你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况?
有,这是很多公司都会存在的问题,前几年矛盾比较突出,经过薪酬调查并健全公司的薪酬等级制度后,这两年出现的问题已明显减少了。
具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的?
其中有哪些独到的处理艺术?
结合企业实际,请分享你们的实操经验和成功做法。
1、每年进行薪酬的调查,特别对行业内及竞争对手的薪酬进行调查(这个问题在前几次的打卡中已有说明),在公司可承受的范围内每年进行调整,只有合理的薪酬体系才能吸引人才、留住人才;
2、新老员工的薪酬矛盾如果属于老员工的薪酬偏低的情况可
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- 薪酬 管理 问题解决 如何 平衡 员工工资 矛盾 问题