实施QCC品质圈活动方案.docx
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实施QCC品质圈活动方案.docx
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实施QCC品质圈活动方案
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实施QCC品质圈活动方案
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QCC品管圈
引言
1960年左右,日本科学技术联盟,为能提高企业效率,突破经营困境,就以现场基层人员为对象,发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊,称为“现场与QC”。
当时为了能使现场班组长及作业人员能自动自发且有兴趣的去阅读,因此就以现场班组长为中心,联合属下3~6名作业人员,组成很多小组,轮流阅读,相互讨论,更将所学应用在现场问题的发掘及解决上,结果产生了很大的效果,遂取名为“品管圈活动”,并开始有组织的展开推动。
当时为首的石川馨博士在“现场与“QC”创刊号上大力提倡全国各企业组成品管圈去学习、活动,获得很大的肯定与回响,石川馨博士可说是品管圈活动的创始者。
1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会,日本实施品管圈活动至今已有37年之久,目前仍正热烈地持续活动,对日本“品质第一”的贡献甚大。
石川馨博士说过:
“有人的地方就适合实施品管圈活动。
”无论是什么行业、什么部门,因为品管圈活动完全符合人类的需求。
根据马斯洛的说法,人类有五种需求:
生理的需求
安全的需求
社会的需求
自我的需求
自我实现的需求
人类最基本的需求就是生理需求,肚子饿了要吃东西,冷了要穿衣服,困了要睡觉,而实施品管圈活动可以改善企业的体质、繁荣企业,使企业获利成长,员工自然得以获致更好的待遇与福利,满足生理上的需求,假设企业年年亏损,员工就不可能有好的生活待遇。
当生理需求获得满足后,就会有安全上的需求,希望生活没有恐惧,工作没有意外,上班有保障等等。
实施了品管圈活动,可以不断改善、消除现场的不良,扑灭现场的意外,而且企业体质好了,企业就可以长期办下去,员工也就没有失业的危险,总的生活有了保障,也就是满足安全上的需求。
人类不能独居,要合群、要团体、同事、朋友、亲人,而品管圈活动最重视的就是圈员的团队活动,相互启发及意见之沟通,使个人与现场溶为一体;
人人均有无限的脑力资源,人人都想发挥自己的潜能,希望被人看重、尊敬、肯定自我,而品管圈活动正是活用脑力激荡、全员参与、全员发言、提出创意及构想,进而满足自我的需求。
人类的最高理想就是能自我实现,被他人所赞赏,获得自信与成就感,在品管圈的活动中,时时刻刻发掘现场的问题,提出改善之对策,当提出的对策获得上司或他人的认可时,甚至经实施后产生效果时,所享受的成就感就是满足自我实现的需求。
总之,实施品管圈活动不但能满足人类之需求,达成繁荣企业之目的,而且对社会、国家甚至整个世界都有莫大之贡献!
所以说有人的地方就适合实施品管圈活动。
那么什么是品管圈呢?
我们接下来的章节会详细的介绍。
一、品管圈活动的基本概念
何谓品管圈活动?
品管圈活动就是:
同一工作现场、工作性质相类似的基层人员,自动自发地进行品质管理活动,所组成的小集团称为品管圈。
这个小集团,做为全面品质管理(CWQC·TQM)的一环,在自我启发、相互启发下,活用各种QC手法、全员参加,对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动,称为品管圈活动。
如对品管圈活动的定义模湖不清,将会造成日后推行或实施上的困难,为能使读者有更深一层的了解,再作详细说明:
品管圈活动是同一工作现场内、工作性质相类似的基层人员所组成,中层以上干部不组圈,但要参与,即扮演着支持、鼓励、关心辅导等等之角色。
组圈时应由同一工作现场、工作性质类似的基层人员所组成,不同现场或工作性质截然不同的员工最好不要组成一个圈,因为在讨论问题时将会造成困难。
但经过数期活动后,有时单独一个圈没有办法解决问题,而且所谈问题容易牵涉其他部门时,如制造线上之圈与设备保全之圈互有关连,此时可合并两个圈一起讨论,称之为联合圈。
自动自发:
品管圈活动最珍贵,也是最难做到的一点就是圈员们的自动自发精神,如圈员们被动或由上往下逼的作法,必使品管圈活动的效果大打折扣。
品质管理的活动:
企业要能获利,永续经营,则实施品质管理是不二法门,因此现场员工要讨论的事项必须要以品质为中心,其有关事项不外乎有关Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)等。
小集团:
小集团人员以4~8人为宜,人员如太多,将会影响讨论的品质,如人数超过10人时,可将之分为两个小集团。
作为全面品管的一环:
全面品管(CWQC·TQM)范围很宽,除了基层员工的品管圈活动外,尚有中层干部的日常管理,高阶经营者的方针管理等。
品管圈活动只能说是全面品管的一环,然而,要做好全面品管,那么品管圈活动却是很重要的关键。
自我启发、相互启发:
并不是几个人组成一个圈就会自然的提出构想、改善问题,必须给予自我启发、相互启发,购买一相关的书籍、杂志或刊物让员工阅读、研讨或轮读、报告等,这也是一种有效的充电方式。
活用QC手法:
工欲善其事,必先利其器,如没有工具,或不懂得用工具,是无法做好事情的。
在品管圈活动之维持及改善,同样必须用到一些工具,此工具就是QC手法。
QC手法有很多,对初学者而言,最常用的是QC七大手法,即查检表、层别法、柏拉图、特性要因图、推移图、散布图及直方图,如有必要,亦可使用管制图及一些新的QC手法。
品管圈并不是为了解决某一问题而组圈,当问题解决了就把圈解散掉,品管圈是属常设性质,因为现场的问题无限多,因此必须将问题一个一个、不断地、持续地解决与改善,何况还有无形的成果。
自己的工作场所:
品管圈活动所要发掘及解决的问题是以自己的工作现场为主,即以自我检讨、自主管理为重点,如问题与其他部门有关连时,当然可透过沟通、协调或建议之方式共同解决。
全员参与:
实施QCC活动时,必须全圈的圈员共同参与、共同讨论,才能产生集思广益之效,因此圈长的重要任务之一就是希望全体圈员都能参与,全员发言。
二、品管圈活动的精神、目的及成果
一)、品管圈活动的精神
实施品管圈活动固然效果很大,然而也看到不少的企业厂家实施得很不理想,其很大一部分原因是对品管圈活动的精神了解不够所致,因此,如果使品管圈活动实施很有成效,首先必须要彻底了解品管圈活动的精神。
品管圈活动的精神有三点:
尊重人性,造成愉快的工作环境。
过去旧式的观念都采用性恶管理,对员工采用监督、命令,动不动就处罚,把员工当机器看待,完全不尊重员工,造成员工上班乏味、工作枯燥,完全没有成就感可言。
而品管圈活动是采用性善管理,尊重人性,鼓励员工多动脑,多多提出改善意见,营造愉快的工作环境。
发挥员工的脑力,开发无限脑力资源。
苏联一位学者做过一个形象的比喻:
一个正常的人,如果发挥自身潜能的一半,那么他将掌握40多种语言,学完几十门课程,可以将叠起来几个人厚的全苏百科全书背得滚瓜烂熟。
所以说员工的脑力资源是无限的。
改善企业体质、繁荣企业。
企业若能有组织有计划的推行品管圈活动,使圈员们自动自发的发掘问题、改善问题,而产生有形成果及无形成果,则必能强化企业之体质,提升企业竟争实力,使企业蒸蒸日上,进而繁荣企业。
、品管圈活动的目的
实施品管圈活动有下列诸多的目的:
可以提高现场基层干部,班组长的管理能力及领导力,进而提高部门绩效。
可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识,并能将此气氛渗透至现场每一个角落。
可使现场成为品质保证的核心,使各部门管理稳定并持续进步,总经理方针目标之达成度得以提高。
可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感,并提高员工向心力及士气,进而提高效率。
可达成全员参与、全员品管及自主管理的功效。
可使圈员们自动自发,做事更主动更积极。
可使前后工程、部门间相互协力,促进沟通,消除本位主义。
可使Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)达到更佳。
可培养出一批优秀的管理人才。
可使CWQC、TQM推行更加落实。
、品管圈活动的成果
透过品管圈一期一期不断地、落实地活动,可获致很多有形及无形的成果:
1、有形成果:
一般很容易可以用数量表示的成果,如不良率、延迟率、抱怨次数、缺勤率等,可以算出由改善前的多少进步至改善后的多少,这种成果称之为有形成果。
从过去的发表资料中常遇到的有形成果是:
*抱怨次数的降低*设备故障次数的降低*人员缺勤率的降低
*出货异常次数的降低*交货错误次数的降低*费用浪费之降低
*换线时间之缩短*等待时间的降低*产量达成的提升*销售额的提升等。
这些有形成果要马上降至零或提升至100或许不容易,但只要确实地活动,一期下来,可以很容易地将不良率降至改善前的一半。
2、无形成果
比较不容易以数量表示者,也可以说是比较属于圈长、圈员们的个人成长或收获,称之为无形成果。
品管圈活动只要确实地活动,不但可获致很大的有形成果,尚且可使基层员工改头换面,大幅改变对品质、对做事的观念,进而强化员工体质及部门体质。
从过去的发表资料中常见的无形成果有:
*员工品质意识的提升*员工问题意识的提升*员工改善意识的提升
*员工对工作产生了兴趣*员工享受到成就感*员工之间感情更为融洽
*部门间之沟通协调更为顺畅*员工士气高昂*员工向心力提升
*员工做事更自动自发、更积极*员工们更扩大了视野*员工们获得了成长
*部门的体质更为强化*企业朝气蓬勃
有形成果及无形成果同样重要,但无形成果是根本,如果员工们有了无形成果,那么有形成果自然产生,反之,如果没有无形成果,意即员工们观念没有改变,对品管圈活动、工作,甚至改善现场仍然抱着:
我干嘛那么认真!
或一付心不甘情不愿的表情态度,那么即使获得了一些有形成果也是没有用的,因为这是被逼的,不是发自内心的,这种有形成果绝不能维持,很快就会旧病复发的。
相反的,如果品管圈活动能一步一步踏实地活动,慢慢地就会产生无形成果,员工们更爱工作、爱品质、爱公司,观念改了,即使这一期没能获得可观的有形成果,但员工们在这种心态下,有形成果必会自然产生,因此推行品管圈活动一定不能忽视无形成果。
三、品管圈圈会及各项活动
品管圈活动是由圈长及圈员们运用现场之资料,并透过脑力激荡的方式,不断发掘现场问题,再利用一些QC的手法加以分析、改善,因此在品管圈活动中,圈会是最主要的活动之一,如果圈会进行得很好,整个品管圈活动顺利,其有形、无形成果必佳。
反之,如果圈会开得不好,即所谓会而不议,议而不决,决而不行等等,则品管圈活动必定无法达成预期的成果。
一)、品管圈的圈会常见问题点是:
找不到时间或找不到地点而久久不开
圈员不想开会,出席率低
圈员开会不发言
圈长主持方式不佳
圈长演独角戏
上次开会分配之工作没有执行
开会没内容,记录造假
会而不议,议而不决,决而不行
二)、如何开好圈会
开圈会时间
一般而言,每周一次或每二周一次即够,每次开会时间不宜过长,约50分钟左右即可,可在上班的空档时间,如停机、待料时间或下班后,亦可边用餐边开会,如用中午休息时间也是很适当的时间。
开圈会地点
在公司内公司外均可,最好是有桌椅及白板之会议室,桌子的排法宜采会议型,由于人数不多,因此两张桌子并排对坐即可。
如没有桌椅时,席地而坐也是很好的,在公司内开会的地点一般是在:
会议室、餐厅、工作场所、草地上等。
如在公司外时,可选野外如烧烤、溪边、餐馆或在圈员家包水饺等都是很好的场所。
开圈会的准备
在开会一周前,圈长必须参照圈活动的计划,了解状况及问题点,决定开会时要讨论的内容,并准备开会相关事宜。
日期场所决定后,呈上司核准,必要时请上司列席指导。
开会前三日,以书面或口头联络圈员参加;
开会前还必须确实确认出席圈员及场所等。
进行开会
首先由圈长说明本次开会讨论事项
一定依脑力激荡术让圈员充分发言讨论
一个事项讨论后再进行第二事项
必要时请圈员报告上次圈会分配之工作状况
由圈长将决议事项分配有关圈员
请求上司、辅导员作指导
指派一个人作全程记录
一次圈会以40~60分钟为原则。
教育训练
必要时可利用圈会时间安排一些教育训练,以启发或提高圈员水准
可由圈员轮流作轮读
可请上司、辅导员作教导,但必须事先征得同意
内容可含QC手法、QCC精神及意义、作法、对策提出的创造性思考法,数据的收集,新标准书的宣导等
会议记录之整理
记录作成后由圈长复读一次;
分配工作;
决定下次开会之预定时间;
圈会后2~3天内应将会议记录交当天缺席之圈员阅读,如有任何意见可补入。
其他活动
上述品管圈活动一般称之为圈会,然而还有一些活动:
朝晚会之圈活动
在朝会或晚会,或在工作交接班时,组长可以做一些有关说明,时间可能只要10分钟。
报告事项有:
昨日的缺失及一些优良事绩;
今日的工作重点及应注意之事项;
新规定或新标准书的说明;
教导学习的圈活动
依圈员们的实际需要,可适当安排QC新知、新QC手法、作业标准书之教导、有关文章之论读、客户抱怨之机会教导等。
圈员间感情联谊之圈活动
圈员们之感情联宜可使圈员们舍弃本位,同心协力,使工作更为顺畅。
故亦属QCC圈活动之一,其作法如:
假日郊游、烧烤、康乐活动、标语竞赛、墙报比赛等。
活动题目选定
品管圈活动是要不断对自己的工作场所做管理与改善,因此首先必先选定一个题目,而此题目应该是自己在工作现场的问题点。
题目的选定极为重要,如果选择适当,则整期的活动必顺畅且有效果,反之,则不但没效果,且活动起来困难重重。
在工作现场中的问题一般有:
品质方面
成本方面
交期方面
产量方面
士气方面
安全方面
错误方面
其他
一)、如何选定题目
题目的选定最好是经过全体圈员讨论决定,自己圈讨论出来的题目,活动起来比较有乐趣、有干劲,若由上级主管指定,则圈员们会有被逼之感而产生排斥,虽是圈自行讨论决定,但也不是可漫无原则的选,应该是属于自己工作场所的问题,与上级方针符合,又是迫切需改善的。
当然,如果圈讨论不出题目时,由上级主管协助或指定亦无不可。
选题时先同圈员们讨论,并列出自己现场的问题点,刚开始时圈员们比较没有问题意识,不容易找出现场的问题点,此时圈长可就下列三个方向引导圈员们思考,问题点必将一一呈现出来。
上级经常要求的
顾客(下工序)经常抱怨的
自己经常觉得碍手碍脚的
圈员们列出了约4~8个问题点后,即可透过讨论选出一个最适当的问题,做为本期活动题目。
此时评价的角度有:
是否属于本身的问题?
下工程(顾客)是否常抱怨?
上级是否要求改善(上级方针)?
迫切性高吗?
达成可能性如何?
二)、特性的明确
选出了题目后,必须明确其特性,所谓特性就是本期活动的目标到底要降低或提高什么?
当题目与特性明确后,必须先呈报辅导员、上级主管核对方可展开活动,如果主管有不同意见时,必须多沟通、多讨论后决定之。
一般而言,当选出题目后,因尚未掌握数据,因此尚难决定目标值,此时可不必急着定目标,待现状掌握收集到数据后才定目标即可。
选提阶段应注意的事项:
一个圈在一期活动期间选下一个主题即可,不要想在同一期内同时解决数个题目;
题目最好由圈员们讨论确定,如有困难,可请辅导员协助,无论如何必须经主管同意才可展开活动。
如数个圈同属一个部门时,题目或许会相同也无妨,因为探讨的方向可能不同,对策可能不同,此时可联合讨论最适对策,也可达到品管圈有形无形的效果。
选定题目时应了解上级方针,两者绝不可违背。
重点掌握
当收集到一堆密密麻麻的数据之后怎么办呢?
为了解数据的意义,必须将之加以整理,缩小范围,就可找到重点,此时最常用手法就是柏拉图分析。
柏拉图是什么?
柏拉图就是一种80-20原则,是意大利经济学家Pareto所提出,故直接称之为柏拉图。
Pareto的最主要原则是“造成不良的原因有很多,但影响较大的只有一个,二个,不会超过三个,而此三个的影响度约占80%,因此经柏拉图分析后,可以很容易地找出影响80%的少数几个重要项目,而达到事半功倍之效。
目标的设定
题目选定后,此时可拟定改善的目标。
目标以数具表示,且要有达成期限,如6201产品合格率从改善前的69%提高至改善于后(*月*日)的80%。
改善期间一般约三个月左右,依问题的大小而定。
目标值的设定:
应依上级年度方针展下之目标为依据;
如上级无方针目标时,可改善现状的数据之50%作为目标值,但也有采80%者。
如:
改善前不良率为4%,则降为2%
产量达成率96%则可提升为98%
目标值太松将会失去挑战之冲劲,达成也没成就感可言;如太严,则不易达成,将会失去信心,甚至有挫折感,初期活动时以改善50%较恰当。
定目标值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。
当活动终了,目标有达成时固然得以享受成就感及喜悦,但如没有达成也不要气馁、灰心,此时要检讨出未达成目标的原因供下期改进即可,因此定目标时也不必太过保守。
目标设定之后,就要提出改善的对策。
人人都有改善的能力,处处有改善的余地;天下没有最好的,但永远有更好的。
自己现场的问题,自己最了解,自己改善最有效也最有趣。
品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作场所的问题,大效果的大对策固然好,但有时实施起来因难较大,因此小效果的小对策也是很好,小改善多了就变大改善,绝勿因善小而不为,何况品管圈活动更重要的无形效果是在全员参与、全员改善。
所谓好的改善对策是:
(1)马上可做的
(2)不必花很长时间的
(3)不必很大费用的
无法实施的对策并非好对策。
对策提出的思考——创造性思考法
品管圈活动成果之大小与对策之思考及提出关系极大,为提出有效的对策,必须活用创造性思考法,在此一一介绍,希望学员们能慢慢学习活用。
一)、5W1H
将某项事物依此六个方向去追问思考,找出任何有缺点或不满之处,继而思考其改善方案。
Who(何人):
一定要这个人做吗?
有谁可以做得更好?
到底是谁在做?
When(何时):
一定要在这个时间做好?
目前是什么时间做的?
改用别的时间是否会更好?
Where(何处):
目前在何处做?
一定要在这个地方做吗?
在别处做是否会更好?
What(什么):
在做什么?
应该还有什么要做?
有什么不必做的?
Why(为何):
为何要做?
为何要如此做?
不做不行吗?
How(如何):
目前是如何做?
为什么非如此做不可?
应如何做会更好?
二)、4M1E
Man(人):
是否有遵守标准?
技术是否足够?
是否要加以培训?
Machine(机械、设备、工具):
是否有异常状况?
制程能力是否足够?
是否妥善保养?
Material(原材料):
品质如何?
数量如何?
储存状况如何?
有无浪费情形?
Method(方法):
标准是否明确?
方法、条件是否适当?
方法是否合理?
Environment(环境):
环境之温湿度、照明是否恰当?
是否有震动或噪声?
是否有灰尘?
5S状况如何?
三)、3多原则
勉强多:
人员负荷太勉强吗?
设备负荷太勉强吗?
方法、时间、场所、库存量太勉强吗?
余欠多:
人员、设备、原材料品质及数量是否多余?
人员、设备、原材料品质及数量是否不足?
生产量是否多余或不足?
浪费多:
人员、设备、原材料有无浪费?
时间、空间有无浪费?
人力、技能有无浪费?
四)、ECRS法
E:
Elimination(剔除)可不可以剔除不要了?
C:
Combination(合并)可不可以将之合并?
R:
Rearrange(重排)顺序改一改可认吗?
S:
Simplification(简化)简单化些,不要那么复杂可以吗?
五)、改善12要点法:
1、排除:
不要可以吗?
2、正与反:
反过来可以吗?
3、正常与例外:
经常如此吗?
还是偶而?
定数与变数:
将定数固定,只管变数可以吗?
扩大与缩小:
变大会如何?
变小呢?
结合与分离:
合并会如何?
分开呢?
集中与分散:
集中在一起会如何?
分散各地呢?
附加与分散:
把它附加进去可以吗?
变换顺序:
将顺序改变会如何?
共同与差异:
差异处在哪里?
有哪些差异?
补充与代替:
只补充欠缺或用别的代替会如何?
并列与直列:
同时做会如何?
一个一个做呢?
六)、动作经济原则:
人体双手、双脚的运用如何?
工作场所之布置排列如何?
工具及设备之设计、制作如何?
七)、缺点列举法:
尽量对某项事物思考其缺点,然后再思考其改善对策,如:
这个东西有哪些缺点?
如何改比较好?
这个做法有哪些不理想之处?
如何改?
八)、希望列举法:
透过圈员们的想象,对某事物列出希望点,继而思考具体改善案,如:
这东西如能**一定会更好?
这个程序、方法如能**一定会更好?
九)、逆向思考法:
将过去的系统、经验以相反方向做思考。
如:
餐厅要侍者,不要会如何?
咖啡厅的灯光要暗淡,灯光明亮会如何?
一向往东走,改往西走是否不堵车?
客人来店买,改送到家如何?
十)、愚巧法
又称防呆法,即再愚蠢的人也可以做得很好的方法,可从形状、声音、灯光、味道、颜色、软硬等方向去思考。
如:
傻瓜相机、跳动路面、电梯超载、瓦斯味、电插头等。
八、对策的评估与试行
一)、对策的评估
所提出之对策并不一定要全部实施,因为有些对策是没有效的,有些是不可行的,有些是要大费用,有些是要很久的时间的,因此必须逐一加以评估,决定是否实施及试行之先后。
评估方向可自行设计,一般是依下列项目评分,再依得分之多少排出顺序。
可行性大5分小1分
效果大5分小1分
费用低5分高1分
期间短5分长1分
最好填入提案人,其目的有:
让提案人有成就感
对未提案之圈员有激励作用
可提高提案之件数
如果确定是由大家讨论出来的案子,而分不出到底是哪位所提时,可填入“全员”。
试行日期:
将所有对策经评估并排出顺序后,可讨论决定哪些对策要实施,哪些不实施,哪一点对策先试行,哪个后试行,再决定试行日期,并非所有对策都要在同时实施,尤其是有相互干扰的对策,对于效果大而实施困难之对策不可轻言放弃,可请求主管们共同讨讨,寻求解决之道。
担当者:
是指该案对策执行之负责人,但并非一定要该担当者亲自去执行,而是指该案担当者应设法使该案能在试行期间内确实试行并做管理。
管理者:
在某对策方案实施发生困难时,管理者应关心、协助并追踪。
二)、对策的试行
做好对策试行计划后,一定要呈核辅导员、主管,经同意后方可拭行,在试行之前必须做好准备,并对有关人员实施教导。
对策试行应注意之事项:
必须获得上司主管之同意
数据必须继续收集,作为效果确认之用
应密切注意实施状况,对发生的任何状况,无论正面或反面的,必须详加记载,作为检讨之用
试行当中,如发现有反效果或异常时,应立即停止,改试行其他对策
试行所产生之半成品、制成品,如有需要应隔离,并作妥善之处理
九、效果确认
对策试行后,到底有没有效果,必须做一确认。
如果效果不佳时,应再追加其他对策,共同克服困难,以按期达到效果。
有一点值得注意的是,有的时候虽没有直接的效果,然而有间接的效果,如不良率虽没有降低,但速度加快了,或产量虽没有进步,但成本降低了等等,这种对策应视为有效果。
效果的确认一般分改善前、改善中及改善后三段比较:
改善前:
指活动开始起至对策实施前
改善中:
指对策试行中
改善后:
指对策实施稳定后至标准化期间
效果确认的方法:
在统计分析中之“检定”是效果确认很客观的方法。
然而计算、查表较为麻烦,在一般品管圈活动中较少被应用,常用的方法有下列数种:
一)、改善前后推移图比较
不良率
平均4.0%
平均2.
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