人人参与流程改进.doc

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人人参与流程改进

让员工懂得工作的价值，让员工倾情投入新流程。

　　人类惰性和变革管理方面的书籍浩如烟海。

这说明，人们往往会抵触变革，或者出于错误的原因接受变革。

管理者对此应有足够的心理准备。

　成功的六西格玛实践者采用各种手段克服这种人类固有的对变革的抗拒。

这里仅述其一：

流程分析的一个关键要素，是认为应该将那些能增加价值的步骤最大化，并将那些不能增加价值的步骤最小化或干脆消除。

简单地说，这种增加价值的观点就是坚持只做客户认为是最基本的、期待你能完成的、并愿意为其买单的任务。

所有积极地推进过流程改进的人都知道，业务流程往往充斥着不能增加价值的步骤，这些步骤甚至可能占到整个流程的70%。

　　想象一下，如果一个部门的员工每天都努力地工作，到头来却发现自己的工作大部分都没有价值，他们会是什么感觉？

显然，他们对工作的满意度会骤然下降，并且对让他们做这些工作的领导感到失望。

这些造成低效工作的因素是在以质量为方针的公司身上不应该看到的。

然而，人毕竟是人，没有人想丢掉自己的工作。

因此，员工人人自危，唯恐失去生计。

在这样的公司强行推进质量改进活动，结果只能是弄巧成拙。

　　相反，如果鼓励员工从整体的客户服务角度去看待自己的工作，他们就更有可能从工作中得到满足感。

他们也更有理由相信，自己努力为客户增加价值的劳动最终也会被老板赏识。

这样，他们就更加愿意接受质量改进项目所倡导的建设性的、创新的变革。

培养员工的这种态度对于整个组织的成功来说是很有必要的。

　　下面的两个例子能够帮助你很好地理解这个问题。

　　海军案例：

把握任务重要性

　　在海军服役时，一名军官担任了舰上值班军官的任务。

值班军官是一个十分重要的职务，按照舰长的授权主持舰上的工作。

在出海行动中，值班军官非常忙碌，而一个错误就可能带来灾难性的后果。

经常会同时有好几个传话筒在响，刺耳的声音传递着各种消息—哨兵报告发现了一艘船，工程师报告一个小故障，导航员报告调整行进路线的时间，还有一个新的战斗演习即将开始。

　　其中，一个年轻的水兵会用最大的声音喊道，“长官，住舱甲板开始供应午餐！

”海军中把这种通过传话筒向值班军官报告情况的水兵称为传话员（phone-talker）。

通常情况下，值班军官对该消息的回答是，“收到”。

这就是在告诉传话员，值班军官听到并理解了他的信息。

因为消息是关于午餐供应的，所以一句简短的“收到”就行了。

而如果消息是说这艘船可能与另一艘船相撞，这个回答就远远不够了。

　　而且，这名年轻水兵的职责是一直重复这个消息，直到得到值班军官的回复为止。

而值班军官是在忙着答复一个无线电信号，还是在回答哨兵的报告，或者联系工程师，或者向舵手下达命令，这都不关这名水兵的事。

只要得到了“收到”这句回答，他的任务就完成了。

简而言之，传话员知道要做什么事情，但是不理解自己正在做什么。

　　有没有可能，值班军官在回答“收到”的时候根本没有理解收到的消息的意义，只是为了停止传话筒刺耳的喊声？

回答是肯定的。

考虑一下值班军官可能错过的重要消息，这样做是不是太危险了呢？

回答同样是肯定的。

　　几个月以后，军官尝试了另外一个方法。

趁着一个安静的时候，他与几个传话员谈话，问他们是否意识到自己在报告什么。

结果，每个人都承认，除了午餐和其他的行政事务以外，他们很少能够明白自己在报告什么，或者自己报告的信息对舰船意味着什么。

　　然而，所有人都很想学到这些知识，并且愉快地接受了值班军官对他们工作的关注。

值班军官于是改变了这些水兵的培训内容，开始教他们这些消息都有什么意义。

这样，每个传话员很容易就能理解，如果同时收到午餐供应的消息和舰队司令的无线电信息，值班军官会首先处理后者，然后才对前者做出回答。

　　不久，在值班军官和传话员之间有了新的合作方式。

以前，他们之间的通讯混乱而嘈杂，亟须处理的重要信息夹杂在不断重复的不重要的信息中。

而现在，信息发送者和接收者之间建立了真正有效的沟通。

这种沟通的基础是，真正理解来自所有信息方的信息。

　　这个军官的行为试验还有一个意外收获—传话员的自豪感增加了。

他们现在明白了自己的工作对于舰船、军事行动、船员的安全以及值班军官是多么重要。

他们对传递的消息和报告的认识越多，他们的自豪感就会越大。

随着自豪感的增加，他们完成工作的能力也改进了。

　　这就是一个双赢的结果。

值班军官能更好地控制情况，而传话员也能有了真正的任务。

这些水兵不仅知道要做什么，而且理解自己在做什么。

　商界案例：

理解工作价值

　　现在，我们来到这个海军军官退役后成为管理顾问的生活。

他的工作内容就是告诉人们，他们所做的很多事情其实没有什么价值，不应该再继续做下去。

许多工人立刻得出结论，如果他们所做的工作没有价值，那么他实际上是在说他们没有价值，于是就产生了抗拒心理。

他必须找到办法克服人们对变革的抗拒，从而使他作为顾问所提出的建议能够得以实施，达到帮助他们的目的。

这个时候，他原来在海军中采用过的办法就成了管理变革的关键。

　　几年前，某地区性银行的一个营业网点陷入了困境。

这个网点的工作人员负责打开装有支票的信封（这些支票是银行储户向他们的客户支付的款项），然后将这些支票存入各种小、中或大公司的户头。

另外，他们也负责处理给各政府机构的付款。

在这个网点，错误率居高不下，工作人员更替频繁，而士气则一落千丈。

很明显，如果不能针对性地转变员工的态度，让他们每天带着自豪感来上班，任何流程改进项目都无法取得成功。

　　按照他在海军中用的方法，他和顾问团队一起，把银行的工作人员按照他们所支持的行业，设计成不同的处理团队。

例如，有的团队致力于服务医疗保险提供商，有的专注于房地产买卖，还有的负责儿童抚养费。

接着，依靠一系列培训和课程，让每个人明白自己的工作有什么意义。

　　例如，这名顾问对负责房地产行业的团队说，他们处理的支票实际上就是像他们这样的人所交纳的租金。

他用现实生活的例子来解释他们认真工作的重要性：

“想象一下，如果你没有把支票存到正确的户头上去，那么将会发生什么？

一个人回到家，会发现他的公寓连同所有行李都租给了一个新住户—而这都是因为你工作的时候不够专心而造成的。

”

　　这种举例的方法收效显著。

员工工作更加专心了，因为他们现在不仅仅知道自己要做什么，而且理解自己在做什么。

他们明白工作的价值。

　　更重要的是，这个方法也有一个意外收获。

因为顾问把团队设计成只处理固定行业的账户，员工现在要对他们每天处理的特定的账户负责。

而之前，任何一个员工都可以在任何时候被要求处理任何一个账户，这样就不能对自己处理的账户建立责任感。

由于任务分派是随机的，当一个商业客户打电话来咨询的时候，在管理者中也没有人知道这个账户当天是由谁处理的。

　　采用了新制度以后，每个员工都要对自己的工作负责。

责任明确到了每一个人。

就像在海军中一样，责任感带来了自豪感。

每个团队开始跟踪错误率和生产力，并不是因为管理者要求这样，而是因为每个团队都想向其他的团队证明自己是最好的。

　　另外，以前商业客户都想向专家或经理咨询，而现在，他们希望直接与处理自己账户的人员进行沟通。

一个客户对管理人员说：

“我不想跟你谈，我想跟马西娅（Marcia）谈，是她在处理我的账户。

”很容易理解员工日益增长的自豪感：

他们的工作对客户来说是有价值的，因此，他们对客户是有价值的。

　　当这个流程改进项目结束时，被客户投诉的错误率已经降低了63%，并且降低的趋势还在保持。

生产力提高了20%，而且仍然在继续提高。

员工流失率在下降，而士气在提高。

简而言之，公司、客户和员工的情况都更好了。

　　案例小结：

流程改进关键在人

　　经理人可以从这两个例子中学到什么样的成功经验呢？

　　人是项目成功的关键。

忽视人，忽视他们可能带来的阻力，流程改进项目注定会以失败告终。

管理者和团队领导必须重视每个人的工作。

这并不是说所有的任务都能增加价值；事实并非如此。

很显然，这就是我们需要一个改进项目的原因所在。

但是，各级领导都要培养并保持一种对员工工作的认可态度。

员工如果感觉领导轻视自己做的事情，就会抗拒领导的建议，甚至可能破坏这个项目。

领导的认可态度必须是真诚的，因为假装的态度总会被戳穿。

　员工必须对自己的工作负责。

这并不是说要对那些不遵守无价值的既定程序的行为都要列出明确的处罚措施。

如果不能看到自己的劳动成果，员工会开始不关心自己做的事情。

如果领导问员工为什么要做这个工作，员工会耸耸肩回答说“我不知道”，那么这个企业的员工工作态度恶劣，质量低下，就不足为怪了。

其实，每个人都想做好工作，而优秀的领导会告诉他们如何做，并鼓励他们为达到标准而努力。

员工也会用正面的绩效成果回报企业。

然而，这个方法也意味着管理者的责任感要增强。

培训、绩效评估指标和绩效薪酬都会变得更加重要。

　　每个人都需要知道自己的工作对公司和客户做出了什么贡献。

认为自己的谋生之道没有任何价值，这种感觉给员工带来的挫折感是无法比拟的。

许多员工并不了解自己每天做的事情对公司或客户的成功或失败起到了什么作用，而管理者需要教会他们。

这样做的好处是超乎想象的。

如果员工明白自己的工作是重要的，那么他们会带着更大的热情和自豪感投入到工作中去，从而促进质量改进、生产力提高、士气高涨。

　　六西格玛质量和生产力不是只要每天按时打卡上班就可以达到的。

它来源于真正关心质量和生产力的员工。

公司的管理者必须不断地为此进行培训。

优秀的员工不应该只知道要做什么，还必须理解自己正在做什么。

　　六西格玛变革受阻怎么办

　　所有六西格玛项目的成功都离不开对变革阻力的克服。

如果用户不接受，任何流程改进计划都是注定要失败的。

所以，了解各种抗拒变革的方式，并且找到这些抗拒方式的应对方案，是成功所需的必要条件。

　　人们抵抗变革的方式有很多，最常见的有下列这几种：

　　•对新流程置之不理。

　　•不能完全或正确理解新流程。

　　•怀疑变革的有效性。

　　•批评新流程的工具或软件应用。

　　•推迟新流程的实施时间。

　　下面是这些抗拒方式的应对方案。

　　对新流程置之不理。

有人完全不理睬新流程，因为他们相信，只要没人使用，新流程只能静悄悄地消失。

对付这种抗拒方式，可以将新流程的成功与个人培训计划、年度评比或其他已建立起来的业务流程联系在一起，这样，新流程就不能被忽略了。

　　不能完全或正确理解流程。

要保证人们能适应新的流程，适当的培训是必不可少的，尤其是当他们已经熟悉了旧的流程的时候。

具体来说，试试下面的办法：

　　•沟通：

用诸如电邮的形式向员工阐述新流程。

　　•一对一培训：

有的人在小环境中更容易接受变

　　革，因为这种环境能让他们提出关心的问题，慢慢接受变革。

　　•核对单/备忘单：

这些工具能为不清楚新流程的人提供有用的建议和指导。

它们的形式多样，可以是放在个人用品旁边的一张明信片，也可以是放在内部网上的快速参考资料。

　　怀疑变革的有效性。

来自独立机构的建议能使变革的有效性更有说服力。

在其他公司或部门的类似的成功案例也能帮助员工接受变革。

如果已有了其他人的成功纪录，往往很难再反对变革。

因此，在全面展开新流程计划之前，先做好功课，准备几个成功案例。

　　批评新流程的工具或软件应用。

另一个抵抗变革的普遍方法，就是批评支持该流程的软件工具或应用缺乏灵活性。

针对这种抗拒方法，就要确保有针对这些工具和应用的反馈机制，使用户建议和持续改进成为可能。

这明显能激发用户的责任感和贡献感。

虽然并非所有的建议都会实施，但至少使双赢成为可能。

　　推迟新流程的实施时间。

有人会试图建议说现在还不是变革的时候。

说实话，从来就没有变革的好时候。

总会有一些内在或外在因素与流程改进相对抗。

然而，如果流程改进确实能带来商业利益，越早实施，其价值就能越早实现