有效辅导与激励下属的方法与技巧.ppt
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1有效辅导与激励下属主主讲:
田薇讲:
田薇时间:
时间:
1212月月1010日日管理培训管理培训管理培训管理培训2培培训训内内容容有效辅导与激励下属有效辅导与激励下属第二节:
辅导部属的条件与内容第二节:
辅导部属的条件与内容第一节:
有效辅导决定组织发展第一节:
有效辅导决定组织发展一、组织的持续发展需要人才的成长一、组织的持续发展需要人才的成长在我们所寻求的目标中,员工的成长和公司财在我们所寻求的目标中,员工的成长和公司财务指标的增长同等重要。
务指标的增长同等重要。
最根本的依靠是员工,而非策略。
最根本的依靠是员工,而非策略。
柯维与领导有约3第一节:
有效辅导决定组织发展第一节:
有效辅导决定组织发展4员工的独白:
员工的独白:
有的员工说:
有的员工说:
“首先我不是因为工资问题,因为在这里干活心情不好,首先我不是因为工资问题,因为在这里干活心情不好,出了问题班长只是抱怨我们素质低,有次有个员工出现安全事故,班长却说:
出了问题班长只是抱怨我们素质低,有次有个员工出现安全事故,班长却说:
“他要违章,我有啥办法他要违章,我有啥办法?
那么大个人又不是不懂事,出事了只能怪他自己那么大个人又不是不懂事,出事了只能怪他自己倒霉,与我无关!
倒霉,与我无关!
”有的员工说:
有的员工说:
“本身工作强度大,时间长,休息少,班长只是关心事情,本身工作强度大,时间长,休息少,班长只是关心事情,从来也不关心我,有事请假也很难从来也不关心我,有事请假也很难”。
有的员工说:
有的员工说:
“工作压力太大,很多东西我都不知道怎么做,除了自己工作压力太大,很多东西我都不知道怎么做,除了自己要做这些,还有专门的员工来检查,设故障呀,提问呀,各种现场记录检查要做这些,还有专门的员工来检查,设故障呀,提问呀,各种现场记录检查和各种操作和各种操作检查等等,一旦哪一项不合格,班长就会扣考评分或罚白卷。
检查等等,一旦哪一项不合格,班长就会扣考评分或罚白卷。
”还有的员工说:
还有的员工说:
“我在这个工作上干了两三年,还是干这个工作,也不我在这个工作上干了两三年,还是干这个工作,也不知道未来怎么样?
知道未来怎么样?
”案例分析很多员工离开公司有一部分原因是因为待遇与薪资问题,但更多的是与他的直接上级对他的管理有关,职场上有句名言:
“加入公司,离开主管”。
一项调查显示,75%雇员的离职是离开他们的主管而非公司。
在一家公司200名离职人员中,只有40人在离职时进行了薪酬谈判,期中27人因公司加薪留下来,这27人中又有25人在一年后离开。
56L只有傻瓜或自愿把自己的企业只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人,才会对教育训练推向悬崖峭壁的人,才会对教育训练置若罔闻。
置若罔闻。
-松下幸之助松下幸之助2121世纪领导人世纪领导人角色的最大转变就是角色的最大转变就是由原来的命令转变成由原来的命令转变成教师的笑容教师的笑容.彼德彼德.德鲁克德鲁克问题与现状问题与现状真的没有时间?
真的没有时间?
自己做比较快?
自己做比较快?
教了徒弟饿死师傅?
教了徒弟饿死师傅?
死活都教不会?
死活都教不会?
与其流失,不如罢手?
与其流失,不如罢手?
培训部和老板的事?
培训部和老板的事?
没有业绩提成?
没有业绩提成?
78管理者管理者顾问师顾问师教练教练辅辅导导的的角角色色9n理念全面理念全面n知识知识专业专业n见解见解独到独到n要能够授之以要能够授之以“鱼鱼”知识的专家知识的专家n引导引导思维思维n启发启发思路思路n掌握技巧掌握技巧n要能够授之以要能够授之以“渔渔”培训的老师培训的老师辅导的职责辅导的职责培训培训“鱼鱼”“渔渔”常见的常见的辅辅导陷井导陷井只重业绩,缺乏关怀关怀过度,事与愿违娇宠溺爱,不敢要求姿态过高,沟通不良心胸狭隘,缺乏真诚利益导向,忽视精神教育过于死板,缺乏灵活10有效有效辅导辅导的基础的基础11、尊重人的差异性、尊重人的差异性22、以身作则,言行一致、以身作则,言行一致33、教导、考核、发展并重教导、考核、发展并重、关爱、关爱11二、二、辅导的条件辅导的条件成功成功教教导者的特质导者的特质1、高度的专业性2、思考的前瞻性3、敏锐的观察力4、客观理性的判断力5、良好的表达能力6、培养人才的诚心1213事前事后重要系统时机三、三、辅导的时机与内容1411工作意愿;工作意愿;22工作能力工作能力岗前培训岗前培训在职培训在职培训33合作精神合作精神44自我激励自我激励15培培训训内内容容第二单元第二单元:
辅导的策略辅导的策略有效辅导与激励下属有效辅导与激励下属第二节:
辅导的方法第二节:
辅导的方法第一节:
辅导的策略第一节:
辅导的策略16建立互动伙伴关系建立互动伙伴关系行为行为塑造塑造第一节:
辅导的策略第一节:
辅导的策略营造自我成长环境营造自我成长环境实践与反思才能实践与反思才能让做事有效性让做事有效性!
学习如何有效学习如何有效1、会提问、会提问2、系统思考、系统思考3、深度会谈、深度会谈17一、一、实践与反思才能让做事有效性实践与反思才能让做事有效性行动后的反思-双向学习工作和学习互动、以反思为核心的学习环境18行为后面的想法行为后面的想法决策决策步骤步骤2行为行为步骤步骤3结果结果步骤步骤5评估评估步骤步骤4问题问题步骤步骤1检讨检讨反思反思单、双环学习单、双环学习哈佛大学心理学家研究证明一个人成功的主要取决于哈佛大学心理学家研究证明一个人成功的主要取决于他的情商指数。
他的情商指数。
情商包括:
情商包括:
自我和自我激励自我和自我激励对他人情绪的感知能力对他人情绪的感知能力善解人意善解人意人际关系能力人际关系能力19二、二、建立互动伙伴关系建立互动伙伴关系20注重合作发展注重合作发展1.注重合作首先是种观念,是把企业的利益看得注重合作首先是种观念,是把企业的利益看得高于个人利益的一种行为。
高于个人利益的一种行为。
2.信息化时代表明,谁也不能占尽先机,人与人信息化时代表明,谁也不能占尽先机,人与人之间的互补性恰恰是合作共事的基础。
之间的互补性恰恰是合作共事的基础。
3.要提倡欣赏对方、换位思考和感恩文化。
要提倡欣赏对方、换位思考和感恩文化。
21个人超越个人超越个人成长个人成长改造心智改造心智共同愿景共同愿景团队学习团队学习系统系统思考思考团队成长团队成长解决学习动力机制解决学习动力机制解决学习阻力机制解决学习阻力机制二、二、营造自我成长环境营造自我成长环境22方法方法沙盘式教育法沙盘式教育法OJT训练法训练法GROW模式模式教教育和育和辅辅导部属之导部属之第二节:
辅导的方法第二节:
辅导的方法OJT训练法训练法(OntheJobTraining)效果效果要求要求计划计划实施实施找差距找差距定需求定需求紧盯紧盯闭环闭环24OJT要领要领说明、说明、示范、示范、操作、操作、边做边说、边做边说、定期检查定期检查25GROW教练模式26行为后的想法行为后的想法目标目标步骤步骤2现实现实步骤步骤3选择选择步骤步骤5行动行动步骤步骤4沟通沟通步骤步骤1检讨检讨反思反思单、双环学习单、双环学习27沙盘式教学法沙盘式教学法让下属通过案例的分析,找寻解决问题让下属通过案例的分析,找寻解决问题的方法。
以工作中实际问题做案例。
的方法。
以工作中实际问题做案例。
解决解决问题问题培养下属的分析判断能培养下属的分析判断能力,且答案是实际可行!
力,且答案是实际可行!
281.案例要能够案例要能够讨论讨论-讨论性讨论性2.形式要生动形式要生动活泼活泼-鲜活性鲜活性3.引导要旁敲引导要旁敲侧击侧击-实时性实时性4.点评要知所点评要知所以然以然-指导性指导性1.较着眼于较着眼于逻辑分析逻辑分析2.强调员工强调员工主动参与主动参与3.解答多元解答多元性和参与性和参与1.使用时间使用时间长长效率低效率低2.案例开发案例开发难不易通用难不易通用3.人多不合人多不合作难进行作难进行优点优点关键点关键点缺点缺点29培培训训内内容容第三单元第三单元:
激励的原理激励的原理有效辅导与激励下属有效辅导与激励下属第二节:
第二节:
需求理论的运用需求理论的运用第一节:
激励的价值与信号第一节:
激励的价值与信号课前练习30你认为什么是激励?
你曾经激励自己最有效的是?
第一节:
激励的价值与信号第一节:
激励的价值与信号企业生命力?
企业生命力?
真实而无限的生命是从何而来,它来自被真实而无限的生命是从何而来,它来自被挑战、鼓舞、激励的队伍,来自组织每个挑战、鼓舞、激励的队伍,来自组织每个动人而又有魅力想法。
动人而又有魅力想法。
-GE总裁韦尔奇31激励激励就是使人的特性与环境的特性建立起适当的就是使人的特性与环境的特性建立起适当的联系,以使其能产生管理者所预期的行为联系,以使其能产生管理者所预期的行为A激发、鼓励激发、鼓励B斥责、批评斥责、批评目的目的是为了调动人的积极性、主动性和创造性32一:
激励的误区一:
激励的误区激励的误区激励是公司的事情激励是公司的事情重业务不重激励重业务不重激励激励激励=奖励奖励不就是钱的事吗?
不就是钱的事吗?
随意随意我的激励没问题我的激励没问题33权力与影响力权力与影响力34项目项目职务权力职务权力影响力影响力来源来源法定职责,由组织规定法定职责,由组织规定完全依靠个人的素质、品德、完全依靠个人的素质、品德、业绩和魅力业绩和魅力范围范围受时空限制,受权限限制受时空限制,受权限限制不受时空限制,可以超越权限,不受时空限制,可以超越权限,甚至可以超越组织原则甚至可以超越组织原则大小大小是确定的,不因人而异是确定的,不因人而异不确定,因人而异不确定,因人而异方式方式以行政命令方式实现,是一种以行政命令方式实现,是一种外在的作用外在的作用自觉接受,是一种内在影响自觉接受,是一种内在影响效果效果服从、敬畏,也可以调职、离服从、敬畏,也可以调职、离职等方式逃避职等方式逃避追随,依赖,爱戴追随,依赖,爱戴性质性质强制性地影响强制性地影响自然地影响自然地影响权力影响力权力影响力建立影响力建立影响力无影响力,就没有领导无影响力,就没有领导力,更没有有效地领导力,更没有有效地领导和管理和管理慎用权力慎用权力权力与影响力呈反比权力与影响力呈反比35影响力影响力使用权力的频率使用权力的频率员工消极症状表员工消极症状表36员工表现需要激励的信号症状1需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2不愿自动做额外的工作症状3迟到、早退或旷工,而没有令人满意的解释症状4午餐时间拖长,尽量逃避工作症状5不能按时完成工作症状6不能达到要求的工作标准症状7常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8工作出问题时尽埋怨别人症状9拒绝服从领导的指示二:
激励的信号二:
激励的信号解决问题的路径非自己而是对方决定,故诊断!
解决问题的路径非自己而是对方决定,故诊断!
动机动机本身本身痛苦与快乐他人他人赞美与压力事物事物萝卜与大棒37动机动机38我想要我想要行为?
行为?
约束性动机约束性动机创造性动机创造性动机我不得不、否则不喜我不得不、否则不喜欢事情发生欢事情发生行为?
行为?
道道39有效激励下属对人最好的激励,对人最好的激励,就是给他最需要的。
就是给他最需要的。
德鲁克管理理论三:
判断激励需求的工具分析三:
判断激励需求的工具分析40什么对于我最重要?
请你把下列内容按重要程度排队:
请你把下列内容按重要程度排队:
、个人、朋友、父母、爱人、子女、个人、朋友、父母、爱人、子女、个人、公司、家庭、国家、个人、公司、家庭、国家、健康、快乐、享受、美丽、健康、快乐、享受、美丽、权利、名誉、钱财、机会、权利、名誉、钱财、机会、友好、忠诚、正直、中庸、友好、忠诚、正直、中庸41每人内部都有五种需要层次每人内部都有五种需要层次一:
需要层次理论分析一:
需要层次理论分析第二节:
第二节:
需求理论的运用需求理论的运用需要层次论需要层次论1)一种需要基本满足,下一需要成为主导需要一种需要基本满足,下一需要成为主导需要2)已获得基本满足的需要也不再具有激励作用已获得基本满足的需要也不再具有激
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- 有效 辅导 激励 下属 方法 技巧